НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ КОМПЛЕКСНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

Экономический факультет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «Совершенствование кадровой политики на предприятии»

Выполнил студент

Специальность 080502.65

«Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»

Директор ТФ МИКБ

Бондаренко Н.А., к.э.н.

Введение

Значение и роль кадровой политики предприятия

Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

1 Характеристика деятельности ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

2 Анализ управления кадрами ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список литературы

Введение

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Кадровая политики организации образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Актуальность темы определена в теоретическом рассмотрении и практическом обосновании кадровой политики предприятия в управлении персоналом в условиях рыночной экономики.

Цель дипломной работы - исследование действующей кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и разработка методики ее совершенствования.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является: система реализации кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Предметом исследования является: отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Приоритетными вопросами дипломной работы являются: вопросы отбора и привлечения сотрудников ГУП «Щекинская ЦРА № 87», оценка персонала, организация профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.

Задачи дипломной работы:

Øраскрыть теоретические вопросы кадров и кадровой политики;

Øописать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

Øохарактеризовать численность и категории персонала ГУП «Щекинская ЦРА № 87», регламент отбора и найма персонала и повышения его квалификации;

Øвыявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Теоретико-методологическую основу работы составляют труды таких ученых как Аверин А.Н., Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Кибанов А.Я., Миндели Л.Э., Травин В.В., Дятлов В.А. и др.

Методологическую основу дипломной работы составили компаративный, структурный и метод системного анализа.

1 Значение и роль кадровой политики предприятия

кадровый политика управление

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

правилах внутреннего распорядка;

коллективном договоре.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:

Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Да, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом.

Промышленная революция XIX века кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, вынуждали руководителей организации нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкетам, отчетам. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале.

Вспоминая известную фразу Иосифа Сталина "Кадры решают все", ставшую абсолютной политической аксиомой, понимаю насколько она конкретна и значима. Ведь для настоящего времени и состояния России это утверждение является не только справедливым, но и носит характер роковой проблемы для предприятий.

Анализируя современные понятия «объекта» и «субъекта» кадровой политики, я так же вижу сущность высказывания Сталина: « Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Субъект кадровой политики - это тот, кто ее формирует и реализует».

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, имеет свои цели и задачи, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

Разработка принципов организации трудового процесса.

Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики.

В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;

отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

Поэтому кадровая политика - это сложный процесс формирования качественного трудового коллектива предприятия, требующий знаний теории социального управления и умение выражать стратегию субъекта управления в работе с персоналом.

2 Типы кадровой политики и методы ее оценки

Открытым для дискуссии остается вопрос о кадровой политике на уровне отдельной организации. Ряд авторов склонны считать, что в организации вряд ли применим термин политика, поскольку граница между политикой и кадровой работой почти незаметна. Наряду с этой точкой зрения, отрицающей правомерность кадровой политики на уровне организации, существует противоположная ей позиция. Так, Т.Ю. Базаров(1), Л.Б. Еремин(2), ссылаясь на опыт Канады и Германии, убеждены, что кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику, поскольку многие виды политики и некоторые виды стратегии касаются кадров.

В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяют кадровую политику (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Типы кадровой политики Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина

__________________

Базаров Тахир Юсупович - доктор психологических наук, профессор. Заведует кафедрой управления персоналом ИПК ГС РАГС при Президенте РФ (с 1996), является членом Ученого Совета МГУ (с 2002).

Еремин Борис Львович - профессор Международного института рекламы (Москва) и Европейского института паблик рилейшнз (Париж). Академик Российской академии естественных наук (РАЕН).

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средства для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую:

Рациональная кадровая политика. Руководство предприятия имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Авантюристическая кадровая политика. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Сравнение открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаСитуация высокой конкуренции на рынке труда.Ситуация дефицита рабочей силы.Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Эффективная адаптация за счет института наставников (опекунов), высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.Обучение и развитие персоналаЧасто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.Продвижение персоналаВозможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна головокружительная карьера за счет высокой мобильности кадров.Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда дается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.Мотивация и стимулированиеПредпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников (через контракты), определение ответственности сотрудника и организации.Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно-организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. .

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.

уровень текучести кадров. Это один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

гибкость проводимой политики. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Воздействие кадровой политики на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам по разработке продукции, организации, непосредственно управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Методика анализа эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом: собственно экономическая эффективность, степень удовлетворенности работников, косвенные показатели эффективности работы служащих. С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства (таблица 1.2).

Таблица 1.2 Показатели эффективности управления персоналом

Направления анализаПоказателиПроизводительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика; Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика. Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамика; Удельный вес брака и его динамика.Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами; Взаимоотношения с руководством; Взаимоотношения с общественностью, коллегами. Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей; Коэффициент текучести персонала и его динамика; Уровень конфликтности в коллективе.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Среднесписочное число рабочих определяется по формуле:

где Rн, Rк - количество рабочих на начало и конец года, соответственно.

Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

) по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

) по инициативе работодателя или администрации;

) в связи с выходом на пенсию.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:

где В - количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент общего оборота рабочей силы равен:

Кобщ.об.=Кпр.к+Квыб.к., (4)

где Кпр.к - коэффициент приема кадров;

Квыб.к., - коэффициент выбытия кадров.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года.

где Rув.по собс.ж. - увольнение по собственному желанию, чел.;

Rув.за нар.тр.дис. - увольнение за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.

Коэффициент замещения равен:

Кзамещ.к.=П/В, (6)

где П - количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;

В - количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.

Деятельность предприятий торговли имеет свою специфику. Труд работника торговли связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника торговли возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение, значит психологический климат является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально- психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо использовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

3 Методологические подходы к формированию кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Принципы формирования кадровой политики

Наименование принципаХарактеристика принципаНаучностьиспользование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффектКомплексностьохват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работниковСистемностьучёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результатЭффективностьлюбые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности Методичностькачественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др. От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через несколько лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Эффективность <#"justify">В общем виде формирование кадровой политики проходит через следующие этапы:

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Активная кадровая политика - это залог успешной работы предприятия. Активная кадровая политики в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Рассмотрим модель активной кадровой политики (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Формирование активной кадровой политики.

Организационно-штатная политика - это планирование <#"justify">Персонал, чел.2009г.%2010г.%2011г.%Работников с высшим образованием2141,181834,621730,91Работников со средним профессиональным образованием3058,823465,383869,09Пенсионеров по инвалидности (2 и 3-я гр.)23,9223,8523,63Пенсионеров по возрасту1631,371834,621934,55Общее число работников51-52-55-

Из таблицы прослеживается тенденция уменьшения числа работников имеющих высшее образование и рост числе работников со средним профессиональным образованием. Увеличилось и число работающих, пенсионеров по возрасту. Вывод следующий: предоставляемые условия труда, не соответствуют, актуальным на сегодняшний день, требованиям высокообразованных специалистов, отсюда и прирост текучести кадров и «старение» кадров. Данная ситуация негативно влияет на деятельность предприятия, не давая ему развиваться в ногу со временем.

Кадры не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. По статистическим данным ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в среднем за последние 3 года ежегодно увольнялись по 16 работников, что обусловлено низким уровнем заработной платы (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 Численность персонала 2009 - 2011гг.

Персонал, чел.2009г.2010г.2011г.Состояло рабочих по списку на начало года515255Принято рабочих за год162016Выбыло рабочих за год, из них:151716-по собственному желанию131612- уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины013- в связи с выходом на пенсию201Состояло рабочих по списку на конец года525555

Определим среднесписочную численность работников за 3 года(по формуле 1):

R2009=51+52/2?52 (чел.)

R2010=52+55/2?54 (чел.)

R2011=55+55/2= 55 (чел.)

Рассчитаем коэффициент приема кадров (по формуле 2):

Кпр.к.2009 = П/R = 16/52= 0,308;

Кпр.к.2010 = П/R = 20/54= 0,370;

Кпр.к.2011 = П/R = 16/55= 0,291.

Рассчитаем коэффициент выбытия кадров (по формуле 3):

Квыб.к.2009 = В/R = 15/52= 0,288;

К выб.к.2010= В/R = 17/54= 0,315;

К выб.к.2011= В/R = 16/55= 0,291.

Определим коэффициент общего оборота рабочей силы (по формуле 4):

Кобщ.обор.2009 = 0,308+0,288 = 0,596;

Кобщ.обор.2010 = 0,370+0,315 = 0,685;

Кобщ.обор.2011 = 0,291+0,291 = 0,582.

Определим коэффициент текучести кадров (по формуле 5):

Ктек.к.2009 = (13+0)/52 = 0,250;

Ктек.к.2010 =(16+1)/54 = 0,315;

Ктек.к.2011 =(12+3)/55 = 0,273.

Коэффициент замещения равен (формула 6):

Кзамещ.к.2009 = 16/15 = 1,067

Кзамещ.к.2010 = 20/17 = 1,176

Кзамещ.к.2011 = 16/16 = 1.

Среднесписочная численность работников за 3 года выросла с 51до 55 чел. (на 7,8%). Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Как в случае на ГУП Щекинская ЦРА № 87 коэффициент текучести кадров в отчетном году составил 0,273(27,3%) и в основном увольнения происходили по собственному желанию. Это говорит о сильной неудовлетворенности работников к низкой заработной плате. Но также мы видим что в отчетном году коэффициент замещения равен 1. Картина вырисовывается следующая: ГУП Щекинская ЦРА № 87 принимает на работу людей имеющих маленький опыт работы (или не имеют его совсем), происходит процесс взращивания собственных кадров, и как только работники получают свой бесценный опыт в работе, они уходят на более оплачиваемую работу. Это подтверждает вышеупомянутый рисунок 2.2, на котором мы видим, что из общего кадрового состава только 31% имеет высшее образование, а 38% пенсионеры. Планирование потребностей в персонале по структурным подразделениям (Таблица 2.3);

Таблица 2.3 Планирование потребностей в персонале на 2012 год

№п/пНаименование структурного подразделенияЧисленность персоналаСоздаваемые рабочие местаСрок реализацииКоличество человекДолжность1Аптека № 3831Фармацевт01.03.20122Аптека № 5411Фармацевт01.03.20123Аптека № 8911Провизор01.03.20124Аптека № 9411Провизор 01.03.20125Аптека № 9511Санитарка01.03.2012Итого:75--

Всего планируется открыть 5 вакансий, несложно заметить что в аптеках № 54, 89, 94, 95 - числится по 1 человеку, в этих подразделениях рабочее места создаются по причине увольнения прежних работников, а в аптеке № 38 создается дополнительное место в штате по причине высокой проходимости и большого объема покупателей. В 2013году планируется открытие 3 дополнительных вакансий, а в 2014 годы планируется создание еще 2 рабочих места.

Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. Проведем анализ расходов на содержание персонала за 2010-2011года (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 Затраты на персонал 2010-2011гг.

Вид расходов, руб.2010г.2011г.ОтклонениеОбщие издержки организации на персонал 1108950811516942427434Затраты на оплату труда 1014499210575180430188Затраты на обучение 380000-38000Затраты на финансирование социальных программ 83200088000048000Уровень средней месячной зарплаты 1625816023-235Расходы на оплачиваемые больничные листы 7451661762-12754Издержки на одного сотрудника213259,77209398,95-3860,82Уровень средних издержек на одного сотрудника за месяц17771,6517449,91-321,74Всего сотрудников52553

Из приведенной таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2011 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 427434 руб.

Затрат на обучение в 2011 году не было, в отличии от 2010 года. Это обусловлено тем, что в 2010 году 1сотрудник проходил курсы повышения квалификации, а в 2011 году из работников со стажем более 1 года все имели сертификаты. В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемые больничные листы. Уменьшение затрат по оплате больничных листов свидетельствует о том, что уменьшилось число болеющих работников, что говорит об улучшении труда.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане специалиста по кадрам (Таблица 2.5).

№ п/пПеречень мероприятийСрокиПривлекаемые силы и средства1.Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2012 год.До 20.12Бухгалтерия, заведующие структурных подразделений2.Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяцДо 03.12Заведующие структурных подразделений3.Подготовка и утверждение плана работы отдела кадров на 2012 год.До 24.12Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления)4.Беседа с заведующими подразделений и помощь в работе с персоналом.03.12 08.12 10.12 14.12 16.12Жукова В.А. Чепухина Т.Н. Красова Е.В. Серегина Л.А. Строгова М.И.5.Подготовить и сдать список сотрудников для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования04.12Специалист по кадрам6.Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы заведующего подразделения» с анализом планов работы на день и месяц08.12Заведующие структурных подразделений7.Анализ работы по приему и адаптации новых работников22.12Заведующие структурных подразделений8.Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2011 году и составление бизнес-плана на 2012 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры)До 24.12Заведующие структурных подразделений9.Анализ причин увольнения работников организации27.12Заведующие структурных подразделений10.Согласование и утверждение графика отпусков на 2012 годДо 15.12Заведующие структурных подразделений11.Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2012г и какие затраты на это потребуютсяДо 28.12Заведующие структурных подразделений12.Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2007-2009гг.До 30.12Специалист по кадрам13.Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации02.12, 06.12, 09.12, 13.12, с 10 до 11.30 чЦентр занятости, газета объявлений Из рук в руки, Моя реклама, к/а «Цветкова»14.Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2012г24.12Специалист по кадрам15.Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2012 годДо 28.12Специалист по кадрам16.Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива.До 06.12Специалист по кадрам

3 Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей ГУП «Щекинская ЦРА № 87»;

ясность в понимании проблем руководства и кадров;

побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

децентрализация власти, что улучшит деловые отношения между сотрудниками;

укрепление морали и улучшение общих отношений;

четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.

Анализа кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» позволил выявить следующее.

На ГУП «Щекинская ЦРА № 87» действует реактивная кадровая политика.

Кадровая служба осуществляет контроль за внешними или внутренними признаками состояния работы с персоналом, выясняют причины и изучают развитие кризиса:

возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива;

ощущается острый недостаток в квалифицированных сотрудниках для решения задач компании;

отсутствие ясно выраженной системы мотивации персонала к эффективной работе.

Специалист по кадрам предпринимает меры по управлению кризисной ситуацией, ориентируется на анализ и устранение причин возникновения проблем в кадровых вопросах.

В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются отдельно. Однако имеется немало трудностей, возникающих при осуществлении среднесрочного прогнозирования.

В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» за период 2009 - 2011 гг. было принято 52 человека. Большинство принятых сотрудников (в возрасте до 42 лет), имеют высшее образование или получающие таковое. Следовательно, ГУП «Щекинская ЦРА № 87» нацелена на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Каждый работник ГУП «Щекинская ЦРА № 87» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ГУП «Щекинская ЦРА № 87» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В сентябре-октябре 2010г. по распоряжению руководства был произведен необходимый ремонт и подготовка к зимнему сезону всех структурных подразделений. Благодаря этому в последующем сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания ОРЗ или гриппом.

В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» принимаются на работу специалисты, окончивших ВУЗы и получивших специальное образование, но не имевших опыта работы. Руководство ГУП «Щекинская ЦРА № 87» решило набирать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взращивать собственные высококвалифицированные кадры.

Учитывая тот факт, что ГУП «Щекинская ЦРА № 87» - остается самой или одной из самых привлекательных мест для трудоустройства молодых специалистов, руководством в целях удержания кадров, было принято не вводит испытательные сроки или урезание заработной платы во время стажировки. С целью упрощения процесса отбора для вновь принятых специалистов использовать только один метод - собеседование.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит руководство ГУП «Щекинская ЦРА № 87». В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» нет четко отработанной системы карьерного роста, и сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Мотивация ГУП «Щекинская ЦРА № 87», основана на положении о мотивации, которое утверждается генеральным директором с соблюдением требований Трудового Кодекса Российской Федерации. С положением о мотивации знакомится каждый сотрудник. Система мотивации персонала складывается из нескольких составляющих (блоков) :

а) материальная форма мотивации;

Установлены текущие и единовременные (разовые) премии

Ежемесячная надбавка к окладу денежного содержания за стаж службы (выслугу лет) устанавливается в следующих размерах при стаже службы (выслуге):

) от 2 до 5 лет - 10 процентов;

) от 5 до 10 лет - 15 процентов;

) от 10 до 15 лет - 20 процентов;

) от 15 до 20 лет - 25 процентов;

) от 20 до 25 лет - 30 процентов;

) 25 лет и более - 40 процентов.

Единовременные выплаты производятся на основании приказа генерального директора:

в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами, по итогам работы за год, за повышение профессиональной квалификации без отрава от основной работы - за счет прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

за достижения в труде и большой личный вклад в осуществление уставных задач ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Единовременные выплаты максимальным размером не ограничиваются.

Материальная помощь.

Выплачивается в случае возникновения чрезвычайных ситуаций (за счет чистой прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87» на основании приказа генерального директора по личному заявлению работника при предоставлении документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств), в следующих случаях:

смерти мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры;

значительного ущерба, причиненного жилищу работника вследствие пожара, природных катаклизмов, иных чрезвычайных ситуаций;

хищения у работника заработной платы;

длительной болезни работника, необходимости приобретения дорогостоящих лекарств, или оплаты дорогостоящего лечения;

получение увечья или иного причинении вреда здоровью;

тяжелого материального положения и иных случаях острой нуждаемости в денежных средствах.

Выплата максимальными размерами не ограничивается.

б) нематериальная форма мотивации;

продвижение по службе;

возможность профессионального обучения за счет предприятия;

корпоративные мероприятия;

предоставление знаков отличий, благодарностей, грамот (Грамота Департамента Здравоохранения Тульской области).

право приглашения друзей, близких для разового обслуживания в магазине «Оптика».

право выбора графика работы.

в) социальная форма мотивации;

обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников.

медицинская страховка.

г) самомотивация.

стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

интересное содержание труда (для офисных работников);

экономическая и социальная значимость деятельности;

хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Наиболее затратной частью расходов на содержание персонала, является фонд оплаты труда, который ведется в соответствии с требованиями трудового и налогового законодательства РФ, конвенций и рекомендаций Международной организации труда. (Таблица 2.6).

Таблица 2.6 Анализ структуры фонда оплаты труда по видам выплат

Вид оплатыГодовой фонд заработной платы2010 г.2011 г.Оплата по должностным окладам Среднее значение оклада за месяц5847504 93716127440 9284Премирование32767753414706Материальная помощь1000012000Компенсационные доплаты: -Доплаты за совмещение профессий -Доплаты за недостающего работника -Доплаты за работу в праздники 456573 132119 48646 275808440294 99806 51573 288915Стимулирующие доплаты: -за увеличение объёма выручки -за высокий уровень квалификации -процентная надбавка за стаж работы 554140 178200 48800 327140580740 195800 54400 330540Всего работников5255Итого по фонду оплаты труда1014499210575180

Из таблицы видно, что среднее значение оклада в 2011г. возросло на 279936 руб.по отношению к 2010г. за счет увеличения численности штата на ГУП «Щекинская ЦРА № 87», не смотря на незначительное уменьшение среднего значения оклада за месяц на 87 руб. по отношению к 2010г.

По той же причине наблюдается увеличение суммы премирования работников - на 137931 руб. по отношению к 2010г., и значительное уменьшение доплат за совмещение профессий и за недостающего работника.

По данным анализа структуры фонда оплаты труда рассчитаем удельный вес по каждой статье и представим данные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Расчет удельного веса по основным статьям фонда оплаты труда

Вид оплатыГодовой фонд заработной платы, %Отклонение, %2010 г.2011 г.Оплата по должностным окладам57,6457,940,3Премирование32,3032,290,01Материальная помощь0,100,110,01Компенсационные доплаты4,504,17-0,33Стимулирующие доплаты5,465,490,03Итого по фонду оплаты труда1001000,00

Удельный вес по статьям оклады и премии составляют большую часть фонда оплаты труда(90%). Компенсационные и стимулирующие доплаты составляют 10% от общего фонда оплаты труда, материальная помощь имеет незначительную долю в годовом фонде заработной платы. Имея данные об общей прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87», можно провести анализ соотношения роста среднесписочной численности предприятия и роста прибыли (Таблица 2.8)

Таблица 2.8 Анализ соотношения роста численности предприятия и роста прибыли

Показатель2010г.2011г.ОтклонениеПрибыль от продаж, руб.26645642317482545102612Среднесписочная численность, чел.52553Среднегодовая зарплата, руб.10144992105751809530188

Таблица показывает насколько была высока потребность в увеличении штата. С увеличением количества фармацевтов в некоторых аптеках, появилась возможность сокращение времени ожидания в очередях, и уделение большего внимания вопросам покупателей, что положительно сказалось на репутации ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и соответственно на прибыли предприятия (в 2011 году прибыль увеличилась на 5102612 руб. по отношению к 2010году).

Но потребность в кадрах все же осталась, ряд аптек находящихся в Щекинском районе являются единственными в поселках и какая-либо конкуренция отсутствует. Поэтому в 2012 году планируется открытие еще 5 рабочих мест.

Анализ кадрового состава позволил определить, что работников с высшим образованием в 2011г. по отношению к 2009г. стало меньше на 10,27%, что говорит о неэффективности программы по «взращиванию собственных кадров» при действующих условиях труда.

Удельный вес пенсионеров по возрасту в 2011г. составил 34,55%, что довольно много. Этот показатель естественно будет влиять на развитие ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в целом.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница ГУП «Щекинская ЦРА № 87». Матерей одиночек нет.

Учитывая специфику коллектива по половому признаку, 96,36% составляют женщины, при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение руководства к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ГУП «Щекинская ЦРА № 87» перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать.

В штате ГУП «Щекинская ЦРА № 87» числится 2 инвалида по здоровью, что говорит о внимании руководства к проблемам данного социального слоя населения.

Система отпусков в ГУП «Щекинская ЦРА № 87» отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

ГУП «Щекинская ЦРА № 87» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Это напрямую связано с основным видом деятельности предприятия. По истечению срока действия сертификата фармацевт не может продолжать свою деятельность.

1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики и фонда оплаты труда на 2012-2014гг на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

В процессе анализа кадровой политики были выявлены следующие проблемы:

) При отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

Предлагаемые мероприятия. Введение новых методов отбора кадров:

Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

Тестирование. Психологические тесты при приеме на работу бывают устными и письменными. Письменные тесты обычно используются на начальном этапе, когда кандидатов на должность несколько, и помогают провести первоначальный отсев. Письменные тесты можно разделить на такие типы: интеллектуальные (например, тест Айзенка), личностные, квалификационные и простейшие тесты.

Интеллектуальные тесты при приеме на работу служат для определения общего уровня интеллекта кандидата, его способностей к логическому мышлению и содержат числовые, пространственные и словесные задания. Иногда такие тесты составляются с привязкой к конкретной профессии или направлению деятельности.

Личностные тесты при приеме на работу обычно вспомогательны, в них нет правильных и неправильных ответов. Определенные личностные качества кандидата могут быть важны для конкретного вида деятельности, хотя и не являются основным критерием отбора. При желании можно разглядеть подоплеку того или иного вопроса и ответить "как надо", но в процессе работы в коллективе ложь с большой долей вероятности откроется.

Квалификационные тесты при приеме на работу помогают оценить уровень профессиональных знаний и навыков кандидата. При помощи квалификационного теста можно определить, например, уровень владения ПК или знание иностранных языков. Многие компании разрабатывают собственные квалификационные тесты, учитывающие их специфику работы.

Простейшие тесты при приеме на работу используются для тестирования кандидатов на низкие должности и совмещают в себе тест на интеллект и тест на квалификацию. Задания в них обычно простые, тестируются навыки восприятия и переработки информации, умение выполнять простейшие операции.

К наиболее распространенным устным психологическим тестам при приеме на работу можно отнести цветовой тест Люшера, кейсы (ситуативные задачи) и стрессовое интервью.

Цветовой тест Люшера довольно прост. Кандидату предлагают выбрать из определенного набора цвета по порядку: от наиболее до наименее приятных. Выбор делается два раза с интервалом в три минуты. Тест Люшера позволяет определить общее настроение кандидата, желаемые цели и средства эмоционального поведения.

На основании выбранных цветов можно определить и потенциальную работоспособность кандидата, о которой свидетельствует первоочередный выбор красного, желтого и зеленого цветов. Однако тест Люшера нельзя интерпретировать однозначно, поэтому его результаты подкрепляются другими тестами.

Кейсы, или ситуативные задачи, помогают определить степень "шаблонности" мышления кандидата, аналитические способности и его способность творчески подходить к решению поставленных задач. Обычно ситуативные задачи предлагаются кандидатам на важные ответственные должности, для которых необходима способность быстро принимать эффективное решение в любой ситуации.

Такие тесты при приеме на работу довольно сложны, и к ним не всегда получается быть готовым.

Стрессовое интервью при приеме на работу позволяет определить, как потенциальный сотрудник поведет себя в той или иной напряженной ситуации. Кандидата попытаются поставить в неловкую ситуацию, вывести из себя или заставить сделать то, к чему он может быть не готов.

Основные признаки стрессового интервью - это общение на повышенных тонах, большое количество не связанных между собой вопросов, которые задаются в быстром темпе, разговор на ходу, помехи во время собеседования, присутствие в кабинете посторонних людей, вопросы о личной жизни соискателя.

Центры оценки. Технология «Центра оценки» предполагает осуществление оценки сотрудников (кандидатов) в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Это многократно повышает надежность полученных данных по сравнению с результатами опросных и тестовых методик. Заключение дается не на основании того, что сотрудник заявил о себе, а на основании эффективности его действий в условиях, приближенных к будущей деятельности.

Центр оценки является единственно надежной технологией для сложных случаев, когда сотрудник оценивается применительно к деятельности, которую никогда не выполнял ранее (в случае перехода от должности специалиста к должности руководителя или в случае приглашения управленцев с опытом работы в других отраслях и организациях другого типа).

Центр оценки предполагает:

Анализ деятельности, осуществляемой в рамках данной должности.

Выделение личностно-деловых, профессионально важных качеств, необходимых для успешной деятельности.

Разработку и проведение процедур оценки, имитирующих выделенные важные аспекты деятельности.

Анализ результатов оценки в виде заключения о соответствии сотрудников требованиям должности.

Процедуры центра оценки:

Устные упражнения, которые могут осуществляться в групповой и индивидуальной форме. Имитируется принятие управленческих решений, работа в группе, обсуждения, выступления перед аудиторией, планирование и проектирование на материале текущих задач и проблем организации.

Специальные упражнения, осуществляемые в индивидуальной письменной форме. Имитируется работа с большими объемами неструктурированной и слабоструктурированной информации, планирование, проектирование, принятие решений.

Письменные задания, осуществляемые в индивидуальной форме. Включают набор тестовых и опросных методик, направленных на анализ психологических установок, мотивации и верификации личностных качеств, оцененных другими методами.

Способы повышения надежности данных. Психологическая оценка осуществляется разнообразными методами - как в групповой форме, так и при использовании индивидуальных упражнений.. Каждое значимое для должности качество оценивается несколькими экспертами или несколькими процедурами, что гарантирует высокую обоснованность заключений. Заключение о соответствии кандидата требованиям должности подготавливают и подписывают несколько экспертов. В классическом случае письменные задания проверяет эксперт, не имевший очных контактов с кандидатами (не проводивший и не наблюдавший устные упражнения), что позволяет максимально избежать предвзятости.

В результате оценки по каждому сотруднику подготавливается индивидуальное экспертное заключение. Экспертное заключение представляется собой таблицу, в которой перечислены все оцениваемые качества и дана численная оценка по каждому качеству. Формирование итоговых экспертных заключений осуществляется из расчета нечетной шкалы, обычно 5-ти или 7-ми балльной шкалы. Зачастую шкала подбирается (нормируется) таким образом, чтобы большинство оцениваемых получило средние баллы (например, от 3 до 5 по 7-ми балльной шкале).

Оценка 4 балла в таком случае означает, что качество человека в ходе оценки было проявлено в средней степени, эта оценка не сопровождается подробными комментариями, если нет особых причин для обратного (наличия разнонаправленных сильных и слабых моментов в действиях сотрудника).

Оценки 3 и 5 баллов означают соответственно, что качество человека проявлено ниже и выше среднего группы, эти оценки фиксируют проявленные слабые и сильные стороны человека и сопровождаются краткими комментариями.

Баллы 2 и 6 по какому-либо качеству говорят о выдающейся степени проявленности качества у человека и означают явное выпадение или, наоборот, проявленность качества значительно выше среднего, это качество может компенсировать или, напротив, дестабилизировать другие компетенции.

Баллы 1 и 7 в итоговых заключениях встречаются крайне редко и свидетельствуют скорее об уникальных случаях, отклонениях за пределы нормы.

По итогам оценки в экспертном заключении дается рекомендация. Формулировки рекомендаций являются стандартизованными для каждой организации, они разрабатываются и утверждаются заранее, до проведения оценки. Наиболее распространенным является разделение рекомендаций на три группы: "годен", "не годен" и "условно годен" для той или иной деятельности. Последняя группа является наиболее рабочей. Условия, при которых сотрудник может быть наиболее эффективен, развернуто фиксируются.

Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Данные методы отбора кадров применяются кадровыми агентствами, в совокупности они очень эффективны и дают много информации о кандидате на вакантное место, но как показывает статистика, большинству людей пытающихся устроиться на работу столь длительный отбор вызывает отрицательные эмоции. Применяя все предложенные методы отбор кадров может растянуться на несколько дней, оптимальным вариантом является выбор 2 любых методов в дополнение к собеседованию.

В результате специалист по кадрам будет иметь более полную информацию о кандидатах, результаты отбора можно представить генеральному директору на рассмотрение и обосновать данный выбор итогами отбора. Так же, зная о высокой нагрузке должностных обязанностей специалиста по кадрам, считаю выгодным проведение отбора кадров группами.

Это существенно экономит время и позволяет выбрать лучшего кандидата в сравнении. При групповых собеседованиях люди пытающиеся трудоустроиться являются конкурентами (соперниками) друг другу, как показывает практика, в некоторых случаях даже возникают конфликтные ситуации между ними.

Наблюдая за поведением людей, естественно, можно выделить инициатора конфликта и даже если его профессиональные характеристики выше чем у остальных претендентов брать на работу конфликтного специалиста не следует.

Учитывая специфику «женского» коллектива, можно с уверенностью сказать, что дурные настроения могут быстро разладить взаимоотношения во всем коллективе. Последствия такого разлада в итоге скажутся на итоге финансовой деятельности ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

) Увольнения по причине неудовлетворенности заработной платой. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.

Решение проблемы. Средняя заработная плата фармацевта на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» составляет около 11000, тогда как средняя заработная плата в аптеках «Твой доктор» или «Айболит» в среднем колеблется от 15000 до 17000. В основном кадры ГУП «Щекинская ЦРА № 87» переходят работать в эти аптеки. После получения диплома фармацевта или провизора не имея опыта работы трудно устроиться, ГУП «Щекинская ЦРА № 87» принимает на работу людей без опыта, обучает их. В данном случае, конечно, нужно говорить о повышении мотивации и стимулирования работников.

Судя по таблице 2.8 мы видим, что всего лишь 3 человека увеличили годовую прибыль предприятия на 5102600 рублей, а на их содержание было потрачено 628196,85 рублей. Необходимо провести анализ загруженности персонала по подразделениям, переоценить количество штатных единиц и полностью укомплектовать штат.

В разделе стимулирующих доплат « за увеличение объёма выручки» предлагаем ввести качественно новое премирование. Изначально по статистическим данным, по каждому структурному подразделению была определена средняя месячная выручка и за превышение ее нормы сотрудники подразделение получали небольшие премиальные доплаты.

Мы предлагаем установить по тем же статистическим данным максимальный размер выручки, как норму для получения премиальных. В таком случае по подразделениям будет формироваться сильный и сплоченный состав, и сама работа будет носить соревновательно - эстафетный характер. То есть каждый продавец будет стараться внести свой вклад в «общую копилку» и получить за это премиальные рассчитанные на всех непосредственных сотрудников подразделения, стимулируя друг руга на повышение результата и делясь опытом успешной торговли с более слабыми продавцами. Для ГУП «Щекинская ЦРА № 87» это будет означать только увеличение доходов.

Для удержания кадров, прошедших бесплатно курсы повышения квалификации, предлагаем заключение дополнительных соглашений о необходимости отрабатывания срока действия сертификата специалиста или свидетельства о повышении квалификации.

) Большая нагрузка на специалиста по кадрам, в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни, нет специалиста выполнявшего полный объем предписанных обязанностей.

Решение: Мы предлагаем пересмотреть трудовые обязанности секретаря. На данный момент должностная инструкции секретаря гласит:

Секретарь выполняет следующие должностные обязанности:

проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение;

выполняет машинописные и копировально-множительные работы;

контролирует качество подготовки, правильность составления, согласования, утверждения документов, представляемых на подпись руководителю.

отвечает на телефонные звонки, фиксирует и передает служебную информацию руководителю, организует проведение телефонных переговоров руководителя;

ведет прием посетителей;

обеспечивает оперативную связь со сторонними организациями и отдельными гражданами по вопросам текущей деятельности организации.

выполняет поручения руководства в пределах своей компетенции.

К этим обязанностям целесообразно добавить следующие:

вести кадровое делопроизводство, а именно:

а) оформлять приказы по личному составу;

б) вести личные карточки формы Т-2;

в) вести трудовые книжки работников;

г) оформлять трудовые договоры и изменения к ним;

д) оформлять командировочные документы;

е) заполнять листки нетрудоспособности;

ж) вести табель учета рабочего времени;

з) выдавать справки о трудовом стаже и зарплате;

Предлагаемые обязанности конечно требуют некоторой подготовки секретаря. Проведение стажировки может осуществить специалист по кадрам без отрыва от своих непосредственных обязанностей. Для этого достаточно выполняя свою работу комментировать действия и отвечать на возникающие вопросы. По времени стажировка может занять от 2 недель до 1 месяца в зависимости от загруженности специалиста по кадрам.

Данное решение позволит в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни специалиста по кадрам, выполнять секретарю кадровое делопроизводство. Так же снизится нагрузка на специалиста по кадрам в целом. Ведь планируемое увеличение численности работников на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в последующие годы приведет к увеличению объема работ специалиста по кадрам: подбор и делопроизводство, расчет уровня текучки в предприятия, учет работников нуждающихся в обучении и в учебных мероприятиях внутри и вне ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Специалист по кадрам сможет уделять больше времени на исследование возникающих проблем и разработок путей по их решению, более качественно выполнять планирование и оценку кадровых процессов. То есть сделать кадровую политику на предприятии более эффективной.

От того, насколько эффективно будет осуществляться реализация направлений кадровой политики, а, значит, и управление персоналом в организации, зависит будущее развитие ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в целом.

Приведем схему действий разработанную с учетом специфики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» для оптимизации внедрения рациональной кадровой политики (Рисунок 3.1).

) Отсутствие интернет-сайта ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Создание данного интернет ресурса позволило бы решить ряд проблем:

размещение вакансий на сайте - помогло бы сократить время и средства на работу с кадровыми агентствами. Подробное описание требований и обязанностей к должности отсеяло бы неподходящих под описание лиц, и сэкономило бы много времени.

размещение информации о предлагаемой продукции, описание, цена, наличие в подразделении. Существенное облегчение работы фармацевтов, провизоров и продавцов.

Ввиду высокого уровня знаний компьютерных программ и отличного ориентирования в сети интернет, специалист по кадрам сможет создать и внедрить сайт предприятия.

В дальнейшем данный интернет ресурс можно частично сдавать в аренду для размещения рекламы. Так же можно организовать круглосуточную он-лайн продажу и доставку лекарственных препаратов. Что на сегодняшний день не практикуется не только в Щекинском районе, но и в Туле. Данные мероприятия приносят прибыль ГУП «Щекинская ЦРА № 87», носят информационный характер и повышают рейтинг предприятия среди конкурентов.

Рисунок 3.1- Формирование рациональной кадровой политики

Предлагаемый комплекс мероприятий в целом, приблизит кадровую политику ГУП «Щекинская ЦРА № 87» от реактивной к рациональной.

Проведя анализ системы управления персоналом на ГУП «Щекинская ЦРА № 87», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях оптимизации и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Вакансии» на официальном сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87». При открытии вакансии специалист по кадрам сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также ГУП «Щекинская ЦРА № 87» сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

Дополнить официальный сайт ГУП «Щекинская ЦРА № 87» специализированным разделами «Идея» и «Вопросы», доступным только для сотрудников предприятия.

Это то, что позволит снизить текучесть кадров, повысить информированность персонала по интересующим профессиональным вопросам.

Раздел «Идея», по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего ГУП «Щекинская ЦРА № 87» или организации новых услуг в сфере деятельности предприятия.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству ГУП «Щекинская ЦРА № 87 потребуется вознаградить сотрудников морально, а в некоторых случаях, даже материально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в ГУП «Щекинская ЦРА № 87. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

Увеличить количество обучающих тренингов.

Особенно по этике общения с покупателями, формированию базы постоянных покупателей, культуры межличностного общения в коллективе с целью более эффективного обслуживания покупателей и тем самым увеличения прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

В сети интернет по адресу #"justify">Курс состоит из 7 видеоуроков:

Видеоурок № 1. Стратегии успеха.

Вы узнаете, как разрабатывать персональные стратегии успеха, какие есть факторы успеха, как использовать инструменты самосовершенствования, как готовиться к контакту с клиентом.

Видеоурок №2. Правила установления контакта.

Второй урок объяснит Вам, как подготовиться к встрече, как вступать в первичный контакт, как поддерживать долгосрочные отношения с людьми.

Видеоурок №3. Искусство задавания вопросов.

Третий урок покажет Вам, что такое техника вопросов, каковы основные преимущества метода вопросов, как использовать правила постановки вопросов, как использовать вводные фразы, какие существуют типы вопросов.

Видеоурок №4. Практики профессионального слушания.

Вы поймете, что даёт профессиональное слушание, какие есть типы слушателей, какие существуют виды слушания, что такое профессиональное слушание, какие существуют правила профессионального слушательского поведения, как использовать на практике стили профессионального слушания.

Видеоурок №5. Речевые стратегии.

Вы узнаете, что такое речевых стратегии, как их использовать в продажах, какие есть алгоритмы речевых стратегий.

Видеоурок №6. Как завершать продажу.

Вы научитесь применять правила финала продаж, узнаете, что такое золотые завершения, как работать с окончательными отказами.

Видеоурок №7. Как отвечать на возражения.

И на последнем уроке Вы научитесь отвечать на возражения. Вы узнаете, как воспринимать возражения, какие бывают типы возражений, как использовать техники выявления ложного и истинного возражения, как реагировать на возражения, как использовать пятишаговую технику присоединения к возражению.

Не обязательно отрывать от работы всех продавцов, провизоров и фармацевтов для проведения видеотренинга, достаточно ознакомить с ним заведующих всех структурных подразделений, а они в свою очередь ознакомят свой состав.

Существует большое количество разнообразных тренингов нацеленных на достижение разнообразных целей от идеального психологического климата в коллективе, до лидерских тренингов для руководителей. Эффективность от тренингов зачастую на лицо.

Разработать «Путеводитель для нового сотрудника ГУП «Щекинская ЦРА № 87».

Его можно разместить как на сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87», так и в печатном виде и выдавать новым сотрудникам сразу после принятия на работу.

Необходимость его внедрения напрямую связано в высоким уровнем текучести кадров. Ведь не секрет, что в первые месяцы работы многие новички занимают пассивную или выжидательную позицию, что существенно снижает их продуктивность. Боязнь совершить ошибку или неправильное действие, получить негативную оценку коллег и руководства отрицательно сказывается на эффективности работы не только нового сотрудника, но и бизнеса в целом.

Хорошо составленный путеводитель должен содержать ответы на следующие вопросы нового сотрудника:

Где я работаю? - структура Компании, понимание бизнеса;

С кем я работаю? - люди, окружение;

Каковы стандарты, регламенты и правила Компании? - принципы деятельности;

Что мне нужно делать в первое время работы? - план действий;

Куда и как я смогу вырасти в Компании? - перспективы;

К кому я могу обратиться за помощью? - поддержка.

Путеводитель способен помочь новичку быстро освоиться в новых условиях, лучше понять особенности корпоративной культуры, познакомиться с существующими традициями, правилами и стандартами работы, узнать о перспективах своего развития на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и многом другом.

Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе.

3.3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

В результате работы предложенных мероприятий может быть как следствие:

Рационально использовано рабочее время.

Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени. Рассчитаем экономию рабочего времени по данным 2011года.

Фонд рабочего времени специалиста по кадрам, составит 1728 час/год. Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (невыходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.

За год в среднем принимается в ГУП «Щекинская ЦРА № 87» (16+20+16)/3= 17 человек (за 2009-2011гг).

На проведение 1 собеседования уходит около 20 минут рабочего времени, далее составляется список с контактными данными и краткой характеристикой кандидатов желающих трудоустроиться. На составление 1 списка в среднем используется 10 минут. В бумажном архиве специалиста по кадрам содержится 26 экземпляров подобных списков, в каждом по 5 претендентов на вакантные места, итого 130 претендентов за год. Просмотр 1 списка составляет 5 минут.

На проведение собеседований в год расходуется:

*20= 2600 мин., где 130 - общее число претендентов, а 20 - количество минут затраченных на 1 собеседование.

На составление списков в год расходуется:

*10=260 мин., где 26 - годовое количество списков, а 10 - количество минут затраченных на составление 1 списка.

На рассмотрение и утверждение 1 сотрудника из списков, специалист по кадрам совместно с генеральным директором расходуют:

*5=130 мин., где 26 - общее количество списков, а 5 - количество минут затраченных на просмотр 1 списка

На рассмотрение и утверждение к 17 случаям необходимости в приеме сотрудников из списков в год расходуется:

*130=2210 мин., где 17 - необходимое количество человек для трудоустройства, а 130 - количество минут на рассмотрение и утверждение 1 кандидата из списков.

Итого за год на отбор, рассмотрение и утверждение расходуется:

(2600+260+2210)/60= 84 ч. 30 мин., где 2600 - годовой расход времени (минут) на проведение собеседований, 260 - годовой расход времени (минут) на составление списков, а 2210 - годовой расход времени (минут) на рассмотрение и утверждение к 17 случаям необходимости в приеме сотрудников из списков.

Тогда как при ведении более качественного отбора персонала методами: резюме, собеседование, тестирование (возможно групповое) в год, из расчета на 130 претендентов, будет потрачено:

Изучение резюме - 1минута, благодаря резюме соответственно снизится время на проведение собеседования и составления списков, так как краткая и необходимая информация о кандидате уже получена. В итоге время на собеседование снизится до 10 минут и будет заключаться в прояснении, интересующих специалиста по кадрам, моментов.

Изучение 1 резюме, опубликованного на сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87», займет также 1 минуту, а обзвон заинтересовавших кандидатов, с целью приглашения на собеседование и тестирование, целесообразно поручить секретарю. Преимущество работы через сайт заключается в моментальном отсеивании претендентов не удовлетворяющих требованиям ГУП «Щекинская ЦРА № 87», без затрат времени на проведение собеседования.

Оптимальный вариант для проведения тестирования это собрание групп кандидатов на вакантные места. Организовывается в один день с собеседованием, группой не более 5 человек, за год формируется 26 групп. Если на явка на собеседование составляет более 5 человек, тестирование необходимо перенести на следующий рабочий день, в целях сокращения времени ожидания соискателей и сохранения качества проведения тестирования. Проведение тестирования 1 группы соискателей составляет 25 минут. Оценка результата одного теста будет занимать около 5 минут. Рассмотрение и утверждение 1 кандидата также будет происходить совместно с генеральным директором, но путем просмотра резюме. Конкурс на одно вакантное место при утверждении генеральным директором предлагаю снизить до 3 человек, в этом случае к рассмотрению поступит 51 экземпляр резюме вместо 130.

На изучение одного резюме в год планируется расходовать:

*130=130 мин., где 1 - количество минут на изучение одного резюме, а 130 - общее число претендентов на вакантные должности.

На проведение собеседований в год планируется расходовать:

*130=1300 мин., где 10 - количество минут на проведение 1 собеседования, а 130 - общее число претендентов на вакантные должности.

На проведение тестирования в год планируется расходовать:

*25= 650 мин., где 26 - количество сформированных групп за год, а 25 - количество минут на проведение тестирования 1 группы.

На оценивание результатов тестирования в год планируется расходовать:

*5= 135 мин., где 130 - общее число претендентов на вакантные должности, а 5 - количество минут на оценивание 1 теста.

На рассмотрение и утверждение 1 кандидата на вакантное место, совместно с генеральным директором в год планируется расходовать:

*51=51 мин., где 1 - количество минут на изучение одного резюме, а 51 - количество резюме на рассмотрение за год.

Итого на качественный отбор персонала 3 методами, за год планируется расходовать:

1300+650+135+51/60= 37 ч. 45 мин.

В результате внедрения данного мероприятия у специалиста по кадрам сократится время на отбор персонала на 46 ч. 45 мин. и составит 37 ч. 45 мин. за год, повысится уровень качеств отбора персонала, что благоприятно скажется на уменьшении уровня текучести кадров.

Экономический эффект от создания интернет-сайта ГУП «Щекинская ЦРА № 87» можно рассчитывать по нескольким направлениям, так как он является многофункциональным: упрощает кадровую работу, продвигает реализацию предлагаемой продукции, служит для улучшения работы руководства и сплоченности коллектива. Но сайт ГУП «Щекинская ЦРА № 87» как самостоятельный ресурс может отдельную прибыль.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Совершенствование кадровой политики на предприятиях в современных условиях столкнулись с задачей выживания и успешного развития в условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новых представлениях о роли персонала в организации. Качественно новые аспекты кадровой политики - ключ к решению проблемы. Но пока сложно говорить о реальных позитивных изменениях в кадровой политики предприятий. Управление персоналом предприятия ведется раздробленно разными структурными подразделениями, отсутствует полностью или частично качественный внутренний аудит и мониторинг персонала, коэффициент уровня использования кадров не отражает реалий и т.д.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся, по мнению Л. В. Клеймёновой, следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда .

Одним из лучших способов по мнению по формированию кадровой политики является проведение мероприятий. Такие мероприятия обычно проводятся в рамках предприятия или цеха и состоят в проведении опроса или иного сбора информации, предназначенного для этой цели. Опросы нацелены на выявление мнений служащих о различных аспектах своей собственной деятельности предприятия в целом. На основании полученной информации руководство принимает меры, улучшающие условия, которыми работники недовольны, либо пытается изменить отношение служащих к этим факторам.

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information

Enter the password to open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Close

Preparing document for printing...

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (Н И У « Б е л Г У ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Совершенствование кадровой политики организации Дипломная работа студента очного отделения 4 курса группы 05001241 Щупко Дмитрия Витальевича Научный руководитель ст. преподаватель Миненко Н.В. Рецензент Белгород, 2016

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.................................................................................. 7 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации................................................................................................................. 7 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды…..11 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики………………………………………………………………………………………… .22 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074................................................................. 29 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ............................................................................................ 29 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации..................................................................... 45 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ......................................................................... 53 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ.................. Ошибка! Закладка не определена. 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политикиОшибка! Заклад 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики................................................................ 78 ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................................... 82 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................................. 86

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследования. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира проблема в области работы с персоналом. Персонал является неотъемлемой частью любой организации, взаимодействие т.к. людей, любая организация объединенных общими представляет целями. собой Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Для эффективного управления персоналом в бизнесе, предприятие нуждается в целостной системе с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. В условиях современной экономики кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области. Несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления социального кадровой политики, управления и некомпетентность отечественных ориентирующие социальную кадров на политику, организацию социальная и руководителей значительно ослабляет данные преобразования. В данный момент от кадровой политики зависит жизнеспособность страны, ее стабильность, устойчивость и эффективность. Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика -это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и

4 приоритетов предприятия и его работников. Основополагающим принципом кадровой политики считается подбор и расстановка кадров по деловым и личностным качествам работников. Деловые качества работников принято оценивать по их общеобразовательной подготовке, практическому опыту работы, умению эффективно выполнять свои служебные обязанности. Реализуя задачи кадровой политики, банк достигает стратегических целей управления персоналом, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства. Во многих кредитных организациях кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала, не связана со стратегией развития предприятия или организации, и это, несомненно, приводит становится к потере разработка конкурентоспособности. кадровой политики, Острейшей проблемой ориентированной на стратегические цели организации. В данной связи принципиальной проблемой являются вопросы кадрового менеджмента, позволяющего наиболее отлично применять потенциал работников, а также соперничество, которую банки водят на рынке труда за экспертов высочайшего класса. Только профессиональные и взрослые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или сервисы конкурентоспособными. Различные теоретические аспекты трудности формирования и развития кадровой политики на предприятии осмотрены в работах российских и зарубежных экспертов и профессионалов в отечественной и зарубежной литературе. В то же время, практические нюансы вопросов формирования и развития кадрового менеджмента как инструмента стратеги управления персоналом в российском банке открыты мне полностью и представляют интерес для изучения. Для компаний банковской сферы особенно актуальны трудности устойчивого развития, где стабильность является гарантом прочности и

5 условием привлечения покупателей. Являясь большими корпорациями, банки нередко сталкиваются с кадровыми проблемами, посреди которых утрата или недостаток обученных служащих является одной из самых серьезных проблем. Поэтому разработка стратегии управления персоналом, сознание роли кадровой политики в стратегическом менеджменте банка чрезвычайно актуальны. Все изложенное в совокупности определяет актуальность выбранной темы и объективную необходимость проведения исследования по проблеме совершенствования кадровой политики в организации. Степень научной разработанности. В отечественной литературе до начала 90-х годов ХХ века практически не рассматривались вопросы деятельности кадровой службы в организациях и проблемы формирования и реализации кадровой политики. В последние годы о необходимости смены концепции кадровой политики и отношения к персоналу начали говорить многие отечественные ученые: Э.А. Базаров, П.В. Журавлев, Г.Г. Зайцев, Л.В. Ивановская, В.Г. Мартынов, В.Г. Игнатов, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Э.А. Уткин, С.В. Шекшня, Е.Г. Антосенко, П.Г. Бойдаченко, В.И. Герчиков, В.А. Дятлов, М.И. Магура и др. В их исследованиях существует достаточно большое число трактовок кадровой политики. В настоящее время все процедуры кадровой работы в организациях освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Цель исследования: анализ кадровой политики конкретной организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Объект исследования: ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Предмет исследования: система кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Задачи исследования:  обобщить теоретический опыт по проблеме кадровой политики;

6  проанализировать систему управления персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  оценить состояние кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  разработать систему мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  провести оценку социально – экономической эффективности работы. Практическая значимость работы определяется ее направленностью на повышение эффективности деятельности организации путем решения проблем управления человеческими ресурсами в банке. Информационная база: Теоретической и практической базой исследования послужили труды российских и зарубежных экономистов, статьи из периодической печати, материалы и внутренняя документация ПАО Сбербанк, интернет. Методы исследования: методы организации исследования (сравнительный, лонгитюдный); эмпирические методы (анкетирование, тестирование, наблюдение, контент-анализ); методы обработки данных (качественный и количественный анализ с применением математической статистики); метод интерпретации результатов исследования (структурный метод). Структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

7 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов . Кадровая политика - это система норм и правил в области управления персоналом, которые должны быть поняты и определены определенным образом, ведущий человеческий ресурс в соответствии со стратегией компании. Это определение подчеркивает интеграцию сферы управления персоналом в общей деятельности организации, а также тот факт, что осведомленность о правилах и положениях кадровой работы всеми субъектами организации. В узком смысле кадровой политики - набор конкретных правил, предпочтений и ограничений в отношении работников и организации. Под кадровой политики понимается формирование стратегии кадровой работы, постановка целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях в данный этап развития организации. Разные авторы по-разному трактуют определение кадровой политики. В справочной литературе политика персонала рассматривается в качестве стратегии, формирование общего хода развития и рационального использования персонала, управление персоналом, формирование

8 требований к кадровой деятельности, в соответствии с его набора, подготовки и управлении, основные подходы к решению кадровых проблем. По словам Ф.У. Тейлора, кадровая политика - это развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и благополучия, а также найма, подготовки и размещения работников на рабочие места, где они могут обеспечить наибольшую выгоду, и так далее. А. Файоль, определяет кадровую политику в качестве одного из ключевых элементов функции стратегического управления, которая относится к принципам "постоянства состава персонала" . Но самое краткое определение кадровой политики дает А.Я. Кибанов. По его мнению, кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по разработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание квалифицированных и высокой сплоченной команды, способная оперативно реагировать на изменение спроса на рынке, принимая во внимание стратегию развития организации . Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в организации политики показана на рисунке 1.1. . Основными разновидностями считаются кадровая политика,обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование кадровой политики.

9 Кадровая политика не всегда четко определена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени тяжести, она существует в каждой организации. Экономическая политика организации Социальная политика организации Научно-техническая и технологическая политика Кадровая политика организации Организационнопроизводственная политика организации Политика в области: - планирования и маркетинга персонала; - найма и учета персонала; - трудовых отношений; - условий труда персонала; - развития персонала; - социального развития; - мотивации поведения персонала; - правового обеспечения управления персоналом Информационная политика организации Рис.1.1 Место и роль кадровой политики в политике организации Кадровая политика находит свое отражение в философии организации, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил отношений с персоналом при условии достижения глобальных целей предприятия . Выбор кадровой политики зависит от ситуации, в которой организация, а также его потребности. Основные принципы формирования кадровой политики организации отдельных областей: 1. Управление персоналом организации:

10 - принцип равного необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (необходимость добиваться честного компромисса между руководством и работниками, а не давать предпочтение интересам организации). 2. Наем, подбор и расстановка персонала: - принцип соответствия (соответствие объема работы, полномочий и обязанностей человеческих возможностей); - принцип профессиональной компетентности (уровень знаний, который соответствует требованиям положения); - принцип практических достижений (опыта, необходимых навыков лидерства (организация собственной работы и работы подчиненных)); 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: - принцип конкурентоспособности (отбор кандидатов на конкурсной основе); - положение для конкретной позиции по индивидуальной программе; - Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и способностей (оценка производительности, интервью, выявление тенденций и т.д.). 4. Оценка и аттестация персонала: - оценка принципа выбора показателей (система показателей, принимая во внимание цель оценки, критерии оценки, оценка частоты); - принцип оценки квалификации (пригодности, определяющего знания, необходимые для осуществления этого вида деятельности); - принцип оценки выполнения задач (оценка эффективности). 5. Развитие персонала: - принцип обучения (необходимость пересмотра частоты должностных инструкций для постоянного развития персонала); -принцип саморазвития (способность и способность к саморазвитию). 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

11 - соблюдение принципа оплаты объема работ и труда(эффективная система оплаты); - принцип мотивации (факторы стимулирования, влияющие на эффективность труда) . Основные принципы кадровой политики представлены в таблице 1.1. Суть кадровой политики - в формировании стратегии управления кадровыми ресурсами, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации . Таблица 1.1. Основополагающие принципы формирования кадровой политики Принцип Научность Характеристика принципа Использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект. Комплексность Охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников. Учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального Системность эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться Эффективность через результаты хозяйственной деятельности. Качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех Методичность случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик. Кадровая политика для организации является своего рода «ядро», на котором покоится весь персонал работает, и опорной точкой для формирования стратегии развития кадровых ресурсов. Она должна не только создать благоприятные условия для работы, но и обеспечить условия или двигаться вверх по карьерной лестнице. 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды

12 При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно стабильность связаны определенные ожидания работников, с другой стороны, в формировании кадровой политики - динамичный, который корректируется в соответствии с изменениями, которые он не смог предсказать. Стабильностью должны быть те стороны, которые сосредоточены на интересах персонала и связаны с организационной культуры предприятия. Формирование человеческих ресурсов в области кадровой политики включает в себя определение принципов взаимодействия между бизнес-единицами, принципы кадровой размещения, разработка подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате, а также содействие его работе, определяя характер отношения между руководителями и подчиненными (стиль управления). В то же время он разработал основные положения о безопасности и гигиене труда, а также определяет принципы и подходы к решению (и предотвращение возникновения) конфликтов Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, организации и традиции экологических факторов. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Следующие аспекты должны быть приняты во внимание при формировании кадровой политики:(Рисунок 1.2) - разработка общих принципов кадровой политики, определение целей и приоритетов; - организационная и кадровая политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и персонала, создание кадрового резерва; - информационная политика - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление контроля персонала;

13 - финансовая политика - формулирование принципов распределения средств для обеспечения эффективной системы мотивации и стимулирования труда; - политика развития персонала - обеспечить повышение квалификации персонала программы, создание команды, обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; - оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации ее управления персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала . 6 Оценка результатов деятельности 5 Политика развития персонала 1 Общие принципы Формирование кадровой политики 4 Финансовая политика 2 Организационноштатная политика 3 Информационная политика Рис. 1.2 Аспекты формирования кадровой политики При формировании кадровой политики необходимо учитывать: 1. Соблюдение кадровой политики государственной социальноэкономической политики, правовых и социальных норм. 2. Рассмотрение человека в единстве технологических, экономических, социальных, организационных, демографических и других аспектов развития - как цель и как средство развития. 3. Сосредоточьтесь на достижении максимально производительности в сочетании с политикой реализма персонала. возможной

14 4. Сочетание в кадровой политике стратегических и оперативных целей и средств их достижения. 5. Обеспечение демократии, прозрачности и динамизма кадровой политики. Формирование кадровой политики можно разделить на следующие этапы. На первом этапе, формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей организации, разработка программ, управление персоналом, путей достижения целей, поставленных на первом этапе. Цели и задачи кадровой политики определяются на основе основных положений правовых документов, из набора по обеспечению целей и задач эффективного функционирования организации и ее подразделений членов. Основной целью кадровой политики является полностью исполнение квалификации кадрового потенциала. Эта цель может быть достигнута путем предоставления каждому работу в соответствии со своими способностями и квалификацией. На втором этапе, персонал контроля, разработаны диагностические процедуры и прогнозирования кадровой ситуации. Эта фаза состоит из трех блоков: 1) Требования к качеству для работников, которые определяются на основании должностных инструкций и требований к кандидату на должность; 2) количественные требования, которые связаны с определением потребностей в персонале для должностей, квалификационных характеристик и т.д.; 3) основные принципы кадровой политики для самых важных областей: подбор и расстановка кадров, формирование и профессиональной подготовки для последующей оценки степени заработной платы, использования людских ресурсов. развития персонала,

15 Третий этап определяется выбором основных форм и управления методов персонала, инструменты планирования рабочей силы разрабатываются. На четвертом этапе штатное расписание мероприятий, определенные сроки и ответственные исполнители этих мер . На формирование и развитие кадровой политики зависит от внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды - это те, что организация как субъект управления не может быть изменен, но они должны быть приняты во внимание для правильного определения потребности в персонале и лучших источников для покрытия этой потребности. К ним относятся: - ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, сотрудничество с профсоюзами); - тенденции экономического развития; - научно-технический прогресс (характер и содержание работы, которая оказывает влияние на потребности различных специалистов, возможность обучения персонала); - нормативно-правовая база (трудовое законодательство, законодательство о безопасности и гигиене труда, занятости, социального обеспечения и т.д.).Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: - цели организации (на основе их политики в области людских ресурсов формируется); - стиль управления (централизованное или строго предпочитает принцип децентрализации - разные специалисты требуются в зависимости от него); финансовые ресурсы (это зависит от способности финансировать организацию мероприятия по управлению персоналом);

16 - организация кадровых ресурсов (связанных с оценкой возможностей в организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы); - стиль управления (они не в равной степени влияют на поведение конкретной политики в области людских ресурсов) . С учетом этих факторов, организация разрабатывает кадровую политику в рамках ограничений, установленных внешнего воздействия на организацию, и зависит от состояния внутренних факторов. Этот факт приводит к различным видам кадровой политики организаций . Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, набор принципов, форм, организационного механизма для разработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание из квалифицированных и высоко сплоченной команды способна своевременно реагировать на постоянно меняющиеся со стратегией развития организации требований рынка. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование политики звуковых кадров. Классификация непосредственного кадровой влияния политики управленческого организации персонала на на основе кадровой ситуации. На этой почве следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала, основное внимание на своих собственных или внешнего персонала, два типа кадровой политики: открытые, закрытые. Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации имеет четко определенную программу действий в отношении

17 персонала и кадровой работы сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровых ресурсов прогнозирует потребности в персонале, не имеет инструментов оценки персонала. Финансовые условия кадровых проблем, как правило, отражается на уровне информационной помощи сотрудников без надлежащего рассмотрения кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Ручной режим работы в чрезвычайных ситуациях на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая никаких попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика характерна для организаций, управление которыми осуществляет мониторинг симптомов кризиса в HR (появление конфликта, отсутствие достаточного количества квалифицированной рабочей силы для решения проблем, стоящих перед организацией, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду) и пытается решить проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, сосредоточены на понимании причин, которые привели к проблемам персонала, организации человека обслуживания такой диагноз означает существующей ситуации и адекватной ситуации. В программах проблем персонала организации, специально отобранных и обработанных, намечены пути их решения, но основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика предполагает, что управляющая компания основана прогнозы ситуации в то же время отсутствие средств влиять на кадровую ситуацию. Человеческие ресурсы таких организаций имеет не только средство диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочной перспективе. В программах организации содержатся краткосрочные и среднесрочные потребности прогнозов в персонале (качественный и количественный), сформулированный задачи по

18 развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ на персонал. Активная политика персонала характеризуется руководством организации, основанной прогнозы ее развития и соответствующие методы и средства действий персонала. Персонал людских ресурсов может разработать программу антикризисного управления, чтобы постоянно следить за ситуацией и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации в средне - и долгосрочные периоды. Кажется, что активная кадровая политика будет гораздо более эффективными, если они не только провозглашены основные цели и ценности, но ясно показывают, как (с помощью каких средств и методов) можно достичь оптимального состояния людских ресурсов и что даст каждому использование работником этих нововведений. Активная кадровая политика ориентирована на стратегические факторы успеха: - близость к рынку за счет акцента на объеме и по запросам клиентов; - услуги, необходимые с использованием соответствующих технических средств; - высокое качество продукции; - использование научно-технического прогресса и новейших технологий; - чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; - квалифицированные людские ресурсы; - адаптивные и гибкая организационная структура. Механизмы, которые могут использовать руководство в анализе ситуации приводит к тому, что причины для прогноза и программы могут быть как рациональными (реализуемым) и иррациональных (мало поддающихся алгоритмов и описания). Соответственно выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональные и авантюристические.

19 В рациональной кадровой политике и руководство организации имеет диагноз высокого качества и разумной оценки ситуации и средств влиять на него. Человеческие ресурсы организации есть не только средства диагностики персонала, но и с помощью прогнозирования кадровой ситуации в средне - и долгосрочные периоды. В программах организации предусматривают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные потребности в персонале прогнозов (количественных и качественных). Кроме того, часть плана является программой кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической политики руководства персонал не имеет качественного диагноза, обоснованный прогноз развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровые ресурсы организации, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Тем не менее, в организации программы включены человеческие ресурсы планы часто направлены на достижение целей, которые имеют важное значение для развития организации, но не учитывает изменения ситуации. План работы с персоналом в данном случае основывается на довольно эмоциональном мотивировании, но, возможно, право представительства для работы с персоналом. С увеличением влияния факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, могут возникнуть проблемы в осуществлении этой кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, с существенным изменением на рынке, появление нового продукта, который может заменить существующий ныне организации. С точки зрения работы персонала потребуется переподготовка кадров. Тем не менее, быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, имеющей довольно молодых сотрудников, чем организации, которая имеет очень квалифицированный персонал пожилого возраста. Активная кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации к потенциальным сотрудникам на любом уровне иерархии и

20 готовности нанять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того или не работал он ранее в организации или связанные с ним, Такой тип кадровой политики может быть достаточным для новых организаций, ведущих агрессивную политику проникновения на рынок, ориентированных на быстрый рост и быстрый доступ к лидирующих позиций в отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на включение нового персонала только с более низким уровнем официального, и последующее замещение происходит только среди людей в организации. Средние и верхние уровни управления непроницаемы для новых сотрудников, принятых со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной атмосферы корпоративной и организационной культуры. Сравнительная характеристика политики открытых и закрытых персонала организации представлена в таблице 1.2. вТаблица 1.2 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Открытая кадровая политика Закрытая кадровая политика Подбор персонала Ситуация конкурентоспособности на рынке труда Возможности быстрого включения в конкурентные отношения, внедрения новых подходов, предложенные новичкам Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Ситуации недостатка рабочей силы, отсутствие новых рабочих рук Адаптация персонала огранизации Обучение и развитие персонала Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Мотивация и Предпочтение отдаются Эффективная адаптация за счет институтов наставников, высокая сплоченность коллектива Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единых взглядов, общих технологией, адаптированная к работе в организации Предпочтение при назначении на вышестоящую должность всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается вопросу

21 стимулирование вопросам стимулирования (внешней мотивации) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников мотивации (удовлетворение потребностей в стабильности, безопасности) Необходимость специального инициирования процесса разработки инноваций, высокого чувства причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации Для построения кадровой политики следует разработать понимание целей, правил и методов человеческой деятельности. Человеческие действия - действия, направленные на достижение целей соответствующего персонала организации и продолжается с учетом конкретной стадии развития организации. Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий: - регулярное предоставление информации сотрудникам о стратегии и деятельности организации; - количественная и качественная планирование персонала; - структурирование и планирование расходов на персонал; - сравнение существующих и будущих требований в отношении вакантных должностей и сотрудников; - введение в специальность вновь принятых на работу молодых специалистов; - исследование рынка труда; - повышение квалификации персонала и обучение сотрудников; - гибкая структура заработной платы и пособий заряда. При составлении конкретной политики в области людских ресурсов эксперты полагаются на эти положения. Для того, чтобы выдержать конкуренцию, и, следовательно, развиваться только эффективно организацию, которая будет формировать кадровую политику, основанную на демократических принципах, на основе

22 тщательного анализа внешней среды, и точно отражает ограничения и условия функционирования организации. 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики Основные показатели, характеризующие эффективность кадровой политики: расходы на обслуживающий персонал как процент от общих расходов компании; динамика годового бюджета персонала; отношение числа сотрудников кадровых служб к общему числу работников; расходы на обслуживающий персонал на одного работника; заполнение вакансий в организации работника; объем общих расходов занятости, в том числе полученных на одного работника; процент вновь принятых на работу сотрудников общей численности рабочей силы; уровень качества трудовой жизни - результат опроса об удовлетворении их оценки потребностей работников, условий труда, морального духа, вознаграждения и т.д; число уволенных из компании по инициативе сотрудников; эффективность кадровой политики взаимодействия с другими отделами, сотрудники (на основе опроса соответствующих департаментов и сотрудников организации); оценка учебных программ; расходы на специальные программы в области проектов по управлению персоналом; своевременность и полнота решения задач корпоративных программ и планов.

23 Таблица 1.2 Показатели оценки эффективности кадровой политики Показатель Формула Расшифровка условных обозначений в формуле Экономическая результативность Кер = ТО / ВО управленческой деятельности Кер - коэфициент экономической результативности управленческой деятельности; ТО - выручка от реализации (без НДС); ВО - издержки обращения Доля расходов на управление КИУ = ВВУ / ВО КИУ - доля расходов на управление; ВВУ - административные расходы Соотношение количества управленцев к количеству работников Кз = Чау / Чсер Кз - удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала; Чау - количество управленцев; Чсер - среднесписочная численность работников предприятия Производительность труда Ппр = ТО / Чсер или Ппр = ТО / ФРЧ Ппр - производительность труда; ФРЧ - фонд рабочего времени промышленно-производственного персонала Трудоемкость товарооборота Т = Чсер / ТО Т - трудоемкость товарооборота Результативность управления РВС = ТО / Чау РВС - результативность управления Рентабельность товарооборота Ро = П / ТО Ро - рентабельность товарооборота; П - чистая прибыль предприятия Рентабельность затрат Рв = В / ВО Рв - рентабельность затрат Рентабельность использования персонала Рпер = В / Чсер Рпер - рентабельность персонала Британский эксперт в области управления персоналом Д. Гест считает, что кадровая политика должна обеспечивать:  организационная интеграция - топ-менеджмент и руководители среднего звена принимают согласованную и хорошо разработанную стратегию управления человеческими ресурсами и реализовать ее в своей оперативной деятельности, работая в тесном контакте со структурой персонала;  высокий уровень ответственности всех работников корпорации, которая включает в себя как идентификацию с базовыми ценностями

24 организации, а также стойкими, инициативный реализация целей, стоящих перед ними в своей повседневной практической работе;  функциональная интеграция - изменчивость функциональных задач, что предполагает отказ от традиционного, жесткой разграничении между различными видами работ, а также широкое использование различных форм трудовых договоров (полной, частичной и временной основе занятости, субподряда и т.д.), а также структурная адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальной и культурной инновации гибкость организационно-кадрового потенциала;  высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. В целях совершенствования работы кадровых служб, необходимо разработать и реализовать пакеты документов по кадровым ресурсам и управления социального развития. В этом пакете должны быть включены следующие документы: 1. Меры по совершенствованию работы с персоналом в условиях рыночных отношений; 2. Основные направления деятельности кадровых служб (служб управления персоналом); 3. Комплексный план научно-технической деятельности в целях развития на протяжении всей жизни профессионалов обучения; 4. Положение о непрерывных менеджеров корпоративное обучение специалистов; 5. Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности; 6. Положение комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности; 7. Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием;

25 8. Комплексная программа поэтапного внедрения системы психологической поддержки управления персоналом по отбору персонала; 9. Руководство по отбору и найму персонала; 10. Положение о порядке оплаты труда работников (единый тариф шкала); набор документов по оплате труда работников, занятых в дорожнотранспортных услугах, работников связи, жилищно-коммунального хозяйства, рабочие эксплуатации инженерных систем; 11. Программа развития системы психологического обеспечения кадровой работы . Современная кадровая политика руководит работой кадровых служб к качественному обновлению своих операций, изменения места и роли кадровых служб и значительно расширить сферу своей деятельности. Механизм реализации кадровой политики является система планов, норм и стандартов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации для персонала. Основные разновидности кадровой политики являются: кадровая политика, обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Принципы управления - основные идеи, законы и правила поведения для директоров и топ-менеджеров для реализации управленческих функций. В современном менеджменте выделяют две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Наука и практика управления разработали инструмент (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, исследования и внедрения новой системы . SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и

26 разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные стороны (S) и слабые (W) стороны внутренней среды являются факторами при анализе объекта (то есть те, на самом объекте могут влиять); возможности (O) и угрозы (T) являются внешние факторы окружающей среды (то есть те, которые могут повлиять на внешний объект и, следовательно, объект не контролируется) . Например, компания управляет свой собственный ассортимент бренда - это фактор внутренней среды, но и о торговых законов, не находятся под контролем компании - это фактор окружающей среды. Системный анализ обеспечивает системный подход к решению проблем управления персоналом, что позволяет выявить как недостатки и перспективы развития организации. Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения своих целей. Метод декомпозиции предполагает расчленение сложных явлений на более простые. Например, человек система управления ресурсами может быть разделены на подсистемы (набор, отбор, адаптация, развитие, обучение, релиз) подсистемы - на функции (например, найма подсистемы-на функцию числа сотрудников планирования, организация рекрутинга, интервью, анализ полученной информации кандидатов, организации процесса найма), функция-на лечение, -он операции (например, процедура собеседования включает в себя этапы: составление списков кандидатов, у них интервью о тревоге, определения состава комиссии, чтобы взять интервью, программу подготовки интервью, интервью, обработки результатов опроса, подведения итогов) и т.д. После рассечения необходимо воссоздать систему управления персоналом в целом, т.е. синтезированного. Последний метод замещения заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под влиянием которого разработал свое состояние, за

27 исключением других факторов. Отобранные и ранжируются наиболее значимые факторы. Сравнение методов позволяет сравнить существующую систему управления персоналом в такой хорошей организации, государственной регуляторной организации или с ее статусом в предыдущем периоде. Сравнение дает положительный результат, при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Динамический метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, а также предоставляет данные о местоположении в динамических рядов, которая представляет собой фиксированный набор параметров в определенный период времени, например, численности персонала и исключение из нее случайные отклонения. Это число отражает устойчивую тенденцию. Метод структурирования обеспечивает количественное и качественное исследование целей организации в целом и системы управления персоналом на предмет соответствия целям организации и для выполнения целей анализа, их развертывания в иерархической системе, установления ответственности объекты для конечных результатов работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. Экспертно-аналитический метод основан на привлечении высококвалифицированного управления кадровыми ресурсами, управления персоналом организации в процессе совершенствования системы управления людскими ресурсами путем определения основных направлений совершенствования, пробелов и оценки их причины. Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы управления и персонала с целью выявления степени их соответствия. Например, введение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность работы персонала отдела продаж, как и

28 время, которое они потратили на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет им выполнять более эффективно. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация этого метода является то, провести сравнительный анализ экономических и трудовых затрат на реализацию функции различных отделов организации и выбора оптимального варианта. Метод творческих встреч включает в себя тенденции мозговой атаки в развитии системы управления персоналом группой специалистов и менеджеров. Эффективность метода вытекает из того факта, что мысль, выраженная одним из участников встречи, в результате чего другие идеи, и они, в свою очередь, приводят к следующим идеям, в результате чего существует поток идей. Задача творческой встречи - выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота("банк" идей) позволяет сочетать идеи независимого выдвижения каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой встречи, чтобы найти пути совершенствования системы управления персоналом. Решение о занятости, как правило, на основе личных симпатий или антипатий, но это не всегда правильно. Процедура отбора должна принимать объективные решения с использованием различных тестов и профессиональной диагностики, такие тесты Айзенка, автоматизированная система "уровня работника Оценка профессионализма» и так далее. При приеме на работу в организации, особенно на должности технического персонала, целесообразно запросить рекомендации работодателей (чтобы избегать прогулы и т.д.) . от предыдущих

29 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сбербанк c 1841 года является историческим преемником основанных указом правителя Николая i Сберегательных касс, какие сначала были только двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть сбер касс, работавших по всей стране и даже в тяжелые эпохи помогавших сберечь живучесть российской экономики. Позже, в советскую эпоху, они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А в новейшее время перевоплотился в нынешний универсальный банк, крупную международную группу, чей бренд популярен наиболее чем в двадцати странах мира. Центрально-Черноземный банк cоздан 1 января 2001 года и обслуживает местность 6 областей - Белгородской, Воронежской, Курской, Липецкой, Орловской и Тамбовской. Центрально-Черноземный банк владеет разветвленную филиальную сеть, сильную материально-техническую базу. Услуги популяции и юридическим лицам оказывают наиболее 1, 4 тыс. подразделений банка. Основной целью деятельности Банка, согласно Устава(приложение 1) является вовлечение валютных средств от телесных и юридических лиц, воплощение кредитно-расчетных и других банковских операций и сделок с физиологическими и юридическими лицами для получения прибыли. В Уставе держатся последующие сведения: - название банка и его местонахождение(почтовый и юридический адрес); - список исполняемых им банковских операций;

30 - величина уставного денежныхсредств, резервного и других фондов, образуемых банком; - распоряжение на то, что банк является юридическим лицом и действует на коммерческой базе; - данные об органах управления банка, порядке образования и функциях. Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(Сбербанк России) сотворен в форме акционерного сообщества в согласовании с Законом РСФСР " О банках и банковской деятельности в РСФСР " от 2 декабря 1990 г. Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации. Фирменное(совершенное официальное) название Банка: Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(открытое акционерное сообщество); сокращенное название: ОАО Сбербанк России. Банк вступает в банковскую систему Российской Федерации и в собственной деятельности управляется законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка России, а также реальным Уставом. Акционерами Банка могут быть юридические и физиологические лица, в том числе иностранные, в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк формируется без ограничения срока деятельности и исполняет свою активность на основании лицензии Банка России. Уставный капитал Банка сформирован в сумме 1 000000000 рублей и поделен на 19000000 обычных акций номинальной ценою 50 рублей и 50 000 000 привилегированных акций номинальной ценою 1 рубль. Уставный капитал Банка равен общей сумме номинальной стоимости акций Банка, обретенных акционерами, и описывает малый величина богатства Банка, гарантирующего интересы его кредиторов. Предельное численность объявленных обычных акций сочиняет 10 000 000 штук номинальной ценою 50 рублей. Все акции Банка являются именными. Банк располагает простые и привилегированные акции. Банк

31 владеет совершенной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения чистой прибыли.Сбербанк показал чистую прибыль за 2015 год в размере 222,9 млрд. руб. или 10,36 руб. на обыкновенную акцию, в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Обзор основных финансовых показателей представлен в таблице 2.1. Таблица 2.1 Обзор основных финансовых показателей В млрд. руб., если не указано иное Чистый процентный доход Чистый комиссионный дох. Прочие доходы 4кв. 2015 3кв. 2015 4кв. 2014 4кв. 15/ 3 кв.15 4кв. 15/ 4 кв. 14 12M 2015 12M 2014 297,2 263,4 274,6 12,8% 8,2% 988,0 1 019,7 95,6 81,9 80,2 16,7% 19,2% 319,0 259,2 25,8 22,2 (-3,8) 16,2% -- 122,8 21,8 Доходы всего Чистый расход от создания резерва Операционные расходы Чистая прибыль Прибыль на обыкновенную Совокупный доход за период Балансовая стоимость 418,6 367,5 351,0 13,9% 19,3% 1 429,8 1 300,7 (112,7) (130,1) (106,0) (13,4%) 6,3% (475,2) (361,4) (191,7) (145,4) (177,0) 31,8% 8,3% (623,4) (565,1) 72,6 65,1 49,0 11,5% 48,2% 222,9 290,3 3,40 3,04 2,32 11,8% 46,6% 10,36 13,45 133,7 80,0 6,5 67,1% 20,6 раз 365,8 214,6 110,0 103,9 93,6 5,9% 17,5% 110,0 93,6 Ключевые денежные показатели Группы Сбербанк за 2015 год: Чистая выручка составила 222, 9 миллиардов. руб. или 10, 36 руб. на обычную акцию. Рентабельность капитала достигла 10, 2%. Достаточность капитала укреплялась в движение года, коэффициент достаточности главного капитала подрос на 30 базовых пт до 8, 9%, в то время как коэффициент достаточности всеобщего капитала завоевал 12, 6%, увеличившись на 50 базовых пунктов. Средства покупателей выросли на 27, 2% за 2015 год сравнительно 2014 года и составили 19, 8 трлн. руб., при этом средства

32 розничных покупателей возросли на 29, 1%, а корпоративных на 24, 4%, сократив зависимость от муниципального фондирования. Общий кошель кредитов до вычета запаса под обесценивание подрос на 7, 0% в 2015 году, главными драйверами стали ипотечное кредитование и коммерческие кредиты юридическим лицам, какие возросли на 12, 5% и 14, 9% поэтому. Доля Сбербанка на российском рынке ипотечного кредитования достигла 55, 6%. Отношение кредитного портфеля к средствам покупателей составило 91, 9% на фоне усовершенствования ситуации с ликвидностью. Балансовая и чистая прибыль Банка определяются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет. Чистая прибыль Банка остается в распоряжении Банка и по решению повального собрания акционеров направляется в резервный фонд, на создание остальных фондов Банка, а также распределяется между акционерами в виде дивидендов, на другие цели в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Кредитные ресурсы Банка формируются за счет: · собственных средств Банка(за исключением стоимости обретенных им основных фондов, вложений в доли роли в уставном капитале банков и других юридических лиц и остальных иммобилизованных средств); · средств юридических лиц, окружающих на их счетах в Банке; · вкладов телесных лиц, привлеченных на поставленный срок и до востребования; · кредитов, обретенных в других банках; · остальных привлеченных средств. В качестве ресурсов для кредитования может применяться прибыль Банка, не распределенная в перемещение валютного года. Банк депонирует в Банке России в установленных им размерах и порядке дробь привлеченных денежных средств в обязательные запасы, в согласовании с правилами и

33 нормативами, установленными для Банка. Банк ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую и иную отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России. Банк выполняет обязательное обнаружение информации в объеме и порядке, установленными законодательством Российской Федерации, федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг и Банком России. Наблюдательный совет выполняет сплошное управление деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции всеобщего собрания акционеров. Консолидированная финансовая отчетность отражает во всех существенных отношениях финансовое положение Группы по состоянию на 31 декабря 2015 года, которая представлена в таблице 2.2. Таблица 2.2 Консолидированный отчет о финансовом положении ПАО Сбербанк Активы (в миллиардах российских рублей) Денежные средства и их эквиваленты Обязательные резервы на счетах в центральных банках Финансовые активы, переоцениваемые по справедливой стоимости через счета прибылей и убытков Средства в банках Кредиты и авансы клиента Ценные бумаги, заложенные по договорам репо Инвестиционные ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи Инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения Отложенный налоговый актив Основные средства Активы группы выбытия и внеоборотные активы, удерживаемые для продажи Прочие финансовые активы Прочие нефинансовые активы Итого активов: 31 декабря 2013 года 1327,0 251,5 31 декабря 2014 года 2308,8 365,7 31 декабря 2015 года 2333,6 387,9 101,2 921,7 866,8 330,5 12933,7 1343,8 476,2 240,8 17756,6 1169,3 829,7 750,6 18727,8 222,0 1874,3 202,5 117,9 477,7 12,3 477,3 3,1 19,1 496,4 72,0 17,3 499,2 212,7 406,2 327,5 18,210,3 562,9 339,9 25200,8 664,5 300,3 27334,7 По итогам 2015 года ВВП сократился на 3,7%1 в годовом выражении (рост на 0,6%1 в 2014 году). Сокращение экономики продолжается 6

34 кварталов подряд, начиная с 3 квартала 2014 года, и по уровню ВВП на конец 2015 года российская экономика соответствует уровню 2011 года. Ослабление рубля, начавшееся в конце 2014 года, привело к резкому сокращению импорта, на 25,6%1 в 2015 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, которое статистически поддержало динамику ВВП. Экспортно-импортные операции - единственная компонента ВВП, которая вносит положительный вклад в увеличение данного показателя. По итогам 2015 года индекс промышленного производства сократился на 3,4%1 (в 2014 году вырос на 1,7%). Замедление темпов экономического роста происходило одновременно с ускорением инфляции, во многом обусловленным резким ослаблением рубля и введением Россией продовольственного эмбарго на импорт ряда товаров. Инфляция ускорялась в течение первого квартала 2015 года, пик был достигнут в марте 2015 года, после чего снизившийся внутренний спрос и укрепление рубля обусловили торможение роста цен. Индексация тарифов ЖКХ и повторное ослабление рубля (сказалось в основном на непродовольственных товарах) в середине 2015 года замедлили тренд на снижение инфляции. По итогам 2015 года инфляция составила 12,9%, превысив показатель 2014 года в размере 11,4%. Контроль над финансово - хозяйственной деятельностью Банка исполняется ревизионной комиссией, избираемой всеобщим собранием акционеров Банка сроком на один год в численности 7 членов. Члены ревизионной комиссии не могут быть сразу членами Наблюдательного совета, а также брать другие должности в органах управления Банка. Акции, принадлежащие собственно членам Наблюдательного совета Банка или лицам, занимающим должности в органах управления Банком, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии Банка. Банк может быть ликвидирован или реорганизован в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Все конфигурации и добавления, вносимые в Устав Банка и принятые всеобщим собранием акционеров или Наблюдательным советом в согласовании с его

35 компетенцией, регистрируются в Банке России в установленном порядке. Филиалы Банка(территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со собственным названием, а также остальные печати и штампы, имеют баланс, который вступает в баланс Банка. Изменения в Устав, связанные с изобретением, закрытием филиалов и изменением их статуса, вносятся по решению Наблюдательного совета Банка не реже 1 раза в год. Филиалы Банка(территориальные банки) возглавляются Председателями, назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы(отделения) - правящими, назначаемыми по поставленной номенклатуре. Прием на работу и сокращение работников филиалов, мнение с ними трудовых соглашений (договоров) исполняется управляющим филиала по поставленной номенклатуре. Внутренние структурные подразделения(операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты и доп кабинеты) территориального банка раскрываются, закрываются по решению правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения - по решению правления территориального банка, в организационном руководстве которого располагаться деление; внутренние структурные подразделения отделения в городке Москве - по указу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России. Органами управления Сберегательного банка РФ являются: Общее собрание акционеров, Совет банка и Совет начальников банка. Высший орган управления Сбербанка РФ - Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Общее собрание акционеров постановляет последующие вопросы: предложение годового отчета, рассматривает доклад ревизионной комиссии, доклад управления, распорядок распределения прибыли и ее применения(величина и распорядок выплаты дивидендов),

36 план развития на последующий год, описывает стратегию развития банка, выбирает Совет банка. Совет банка - верховный орган управления в период меж общими собраниями акционеров. Совет начальников банка утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из главного и 4 вице-президентов и 15 членов Совета начальников банка. Совет начальников - исправный орган банка. Основные вопросы, решаемые Советом начальников - корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исправных органов. Следующим органом управления банка является Правление. В системе Сберегательного банка создается на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления вступают, несчитая Председателя, его заместители, основной бухгалтер, руководители структурных подразделений(начальника главных управлений). В компетенцию Правления вступают вопросы кредитной политики, текущего управления банком, формирования активов и пассивов. Еще одним органом управления является Кредитный совет, создаваемый на уровне территориальных банков. В его состав вступает Председатель банка, основной бухгалтер, руководители подразделений, имеющих конкретное известие к процессу кредитования. Кредитный совет постановляет вопросы выдачи кредитов в согласовании с кредитной политикой банка. Ревизионная комиссия также является органом управления банка, создается из числа акционеров и занимается вопросами испытания годичный отчетности. Структурными подразделениями Сберегательного банка являются территориальные банки, в состав которых вступают отделения, какие в свою очередность могут обладать филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип. Функции их содержатся в последующем:

37 · управление бухгалтерского учета и отчетности, гарантирует контроль за внедрением личных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и ходом богатства банка и иных материальных ценностей, создание совершенной и достоверной информации о состоянии расчетов, ценных бумаг, обещаний, денежных итогов, запасов; · территориальный расчетный центр, задачей которого является знание счетов отделений и снабжение проведения расчетных операций, в т. ч. внутрибанковских; · экономическое управление, выполняющее функции систематизации и обобщения экономической информации в целом по территориальному банку, разбора экономических нормативов деятельности банка, разбора финансовохозяйственной деятельности, выявляет предпосылки, действующие на выручка, и разрабатывает предписания по ее увеличению, исследует эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг; · управление кредитования, собирает и обобщает информацию о выданных кредитах в целом по территориальному банку, готовит понятие и исполняет выдачу кредитов по решению Кредитного комитета, контролирует внедрение и возврат кредитов; · контрольно-ревизионное управление, исполняет врождённый контроль за деятельностью остальных подразделений банка, методом проведения документарных ревизий; · юридическое управление, гарантирует правовое снабжение деятельности банка в целом и всякого единичного подразделения; · управление вкладов и расчетов, проводит аналитическую работу по сбору, обобщению, систематизации и координации работы по обслуживанию покупателей банка, как юридических, так и телесных лиц; · управление ценных бумаг и инвестиций, проводит методологическую работу по операциям с ценными бумагами, исполняет сбор и анализ информации по исполняемым операциям, конкретно проводит операции по приобретению, продаже, хранению ценных бумаг;

38 · денежное управление, собирает, систематизирует и организует работу по операциям с иностранной валютой, исполняет методологическую работу; · управление информатики и автоматизации банковских работ, проводит работы по обеспечению средствами связи, автоматизации, электронно-вычислительной техникой, организует работу по программному обеспечению и расчетам по банковским операциям, внедрению новейших технологий и услуг с внедрением средств вычислительной техники; · управление сохранности, гарантирует внутреннюю, информационную и общую сохранность деятельности банка; · управление инкассации и кассового хозяйства, занимается сбором, доставкой и сопровождением валютных средств при перемещении их между разными подразделениями банка и вне банковских подразделений, исполняет сбор и систематизацию информации о движении валютных средств в целом по банку, ведет методологическую работу; · управление развития материально-технической базы; · управление по работе с персоналом и организационно- административным вопросам; · операционное управление, занимает особенное пространство посреди подразделений территориального скамейка, исполняя функции по предоставлению настоящих банковских услуг юридическим и телесным лицам, в то же время является базовым для воплощения функций большинства раньше осмотренных управлений и отработки методологии проведения банковских операций в системе Сбербанка. Сбербанк исполняет последующие банковские операции: - привлекает валютные средства телесных и юридических лиц во вклады(до востребования и на установленный срок); - располагает указанные больше завлеченные средства от собственного имени и за собственный счет;

39 - раскрывает и ведет банковские счета телесных и юридических лиц, исполняет подсчеты по поручению покупателей, в том числе банковкорреспондентов; - инкассирует валютные средства, векселя, платежные и расчетные бумаги и исполняет кассовое сервис телесных и юридических лиц; - приобретает и реализует иностранную валюту в наличной и безналичной формах; - привлекает во вклады и располагает ценные сплавы; - выдает банковские гарантии; - исполняет переводы валютных средств по поручениям телесных лиц без открытия банковских счетов(за исключением почтовых переводов). Банк кроме перечисленных больше банковских операций исполняет последующие сделки: - выдает поручительства за третьих лиц, предусматривающие выполнение обещаний в валютной форме; - получает права запросы от третьих лиц выполнения обещаний в валютной форме; - исполняет доверительное управление валютными средствами и другим имуществом по соглашению с физиологическими и юридическими лицами; - исполняет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в согласовании с законодательством Российской Федерации; - предоставляет в аренду физическим и юридическим лицам особые помещения или находящиеся в них сейфы для сохранения документов и ценностей; - исполняет лизинговые операции; - оказывает брокерские, консультационные и информационные сервисы. Банк вправе исполнять другие сделки в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк вправе исполнять сервис

40 экспортно-импортных операций покупателей с использованием разных денежных приборов, принятых в интернациональной банковской практике. Банк исполняет денежный контроль за операциями клиентов- телесных и юридических лиц. Банк вправе эмитировать и обслуживать пластиковые карточки интернациональных и российских платежных систем. Все приведенные банковские операции и сделки исполняются в рублях и в иностранной валюте. Банк вправе исполнять выпуск, покупку, продажу, учет, сохранение и другие операции с ценными бумагами, исполняющими функции платежного акта, с ценными бумагами, подтверждающими вовлечение валютных средств во вклады и на банковские счета, с другими ценными бумагами, а также вправе исполнять доверительное управление указанными ценными бумагами по соглашению с юридическими и физиологическими лицами. Банк владеет преимущество исполнять профессиональную активность на рынке ценных бумаг в согласовании с федеральными законами. В пределах собственной компетенции Банк гарантирует охрану сведений, элементов муниципальную тайну. Банк разглядывает формирование кадрового потенциала как главное ограничение для исполнения установленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, общее усвоение новейших товаров и технологий, продолжение возможностей и ответственности профессионалов и управляющих среднего звена требуют постановки новейших целей и ценностей системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы станет предстоящее поднятие квалификации персонала Банка, творение обществ экспертов, способных снабдить заключение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк наблюдает поднятие эффективности системы подбора, подготовки и расстановки сотрудников, улучшение системы мотивации персонала, формирование корпоративной культуры. Предстоит отыскать наилучшее сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников

41 к увеличению производительности и свойства труда, развитию инициативы, розыску новейших технологических решений. Существенно поменяется система формирования запаса управляющих сотрудников, вособенности верховного звена многообещающих управления, юных планирования профессионалов, должностного повышения роста квалификации сотрудников. Получит формирование система ротации и перемещения по горизонтали управления более обученных профессионалов. Банк станет формировать условия, позволяющие любому сотруднику воплотить творческие возможности, заполучить вероятность повышения уровня проф познаний, воспринимать систему оценки итогов его труда и перспективу должностного роста. С целью закрепления многообещающих сотрудников Банк станет помогать соотношение уровня оплаты труда профессионалов Банка уровню оплаты в водящих российских банках и денежных компаниях, вводить системы дифференцированной оплаты труда по окончательному результату работы. Высшее управление скамейка формирует и развивает организационную структуру, которая подразделений описывает банка, их количество работающих, взаимодействие и численность соподчиненность. Организационная конструкция оказывает немаловажное воздействие на реализацию кадровой политики банка. Под организационной упорядоченная совокупность структурой стабильно управления понимается взаимосвязанных частей, обеспечивающих функционирование и формирование организации как одного цельного. Организационная конструкция управления определяется также как форма деления и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой исполняется процесс управления по подходящим функциям, направленным на заключение установленных задач и приобретение намеченных целей. Высшим органом управления ОАО " Сбербанк России " является сплошное собрание акционеров(пайщиков), которое проводится не реже

42 одного раза в год. Общее управление деятельностью банка исполняет Наблюдательный Совет. Непосредственно деловитостью ОАО " Сбербанк России " управляет Правление, которое состоит из Председателя Правления, Президента(Греф Герман Оскарович), его заместителей(вице-президентов) и членов правления банка. В прибавлении 2 представлена информация о составе Наблюдательного Совета и членах правления ОАО " Сбербанк России ". Компетенция всеобщего собрания акционеров(пайщиков) содержится в последующем: 1) воспринимает решения о расширении числа соучастников или их выходе из скамейка; 2) выбирает комитет банка, ревизионную комиссию и описывает срок их возможностей; 3) воспринимает заключение о размере и изменении уставного фонда; 4) описывает величина паевого взноса; 5) заявляет утомившись банка, состояние о совете, правлении, ревизионной комиссии и вносит в них конфигурации; 6) разглядывает и заявляет годичный баланс банка, доклад о прибылях и убытках, мнение и доклад ревизионной комиссии; 7) распределяет выручка и постановляет остальные определяющие вопросы деятельности банка. Совет банка: 1) назначает и высвобождает от должности председателя и членов правления банка; 2) вносит предписания собранию акционеров(пайщиков) об увеличении(уменьшении) уставного фонда, изменении и добавлении устава банка и по иным вопросам, подлежащим рассмотрению собранием; 3) описывает главные условия предоставления кредитов; 4) постановляет вопрос об изобретении филиалов и представительств банка;

43) описывает структуру и количество банка, его филиалов и представительств; 5) контролирует работу правления. Правление банка: 1) организует и исполняет управление оперативной деятельностью банка и гарантирует исполнение решений собрания акционеров(пайщиков) и совета скамейка; 2) заявляет расположения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка; 3) постановляет вопросы подбора, подготовки и применения сотрудников; 4) рассматривает и постановляет остальные вопросы деятельности банка. При правлении банка традиционно формируются кредитный совет и ревизионная комиссия. В функции кредитного комитета вступают: 1) разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; 2) разработка заключений по предоставлению более больших ссуд. Ревизионная комиссия избирается всеобщим собранием соучастников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть выбраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в приказ ревизионной комиссии все нужные для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка. Организационная структура банка формируется из различных служб и подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности. В рамках выполнения данного исследования была проанализирована организационная структура ОАО «Сбербанк России», которая схематично представлена на рисунке 2.1

44 Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Сбербанк России» Структура управления банка является линейно-функциональной по принципу собственного построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка поэтому предлагаемым рынку банковским продуктам и исполняемым операциям(кредитование, депозитная активность, расчетные и кассовые операции, денежные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и остальные операции). Адекватно данным операциям в банке формируются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Функциональная распространенной модель моделью считается организации классической банка. Данная и более структура

45 подразумевает присутствие в банке обученных управляющих - профессионалов в соответственных направлениях деятельности. Такая организационная структура управления владеет ряд превосходств: 1) определённость заданий, определённость ответственности, т. е. формируются отличные условия для высочайшего уровня исполнительной дисциплины; 2) сбалансированность представленных работнику возможностей для исполнения функций с ответственностью за итог деятельности; 3) простота построения. Но в также время, представленная организационная структура ОАО "Сбербанк России" владеет свои недочеты: 1) управляющий нацелен на приобретение эффекта в рамках собственного подразделения, иногда в ущерб работы иного. 2) недостаточная упругость структуры, затрудняющая её перестройку в критериях быстроменяющейся среды. Задачи единичного подразделения обязаны быть увязаны с общей целью скамейка. В налаживании координации главную роль играет введение возможностей подразделения при принятии решений. Для этого в ПАО "Сбербанк России" разрабатываются должностные аннотации, где укрепляются конкретные права и повинности служащих, их возможности. Очень нередко недочеты в организационных структурах приводили даже довольно массивные и постоянные банки к кризисным ситуациям. Поэтому отбор организационной структуры, лучшим образом соответствующей внутренним и наружным причинам, определяющим активность ОАО "Сбербанк России", является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания. 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации

46 Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Среднесписочная численность работников по состоянию на 31.12.2015 г. составила - 68 чел. Для характеристики кадровых процессов рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: - коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): К пр  Количество принятого на работу персонала Среднесписочная численност ь персонала, (2.1) - коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв  Количество уволившихся работников Среднесписоная численност ь персонала, (2.2) - коэффициент текучести кадров (Кт.к.): К тк количество уволившихся работников по собственно му желанию и за нарушение дисциплины  Среднесписочная численност ь персонала, (2.3) - коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс): К пс  количество работников проработавших весь год Среднесписочная численност ь персонала, Кпр. 7 / 63  100 % = 11,1% (2013 г.) 9 / 63  100 % =14,2% (2014 г.) 14 / 66  100 % = 21,2 % (2015 г.) Кв. 11 / 63  100 % = 17,4% (2013 г.) 12 / 63  100 % = 19,1% (2014 г.) 7 / 66  100 % = 10,6% (2015 г.) (2.4)

47 Кт.к. 3+2 / 63  100% = 7 % (2013 г.) 6+4 / 63  100% = 15,8% (2014 г.) 3+3 / 66  100% = 9,09 % (2015 г.) Кпс 60 / 63 = 95% (2013 г.) 61 / 63 = 96% (2014 г.) 63 / 67 = 94% (2015 г.) Анализ основных кадровых процессов в организации проводится на основе данных таблицы 2.3. Движение рабочей силы и его динамика являются важнейшим объектом анализа. Таблица 2.3 Анализ основных кадровых процессов ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатель Численность персонала на начало года, чел. Среднесписочное число работников, чел. Принято всего, чел. 2014г 61 2015г. 62 2015г. 68 2015г. в % к 2014 80% 63 63 66 80% 7 9 14 0.2%

48 Продолжение таблицы 2.3 Выбыло всего, чел. 11 12 7 0.6% в т.ч.: - по сокращению штатов: - по собственному желанию: 6 2 1 0.16% 3 6 3 1% - за нарушение трудовой дисциплины Численность на конец года, чел. Коэффициент оборота по приему (Кпр) Коэффициент оборота по выбытию (Кв Коэффициент текучести кадров (Ктк) Коэффициент постоянства кадров (Кпс) Коэффициент абсентеизма 2 4 3 1.5% 65 63 69 0.82% 0.02 0.02 0.05 2.5% 0.03 0.03 0.02 3.1% 0.02 0.02 0.03 2.5% 95,7 94,7 92,8 96,9 0,144 0,164 Анализируя увеличению данные численности таблицы персонала 0,128 88,8 можно проследить ПАО «Сбербанк тенденцию к России» ДО №8592/074» (2013 г - 63 чел, 2015 г – 68 чел.). Наблюдается уменьшение числа выбывших работников (2013 г. - 11 чел., 2015 г. - 7 чел.), коэффициент текучести уменьшился на 6,71% (2014 г. 15,8%, 2015г. - 9,09%). Это объясняется тем, что в эти года работали молодые специалисты. В 2014 же году возник рост текучести, так как много специалистов ушли на более высокооплачиваемую работу. Из данных таблицы 2.3 заключаем положительную динамику движения рабочей силы, коэффициент текучести уменьшается за исследуемый период Таблица 2.4 Структура и укомплектованность персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатели 2013г. 2014г. 2015г. Персонал, всего в том числе 61 62 68 1. Руководители 7 8 9

49 2. Специалисты 3. Рабочие 44 43 49 10 11 10 Из данных таблиц 2.4 видно, что численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана на 7 человек, а против предыдущего года - на 9 человек и составила 97,4% и 97,1% соответственно. Также наблюдается и снижение численности рабочих в отчетном году против плана и предыдущего года на 15 человек (или на 2,72%) и 11 человек (2,37%) соответственно. Таблица 2.5 Распределение персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по возрасту Группы персонала по возрасту Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013г. 2014г. 2015г. 2013 2014 2015 До 20 2 3 2 2,6 3,7 2,6 20-30 13 16 15 16,7 19,8 19,7 30-40 28 29 28 35,9 35,8 34,3 40-50 2 12 11 26,9 24,7 28,9 50-60 9 7 7 11,5 8,6 9,2 Свыше 60 5 6 4 6,4 7,4 5,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Большинство сотрудников банка (50%) представляют наиболее работоспособную группу населения - от 30 до 50 лет. По сравнению с 2014 годом прослеживается динамика увеличения числа работающих в возрастной категории до 30 лет, что является результатом продолжения деятельности по привлечению молодых специалистов. Кадровая политика выстроена таким образом, что руководитель старается нанимать на работы молодых специалистов. Прежде всего, данная стратегия в области подбора персонала связана с тяжелой психологической

50 работой и возможностью быстрее обучить и привить корпоративную культуру, чем переобучить более опытного кандидата на открытую позицию. В банке растет доля работников старше 45 лет и работающих пенсионеров. Это связано с тем, что большая часть работников возрастной категории от 35 до 45 лет имела в 2014 году пограничное состояние возраста ближе к 45 годам. К концу 2015 года такие работники попали в категорию от 45 лет до пенсионного возраста. Таблица 2.6 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 образованию Группы персонала по образованию Численность персонала на конец года, чел Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Незаконченное высшее 2 2 5 2,6 2,5 3,9 Средне-специальное 7 7 9 34,6 38,3 42,1 Высшее 52 53 54 53,8 53,1 51,4 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.4 видно что, большинство социальных работников не имеют профессиональной подготовки, да и выполняемые функции для них совершенно новы, необходимо организовывать подготовку кадров. Несколько лет такая подготовка осуществлялась, но все курсы закрылись, а те которые существуют достаточно дорогостоящие. Таблица 2.7 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по трудовому стажу Группа персонала по трудовому стажу, лет Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2013 2015 До 5 5 8 6 6,4 9,9 7,8 От 5 до 10 17 19 18 34,6 35,8 36,8 От 10 до 15 22 21 23 39,7 37 43,4

51 От 15 до 20 15 13 14 19,3 12,3 13,2 Свыше 20 5 6 7 0 1,2 1,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.5 видно, что наибольший удельный вес 43,4% составляют работники со стажем от 10 до 15 лет. Профессионально-квалификационный уровень работников компании довольно высокий: большая часть профессионалов имеют высшее и среднее особое образование. На водящих должностях работают специалисты с огромным практичным опытом по данному профилю, владеющие важными организационными, деловыми, профессиональными и личностными свойствами, умеющие воспринимать верные решения. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются веяния к омоложению персонала, что содействует творению квалифицированного кадрового запаса. Вследствие расширения деятельности банка возникла надобность в комплекте новейших служащих. Этот процесс был агрессивно формализован. Помимо нужных профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и другие запросы(совместимость, корпоративность, знание действовать в команде и т. п.). Сотрудники Банка расположены в большей мере полагаться руководителю и давать ему преимущество принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период улучшения политики борьбы с просроченной задолженностью, заработнаяплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в совершенной мерке(премиальные возмездия сотрудники получили в половинном размере). Существует система наказаний за повреждение норм и ценностей организации. В главном система наказаний основывается на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца любой работник в качестве премии приобретает установленный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за повреждение. В Сбербанке сложилась

52 демократическая модель управления. Принятие управленческих решений исполняется при функциональном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов исполняется управляющим с привлечением конкретных профессионалов. На культуру организации подходяще действуют коллективные мероприятия. Цель - создание ощущения гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается проспект об организации фирмы - ее истории, особенностях, ценностях. Сотрудники непрерывно информируются о мероприятиях внутри фирмы и за ее пределами. Обмен информацией меж сотрудниками проистекает непрерывно по электронной почте. Традиционны коллективные празднования: День сотрудника Сбербанка, доставление результатов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось больше, профессиональные праздники непременно отмечаются вместе. Также проводятся различного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и коллективного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются критерии делового общения. Описанные меры сотворения и укрепления коллективного духа организации не являются застывшими, модифицировать, монолитными. выкристаллизовывать, тем Их непрерывно самым следует находиться в неизменном поиске оптимума для организации. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением Сбербанка России. В собственной работе отдел управляется Федеральным законодательством " О банках и банковской деятельности ", трудовым законодательством, другими законами и правовыми актами Российской Федерации, решениями Правления и Председателя, нормативными распорядительными документами Сбербанка России, распорядительными документами отделения, расположением об отделе по работе с персоналом. Таким образом, подбором и наймом персонала в Сбербанке занимается Отдел по работе с персоналом.

53 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора профессионалов; персонала обеспечить – сформировать организацию сплоченную работниками; команду отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и анализа численности персонала, дает обеспечения подготовить задание начальнику соответствующее отдела объявление о кадрового возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства СМИ (чаще всего, это интернет – сайты Rabota.ru, HH.ru, Superjob.ru). Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства. Используются в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика. Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.8.

54 Таблица 2.8 Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 № Внешние источники 1 СМИ: объявления в газетах 2 Обращение к агентству занятости ВУЗы 3 Таким образом, в Внутренние источники Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых Собственная база данных ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации). Информация об отборе персонала в период за 2013-2015 гг. приведена в таблице 2.9. Таблица 2.9 Информация об отборе кандидатов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 за 2013 – 2015 гг. Источники Внутренний источник Внешний источник Итого: Годы 2013 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2014 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2015 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 29 24 41 43 43 48 27 20 38 29 44 31 56 44 79 72 87 79 Таким образом, из данных таблицы 2.7 следует, что в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

55 Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 2.10. Таблица 2.10 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Название документа 1. Должностная инструкция претендента на должность 2. Анкета соискателя 3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность Содержание документа В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью Как следует из таблицы 2.10, в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала. Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, коммерческий директор, Генеральный директор организации. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Нередко, собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы,

56 задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса. Нужно отметить, что за 2014-2015 года не было ни одного случая увольнения сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников. Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала. Обучение персонала отдела преследует две важные цели:  повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;  обучение новым методам работы. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 затраты на обучение персонала в 2015 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей, что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия. Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация. Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы. Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями. Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности. Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно

57 используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются. Рост средней заработной платы на 32% в 2015 году по сравнению с 2013 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2015 году по сравнению с 2013 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда. Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда. Политика благосостояния в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 представлена следующими направлениями деятельности. Политика благоприятного трудовых отношений психологического взаимоприемлемых способов направлена климата разрешения в на создание организации, трудовых поиска конфликтов собственными силами. С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ. Неэффективность кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 обусловлена следующими факторами: Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. Эти факторы наглядно иллюстрирует рисунок 2.2. Следующим шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом. Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на предприятии, управления был кадрами использован организации такой метод, на как рассматриваемом анкетирование. Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале факторы,

58 оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации. Количество респондентов - 30 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках 2.2 и 2.3. Рис.2.2. - Анализ внутренних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Таким образом, полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает кваликационный уровень работников (значимость данного фактора 4,6). Еще одним значимым фактором влияния качество менеджмента (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства (значимость данного фактора - 4) и платежеспособность (значимость данного фактора 4,2). Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом ПАО респонденты оценили в 3,6 балла. «Сбербанк России» ДО №8592/074

59 В связи с тем, что наибольшее влияние на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает именно эти факторы, представляется целесообразным оценить приоритетность целей системы управления персоналом при разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в будущем. Рис. 2.2 . - Анализ внешних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает ситуация на рынке труда (значимость данного фактора 5). Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции (значимость данного фактора - 3,8) и демографический фактор (значимость данного фактора 3,4).

60 Влияние такого фактора, как ставка ЦБ, на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 респонденты оценили незначительно (значимость данного фактора 2,4). Влияние персоналом выделенных организации факторов на в дальнейшем эффективность необходимо управления учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Для оценки удовлетворенности работой коллектива, на предприятии проводится тестирование. Результаты тестирования (в процентах о числа опрошенных) работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведены в таблице 2.10. Таблица 2.10 Результаты тестирования работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Утверждение 2015г. Вполне удовлетворены работой Удовлетворены Не вполне удовлетворены Не удовлетворены Крайне не удовлетворены 3,60 30,1 47,0 18,1 1,2 Из чего можно сделать вывод, что удовлетворены работой 33,7% из числа опрошенных, а остальные (66,3%) не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в этой области управления. Таким образом, на основе предоставленного анализа системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем составить SWOT – анализ (таблица 2.11). Таблица 2.11

61 SWOT –анализ системы управления кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сильные стороны: 1) Регулярное применение как материальной, так и нематериальной мотивации; 2) Ежегодная индексация заработной платы; 3) Поддержание чувства «защищенности» для сотрудника (страховки, доплата по больничным листам); 4) Регулярное проведение тренингов и обучения; Возможности рынка: 1) Сила бренда; 2) Стабильная прибыль и рентабельность бизнеса; 3) Расширение бизнеса; 4) Приход высококвалифицированных кадров из приобретаемых компаний; 5) Приход сотрудников с опытом из нестабильных компаний-конкурентов; 6) Динамичное развитие новых направлений. Слабые стороны: 1) Несовершенство структуры отдела кадров; 2) Отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность; 3) Ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов; 4) Отсутствие премиальной системы оплаты труда. Угрозы рынка: 1) Агрессивный захват доли рынка конкурентами; 2) Динамичное развитие новых направлений; 3) Переход сотрудников на более высокооплачиваемую работу в компаниюконкурента; 4) Увеличение стоимости поддержания нематериальной мотивации. Таким образом, составив SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем обратить внимание на то, что в системе мотивации персонала имеются как и сильные стороны, ориентированные на популярность бренда, так и слабые стороны, как удаленность руководства от рабочего персонала и сложность расчета премий. Вывод к главе 2. Таким образом, в результате проведенного нами анализа кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы выявили ряд недостатков. К ряду этих недостатков мы можем отнести:  несовершенство структуры отдела кадров;  отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;  ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

62  отсутствие премиальной системы оплаты труда.

63 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики На основании сделанных выводов можно предложить следующие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ рекомендации. ᶦ ᶦ Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для ᶦ ᶦ кандидатов на должности в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и ᶦ ᶦ ᶦ профессиональные ᶦ ᶦ ᶦ требования. ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ использовать ᶦ метод ᶦ собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала ᶦ ᶦ практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с: ᶦ  ᶦ ᶦ ᶦ обновлением кадров ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, ᶦ ᶦ ᶦ удержанием работников; ᶦ ᶦ  повышением эффективности работы административного аппарата ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074; ᶦ  привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ уровень образования и профессионализма; ᶦ ᶦ  созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности. ᶦ ᶦ ᶦ Совершенствование кадровой работы в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 предлагается проводить по следующим направлениям. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого ᶦ ᶦ ᶦ предлагается ᶦ ᶦ ᶦ усовершенствовать ᶦ ᶦ структуру ᶦ ᶦ отдела ᶦ кадров. В целях ᶦ реформирования системы управления персоналом, предлагается также ᶦ ᶦ распределить ᶦ полномочия ᶦ ᶦ между ᶦ ᶦ сотрудниками обеспечения следующим образом (рис. 3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отдела ᶦ ᶦ кадрового

64 Начальник отдела кадрового обеспечения персоналом 1 чел. Отдел найма и оценки персонала (2 чел.) Отдел заработной платы стимулирования (1 чел.) Отдел обучения и повышения квалификации (1 чел.) Рис.3.1. Предлагаемая структура отдела кадров ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает решение следующих задач. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечение специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ включение в трудовой коллектив предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ В-третьих, ᶦ необходимо ᶦ разработать ᶦ меры по ᶦ закреплению ᶦ ᶦ специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов. ᶦ В-четвертых, ᶦ необходимо ᶦ ᶦ разработать меры по ᶦ повышению ᶦ эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению и закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

65 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Улучшение психофизиологических условий труда Разработка мер по нематериальному стимулированию Разработка мер по обучению специалистов Разработка мероприятий по шефству-наставничеству Повышение эффективности труда специалистов Улучшение санитарногигиенических условий труда Закрепление специалистов на предприятии Совершенствование материального стимулирования Адаптация и обучение специалистов на предприятии Разработка документов по отбору специалистов Внедрения новых технологий по привлечению специалистов Повышение эффективности привлечения специалистов Рис. 3.2. Дерево целей разработки кадровой политики по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает реализацию следующих ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целей: ᶦ ᶦ  повышение эффективности привлечения специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  адаптация и обучение специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  закрепление специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  повышение эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В таблице 3.1 приведена оперограмма процесса привлечения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закрепления молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074.. ᶦ ᶦ

66 Таблица 3.1 Оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых специалистов в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ Исполнители Рук ово Кадрова Руководители дит я служба отднлов ель ᶦ Наименование операций ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1. Анализ информации о рынке молодых специалистов 2. Сбор документов и заполнение учетных форм 3. Изучение документов о приеме молодых специалистов 4. Собеседование со специалистами службы персонала 5. Составление приказа о назначении на должность 6. Подпись приказа Трудоемко сть в чел. – час. (в год) ᶦ Претенденты на должность ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 30 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ 7. Проведение инструктажа ᶦ ᶦ 10 ᶦ 15 8. Формирование личного дела 9. Направление на стажировку 10. Проведение стажировки 11. Внедрение гибкой системы оплаты труда молодых специалистов 12. Составление программы нематериального стимулирования молодых специалистов ᶦ 1 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 15 35 ᶦ ᶦ 70 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 14

67 В таблице 3.2 определены направления, рекомендуемые методы и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов на предприятии. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.2 Направления и методы закрепления специалистов в ПАО «Сбербанк России» ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ДО №8592/074 Направления работы со специалистам и Ответственное должностное лицо ᶦ ᶦ Содержание ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуемые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ методы работы ᶦ Планирование численности молодых специалистов ᶦ Привлечение молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поиск молодых специалистов, работа с Начальник учебными заведениями, отбор кадровой молодых специалистов, службы создание кадрового резерва ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ Тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Адаптация молодых специалистов ᶦ Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу ᶦ ᶦ ᶦ Начальник структурного подразделения ᶦ ᶦ Психологическое тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка ᶦ Психодиагностика ᶦ Обучение и овладение профессией ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка, наставничествошефство Получение новых знаний, умений по профессиональной Начальники деятельности, опыта работы отделов по занимаемой должности (по рабочей профессии) ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Фотография рабочего дня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и Начальник отдела кадров по согласованию с ᶦ Продвижение по службе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стимулирова ние ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ ᶦ Экспертный опрос коллег по работе ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ ᶦ

69  информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о ᶦ ᶦ потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях; ᶦ ᶦ ᶦ  совершенствование ᶦ ᶦ системы ᶦ ᶦ ᶦ регулирования ᶦ рынка ᶦ труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных ᶦ ᶦ кластеров; ᶦ  развитие взаимодействия ᶦ заинтересованных ᶦ ᶦ структур ᶦ в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и ᶦ средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отбора «идеального» специалиста в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ ᶦ необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) ᶦ ᶦ ᶦ документы, описывающие основные характеристики, которыми должен ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – ᶦ квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ идеальных сотрудников). ᶦ Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должности, представляет собой набор квалификационных характеристик ᶦ ᶦ ᶦ (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание ᶦ ᶦ ᶦ иностранного ᶦ ᶦ языка, ᶦ владение ᶦ ᶦ ᶦ компьютером, ᶦ ᶦ управление ᶦ ᶦ грузовым ᶦ автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, ᶦ ᶦ ᶦ занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить ᶦ ᶦ ᶦ наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта ᶦ является ᶦ ᶦ инструментом, ᶦ ᶦ ᶦ облегчающим ᶦ Использование ᶦ ᶦ квалификационной процесс отбора ᶦ карты дает также ᶦ ᶦ кандидатов. возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и ᶦ сравнения ᶦ кандидатов сосредоточивается ᶦ ᶦ на ᶦ между ᶦ собой. технических, ᶦ ᶦ в Вместе ᶦ ᶦ большой с тем ᶦ мере ᶦ ᶦ ᶦ этот метод ᶦ формальных

70 характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики и потенциал профессионального развития. ᶦ ᶦ ᶦ Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, ᶦ ᶦ оригинальность специальных ᶦ ᶦ мышления. и, ᶦ ᶦ Подготовка ᶦ знаний ᶦ ᶦ как карты правило, компетенций ᶦ осуществляется ᶦ требует ᶦ ᶦ при ᶦ ᶦ помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника ᶦ ᶦ отдела кадров. ᶦ компетенций, ᶦ ᶦ ᶦ т.е. ᶦ идеального Важнейшим дополнением карты объяснение каждого ᶦ детальное ᶦ ᶦ ᶦ сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ При ᶦ оценке ᶦ описание штриха портрета ᶦ кандидата ᶦ является карта ᶦ ᶦ компетенций ᶦ ᶦ используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать ᶦ процедуры ᶦ отбора персонала, с ᶦ другой стороны, создать модель ᶦ «идеального» сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ связан с адаптацией и обучением специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии. ᶦ Шефство-наставничество – форма профессионального и трудового ᶦ ᶦ ᶦ обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых ᶦ ᶦ рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им ᶦ ᶦ ᶦ

71 повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть ᶦ ᶦ ᶦ профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы ᶦ ᶦ ᶦ адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года. ᶦ В ходе ᶦ ᶦ осуществления ᶦ ᶦ ᶦ наставничества ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должны быть решены ᶦ ᶦ следующие задачи: ᶦ ᶦ  по повышению повышение ᶦ профессионализма ᶦ квалификации ᶦ – ᶦ и овладение ᶦ совершенствование ᶦ ᶦ профессией, ᶦ ᶦ ᶦ профессионального ᶦ ᶦ мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ устойчивое и качественное выполнение производственных заданий; ᶦ ᶦ  по ᶦ ᶦ ᶦ соблюдению ᶦ дисциплинированность производственной и ᶦ и ᶦ норм ᶦ жизни трудового организованность, технологической ᶦ ᶦ отсутствие – нарушений ᶦ дисциплины, ᶦ коллектива ᶦ правил техники ᶦ безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива. ᶦ ᶦ В качᶦествᶦе ᶦ ᶦ наставников выступают ᶦ работники организации – авторитᶦетныᶦе и опытныᶦе рабочиᶦе и инжᶦенᶦерно-тᶦехничᶦескиᶦе работники. Шᶦефство-наставничᶦество рабочими и спᶦециалистами, можᶦет как устанавливаться правило, из над числа молодыми выпускников общᶦеобразоватᶦельных школ и профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений; учащихся профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений во врᶦемя прохождᶦения ими производствᶦенной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п. Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников подразумевает внедрение последующих форм:  личное наставничество - более известная форма, при которой за наставником укрепляется один - два юных работника;  групповое наставничество, при котором наставник управляет группой или бригадой работников;  коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником исполняет трудящийся коллектив(команда рабочих или группа профессионалов);

72  коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (команда рабочих или группа профессионалов) исполняется над группой юных работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.  проведение праздничных ритуалов:  приобщение в рабочие после принятия в компанию главный доли выпускников профессиональных учебных заведений и школ;  праздничное отдание главного оклада, удостоверения о присвоении ряда и квалификации;  отдание именного прибора юным рабочим, добившимся больших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов проф мастерства и соревнования за сословие " Лучший юный рабочий, специалист ", другое.  проведение конкурсов проф. мастерства среди юных рабочих и профессионалов с предоставлением их победителям определенных превосходство при присвоении квалификационных разрядов, направленности на учебу, в командировки по размену экспериментом и т. п. ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 исполняет организационное управление наставничеством. Для этого нужно создать Положение о юных специалистах - стажерах. Наставничество обязано реализоваться на основании соглашений, договоров, заключаемых между наставником и юным специалистом. Права и повинности наставников и юных профессионалов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, инсталлируются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации. Для организации работ по развитию наставничества надлежащие мероприятия включаются в программу развития персонала организации. Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на руководителя отдела кадрового снабжения ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074.

73 Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает надобность управления ими начальником кадровой службы. Он заявляет наставников и оказывает им содействие в работе с подшефными. Служба управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 обязана проводить с наставниками работу по увеличению их профессионального уровня, исполняет контроль деятельности наставников, организует состязание меж шефами - наставниками, обобщает эксперимент работы наилучших наставников и описывает меры по совершенствованию работы с работниками. Наставник наделяется последующими возможностями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому обучению юных тружеников:  контролирует обеспеченность работника инвентарем, сырьем и материалом, вместе с администрацией формирует ему подходящие условия труда и условия для повышения профессионального уровня;  контролирует предоставление работнику льгот сообразно законодательству о т руде и нормативным документам организации;  вносит предложения администрации о поощрении работника за ᶦ ᶦ ᶦ достижение высоких показателей в работе и учебе. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наставник имеет право вносить предложения администрации по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, ᶦ ᶦ ᶦ требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль ᶦ ᶦ ᶦ качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива. ᶦ ᶦ Наставники, достигшие положительных результатов в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ присваивается почетное звание «Лучший наставник организации». ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

74 За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, ᶦ обучение ᶦ ᶦ второй ᶦ профессии работника ᶦ ᶦ наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных ᶦ ᶦ ᶦ программой испытаний ᶦ и ᶦ повышения ему ᶦ разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ договором. Третий подпроект ᶦ ᶦ кадровой политики связан с закреплением ᶦ ᶦ ᶦ специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется ᶦ ᶦ разработать мероприятия ᶦ ᶦ по материальному ᶦ и ᶦ нематериальному ᶦ ᶦ стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оплаты труда персонала. ᶦ В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 методику гибкой системы оплаты, ᶦ ᶦ зависящей от ᶦ уровня ᶦ образования, специальной подготовки, ᶦ профессиональных умений. ᶦ ᶦ Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме ᶦ обучения (6,5 ᶦ ᶦ ᶦ баллов); ᶦ высшее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ образование, полученное ᶦ ᶦ ᶦ в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов). Принимая подготовки во внимание различный ᶦ выпускников (при уровень ᶦ сопоставимости профессиональной ᶦ форм обуч ения), ᶦ представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«–» > ᶦ ᶦ 0,85) коэффициенты, учитывающие: ᶦ ᶦ

75  сведения ᶦ об ᶦ успешном участии ᶦ в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных нау успеваемость выпускника во время ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 4,0 баллов (К«–» = 0,85); 4,0 – 4,5 балла (К«–» = 0,95); более 4,5 баллов (К«–» ᶦ ᶦ = 1,00);  рейтинг оконченного ᶦ вуза, ᶦ субъективно определяемый ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работодателем; градации: «аутсайдер» (К«–» = 0,85); «середняк» (К«–» = ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 0,95); лидер (К«–» = 1,00); ᶦ  прохождение производственной, и, особенно, преддипломной ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ практик, в результате которых студент – будущий молодой специалист – ᶦ знакомится ᶦ со ᶦ спецификой ᶦ данного ᶦ предприятия и ᶦ особенностями ᶦ предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = ᶦ ᶦ ᶦ 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15); ᶦ  особые заслуги выпускника – подтвержденные документально чных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые ᶦ ᶦ ᶦ заслуги (К«+» = 1,15). Оценив уровень ᶦ образования ᶦ выпускников учебных ᶦ заведений, ᶦ ᶦ работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее ᶦ ᶦ ᶦ перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристик молодых специалистов. ᶦ ᶦ Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к ᶦ ᶦ продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), ᶦ ᶦ сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); ᶦ ᶦ

76 получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ аспирантуре (10,0 баллов). ᶦ Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты – ᶦ ᶦ ᶦ абсолютные величины балльной оценки – нельзя сравнивать между собой. ᶦ Тем ᶦ не ᶦ ᶦ менее, ᶦ ᶦ ᶦ следует ᶦ ᶦ ᶦ проследить ᶦ ᶦ изменение ᶦ ᶦ ᶦ рейтинга ᶦ молодых ᶦ специалистов в рассматриваемой группе. По истечении адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на ᶦ ᶦ ᶦ общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом ᶦ ᶦ ᶦ уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа ᶦ работы. Итак, представленная ᶦ методика ᶦ расчета ᶦ показателя ᶦ ᶦ конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины ᶦ ᶦ ᶦ заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный ᶦ ᶦ уровень конкурентоспособности. ᶦ ᶦ Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется ᶦ ᶦ ᶦ внедрить следующие мероприятия: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1 до 3% от стоимости реализованной продукции; ᶦ ᶦ ᶦ

77  выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов ᶦ ᶦ ᶦ готовой продукцией; ᶦ  единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие ᶦ ᶦ ᶦ выплаты будут ᶦ ᶦ устанавливаться ᶦ ᶦ индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела. ᶦ ᶦ Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики ᶦ ᶦ ᶦ привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ четыре подпроекта, включающие: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по привлечению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по адаптации и обучению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по закреплению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по повышению эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведен в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ таблице 3.3. ᶦ Таблица 3.3 План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Мероприятие ᶦ Ответственные должностные лица 3 Начальник кадровой службы совместно с руководителями отделов Начальник кадровой службы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2 Разработка плана работы представителей предприятия с учебными заведениями Разработка квалификационных карт и карт компетенций для молодых специалистов Разработка положения о молодых Начальник кадровой специалистах стажерах, его службы утверждение и доведение до ознакомления Увеличение оплаты труда для шефов- Главный бухгалтер ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Сроки проведения 4 25.07.201630.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ 10.07.201615.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 16.07.201625.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25.07.2016-

78 наставников Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для молодых специалистов Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Руководитель предприятия Главный бухгалтер Начальник кадровой службы 15.07.201615.08.2016 Руководитель предприятия Руководители отделов Главный бухгалтер 15.08.201601.09.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 01.08.2016 01.07.201615.07.2016 Руководители структурных подразделений ᶦ ᶦ ᶦ Внесение изменений в положение о премировании труда молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Указанные выше мероприятия позволят ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат ᶦ ᶦ компенсационного ᶦ ᶦ характера, ᶦ выплат ᶦ за ᶦ рационализаторские и ᶦ инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой ᶦ ᶦ стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых ᶦ ᶦ ᶦ функций по обучению и адаптации специалистов. ᶦ ᶦ В целом работа доказывает необходимость научного подхода к ᶦ ᶦ ᶦ формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это ᶦ ᶦ ᶦ демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ руководителей-практиков. ᶦ ᶦ 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ совершенствованию кадровой политики ᶦ ᶦ Проект по закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 можно оценить с экономической и социальной стороны. ᶦ ᶦ

79 Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к ᶦ ᶦ увеличению ᶦ ᶦ численности ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, ᶦ ᶦ а ᶦ ᶦ также к ᶦ повышению ᶦ производительности труда специалистов за счет адаптации и улучшения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ условий труда. Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула (3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (3.1) где Zi (t) – финансовые затраты в i-й период; ᶦ ᶦ ᶦ Pi(t) – финансовые результаты в i-й период. ᶦ ᶦ ᶦ С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда ᶦ ᶦ ᶦ специалиста с учетом выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х ᶦ ᶦ ᶦ 1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, связанные с ᶦ нематериальным ᶦ стимулированием ᶦ и ᶦ повышением эффективности труда, в среднем на одного молодого ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят 35 тыс. руб. Следовательно, общие затраты на одного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. ᶦ Ожидается, ᶦ что внедрение ᶦ ᶦ кадровой ᶦ политики закрепления ᶦ ᶦ и привлечения специалистов приведет к оптимизации численного состава ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, найму персонала, способного к более производительному ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышению производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к ᶦ ᶦ ᶦ увеличению прибыли предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

80 Увеличение производительности труда приведет к увеличению объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства на 1,5%. В начале 2016 года показатели объема производства ᶦ ᶦ ᶦ составляли 240,6 млн. руб. следовательно, в 2017 году ожидается объем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства (q) в размере: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб. ᶦ ᶦ В 2016 году объем производства изменится следующим образом: ᶦ ᶦ ᶦ Δq = 244,209 млн. руб. – 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб. Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ экономии на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию ᶦ ᶦ проекта составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2017ᶦ ᶦ 2018 гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем ежемесячно. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, экономический эффект выражается в снижении ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ издержек на управление, совершенствовании работы со специалистами; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов благодаря введению системы наставничества; своевременном ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении и решении проблем, мешающих эффективной работе персонала; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышении ценности специалистов предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ недавно приняты на работу; повышении степени информированности о ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целях, стратегии и текущей работе организации; повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ приверженности специалистов своей организации; улучшении социальноᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ психологического климата в коллективе. ᶦ ᶦ ᶦ Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ затратах. Данные расчетов представим в таблице 3.4. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.4 Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2017г. ᶦ Период ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический Затраты, осуществляемые в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поток

81 результат, тыс. руб. t-периоде, тыс. руб. 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 35+18х1,26 = 57,68 24,68+22,68 = 47,36 14,36+22,68 = 37,04 4,04+22,68 = 26,72 22,68-6,28=16,40 22,68-26,92 = -4,24 22,68-37,24= -14,56 22,68-47,56 = -24,88 22,68-57,88 = -28,92 22,68-68,2 = - -45,52 22,68-78,52 = -55,84 22,68-88,84 = -58,56 ᶦ Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ реальных денег, тыс. руб. -24,68 -14,36 -4,04 +6,28 +16,60 +37,24 +47,56 +57,88 +68,2 +78,52 +88,84 +99,16 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сентябре 2017 года. Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ увеличению экономических показателей деятельности организации, в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства приведет к увеличению прибыли. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Следовательно, в проведении эффективной кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению персонала заинтересованы как руководители предприятия, так ᶦ ᶦ ᶦ и сам персонал. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая в разных организациях, которая содействует наиболее эффективному применению рабочих и служащих для достижения организационных и собственных целей. Политика управления персоналом - общее управление в принятии решений по важным направлениям в области управления персоналом. Управление персоналом в банке - это вид деятельности, который позволяет осуществлять, обобщить просторный диапазон вопросов привыкания индивида к наружным условиям, учет собственного фактора в построении системы управления персоналом банка. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк

83 России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает общественные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников. Главным объектом кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности. Основными направлениями кадровой политики ПАО «Сбербанк России» являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры. Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала несвойственными их должностям. функциями,

84 В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее возрастающей стоимости на первый план вышла задача развития и наибольшего применения уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтоб уменьшить время и средства на розыск и приспособление новейших управляющих, стратегия управления кадровой политикой банка обязана быть ориентирована на создание системы работы с кадровым запасом. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. В настоящее время взаимозависимость кадровой политики со стратегией управления персоналом реализуется лишь в обучении персонала, что дозволяет " вырастить " личных обученных профессионалов. В также время в банке неразвита система служебного планирования служащих, служба с кадровым запасом также мало эффективна. В итоге банк утрачивает профессионалов, какие не наблюдают перспектив служебного роста в банке. Для решения выявленных проблем кадровой политики ПАО " Сбербанк России " был предложен ряд советов по совершенствованию стратегии управления персоналом. 1. ввести двухуровневую систему материального премирования. На главном - структурном уровне - размер премий работников, определяется экономическим итогом работы всякого структурного подразделения. Второй степень премиальной системы подключает список личных выплат. 2. улучшить систему нематериального стимулирования. Данная система обязана подключать как нематериальное одобрение работников, так и материальное не валютное возмездие работников. 3. улучшить работу с кадровым запасом. Для этого, доэтого только, нужно образовать список должностей, по которым составляется

85 профессиональный запас, образовать перечень претендентов в запас по всякой должности, создать программу обучения для соучастников кадрового запаса, создать графические схемы служебного роста и довести их до служащих компании. Внедрение предлагаемых советов позволит созидать виды роста банка и пути заслуги целей, а так же способствующей развитию свойств, нужных для реализации стратегии развития банка и повышения собственной эффективности деятельности персонала. Реализация предложенных советов позволит: - нарастить эффективность системы оплаты труда; - повысить свойство персонала, так как система выявит беспристрастно мощных и слабых, инициирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтоб быть не ужаснее коллег; - снабдить реализацию стратегии Банка через систему мотивации менеджмента на приобретение бизнес-целей(ассоциация стратегии и операционного управления); - впору зафиксировать трудности, требующие управленческого вмешательства; - беспристрастно расценивать эффективность деятельности Банка, многофункциональных направлений, отдельных подразделений и служащих. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 экономически эффективны. Положительные общественные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и действий управления персоналом имеютвсешансы втомжедухе появиться и за пределами организации, кпримеру, это может быть создание подходящего стиля организации, творение новейших рабочих мест и снабжение стабильной занятости в регионе, и пр. Можно допустить, что предложенный подход организации управления персоналом в рамках единственной стратегии, создание нужной базы для

86 построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и введение, позволят предприятию значительно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, воплотить цели всеобщего стратегического развития, а работникам достигнуть роста благополучия и профессиональной удовлетворенности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алехина О. Индикаторы эффективности / О. Алехина // Справочник по управлению персоналом. 2007. - №6. - С.37-42. 2. Антропов, В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятий: Науч. докл. - Екатеринбург, 2010. 3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Наука, 2012. - 310с. 4. Базарова Т.Ю. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Т.Ю. Базарова // Экономика и бизнес. - 2011. - №9. - С. 24-25. 5. Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. /Под ред. проф. А.М. Тавасиева - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 863 с. 6. Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. - М.: ИТК «Дашков и К», 2012.

87 7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М.: Элит, 2011. - 304с. 8. Виноградова О.А. Кадровый менеджмент, или Нет предела совершенству/ О.А. Виноградова // Деловая неделя. - 2009. - №3. - С. 15-16. 9. Витман В. От управления кадрами - к управлению персоналом / В. Витман, Л. Бок // Служба кадров. - 2010. - №1. - С. 89-93. 10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2012. - 412 с. 11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511 с. 12. Горбунов, А.Р. Аналитическая служба фирмы, ведомства, банка, региона. - М.: Изд-во «Глобус», 2011. - 280 с. 13. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом/Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов на Дону: Феникс, 2014. - 352 с. 14. Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: Юнити-Дана, 2014. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. 15. Гусаров, А.В. Определение миссии организации //Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №3 - С. 17-21. 16. Дятлов В.А. Управление персоналом. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 560с. 17. Железнова И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. 2009. - №16. - С.35-38. 18. Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с. 19. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2012. - 416с.

88 20. Заказнов, А.В. Пути повышения эффективности деятельности предприятий // Менеджмент качества. - 2011. - №1.-С.34-37 21. Замятин, Б.И., Семенов, В.И. О сущности стратегического маркетинга //РЭЖ. - 2012. - №3. - С. 52-54. 22. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 415с. 23. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой политики организации / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2010. - №1. С.29-32. 24. Как измерить работоспособность кадрового менеджмента // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С.31-37. 25. Капитонов, Э.А., Капитонов, А.Э. Корпоративная культура. - Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2009. 26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с. 27. Кибанов, А.Я. Проблемы управления персоналом в организациях: Тематический сборник научных трудов. - М.: Государственный университет управления, 2009 28. Комаров Е. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала/ Е. Комаров, Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2009 - №23. - С.42-46. 29. Корольков, В.Ф., Брагин, В.В. Процессы управления организацией /Ю.И. Мхитарян, Е.А. Голубицкая, Г.П. Брусенцев. Ярославль: Ред. цент Яртелеком, 2010. - 416 с. 30. Крумов А. Дерево кадровых стратегий / А. Крумов // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С. 18-20. 31. Лановенко Е.В. Работа с кадровым резервом / Е.В. Лановенко// Справочник кадровика. - 2009. - № 5. - С. 8-11. 32. Лунев Ю.А. Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента / Ю.А. Лунев // Управление персоналом. - 2011. -

89 №8. - C.18-24. 33. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2010. - №18. - C.24-31. 34. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджера. - М.: Дело, 2010. - 232с. 35. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288С. - (Серия «Высшее образование»). 36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с. 37. Маслов, Д.В., Тишков, Ю.С. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления // Вестник машиностроения. - 2012. - №10 38. Меньшова Т. Конкурентная борьба / Т. Меньшова, А. Рыжкова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - C.29-38 39. Опарина Н.Н. RPI - арифметика эффективности // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №12. - С. 23-25. 40. Основы банковского дела в РФ: Учебное пособие /Под ред. О.Г. Семенюты. - Ростов н/Д: Феникс, 2010 - 448 с. 41. Пазовский А.М. Стратеги и стратеги //ЭКО. - 2010. - №2. - С. 75- 42. Плотников 91. М. В., Мутовин И. А., Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М. : Альпина Бизнес Букс, 2011. 245 с. 43. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно- практическое пособие для вузов. - М.: Юрайт, 2010 . - 448 с. 44. Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры // Методы менеджмента качества. - 2009. - №2. 45. Семенов, И. Маркетинг и стратегия организации //Маркетинг. - 2007. - №2 (75). - С. 112-125.

90 46. Сетков, В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). - М.: ИНФРА-М, 2013. - 169 с. 47. Симачев Ю. Государственные Корпорации: Можно ли оценить корпоративное управление? / Ю. Симачев, С. Авдашева // Вопросы экономики. - 2011. - №6. - C.97-110. 48. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: СТБ ИСО 9000-2012. - Минск: БелГИСС, 2012. 49. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2010. С.278-283 50. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. -296 с. 51. Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс]/Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития Режим доступа: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ - Загл.с экрана 52. Тишков, Ю.С., Харкевич, С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2012. - №11.-С.1216 53. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2010. - 272 с. 54. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2010. - 288 с. 55. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2012. - 276с. 56. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. -560 с.

91 57. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков /Э.А. Уткон. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. 328с. 58. Чижов Н.А. Проблемы Устойчивости Деятельности Структур Управления Корпоративными Кадрами / Н.А. Чижов // Страховое дело. 2009. - №9. - C.28-30. 59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 354с. 60. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин, Е.В. Негашев. - М.: Финансы и статистика, 2012. 269с. 61. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21-25 62. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2009. - 256с.

дипломная работа

1.3 Методологические подходы к формированию кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др. От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через несколько лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Эффективность кадровой политики определяется дополнительным набором фактором (Рисунок 1.2). .

Рисунок 1.2- Факторы эффективности кадровой политики

В общем виде формирование кадровой политики проходит через следующие этапы:

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.

Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Активная кадровая политика - это залог успешной работы предприятия. Активная кадровая политики в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Рассмотрим модель активной кадровой политики (Рисунок 1.3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3 - Формирование активной кадровой политики.

Организационно-штатная политика - это планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)

Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.

Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его.

1. Студенты и молодые специалисты, только закончившие учебное заведение. Обычно молодые люди четко не представляю себе развитие своей карьеры, за редким исключением, они энергичны и часто не задумываются о каких-либо мотивационных моментах. Возможность попробовать себя на различных поприщах (система ротации внутри компании), перспектива роста как личностного так и карьерного, включение в деятельность чуть превосходящую профессиональные навыки, возможность проявлять инициативу и конечно же признание - вот несколько простых пунктов мотивирующих молодых людей на движение вперед.

2. Молодые специалисты с опытом до 3 лет. Эта категория людей амбициозна и нацелена, прежде всего, на продвижение по карьерной лестнице. Ведь они уже накопили определенный опыт, получили конкретные навыки и готовы на большее. У них крайне велика потребность в самостоятельности, желании пробовать свои силы, в ведении проектов полностью отвечая за результат. Поэтому делегирование серьезных задач, вовлечение в принятие решений, ответственность за целый блок задач, признание полученного результата на уровне руководства послужит значительным мотивирующим фактором для дальнейшей деятельности.

3. Высококвалифицированные профессионалы. Это люди, достигшие серьезных профессиональных результатов, в целом удовлетворившие свои амбиции в продвижении и не стремящиеся к постоянной смене деятельности. Что важным становиться для них? Стабильность, возможность горизонтального развития, семья. Наличие у компании собственной пенсионной программы, специальных программ направленных на получение определенных льгот для членов семьи сотрудника и другие социально значимые вещи помогаю привлекать и удерживать персонал.

4. Отдельная группа молодые мамы. При планировании и появлении ребенка в семье у женщины полностью меняются приоритеты, в том числе и в карьерном плане. Наличие гибкого графика, возможности работать по несколько часов в день или из дома на удаленной основе, медицинская страховка, обеспечивающая полное обслуживание и для ребенка, наличие организованных детских садов от компании, организация детского отдыха и т.д.

Естественно, это деление на группы крайне условно, но так или, же иначе основывается на психологических аспектах развития личности в целом - потребности, эмоции, желания, интересы, а ведь именно от удовлетворения этого зависит наше общее психологическое состояние.

Любая мотивация обычно включает в себя как материальные (зарплата, премии, бонусы), так и «околоматериальные» блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности -- не секрет, что повышать зарплаты постоянно не может позволить себе ни один работодатель. Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой.

2. Анализ кадровой деятельности на ГУП «Щекинская ЦРА № 87»

Анализ кадровой политики ОАО "КМЗ"

Анализ кадровой политики организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика...

Кадровая политика в администрации города Кургана

Кадровая политика на предприятии

Предмет кадровой политики на предприятии составляют разнообразные меры, направленные на развитие кадрового потенциала работников...

Кадровая политика организации ООО "ЭСКад"

Первоначальная численность работников в ООО «ЭСКад» составляла 1150 человек в 1959 году. Рост объема производства повлекло за собой увеличение штата работников. В ООО «ЭСКад» на сегодняшний день работает 2279 человек...

Команды в системе образования

команда коллектив педагогический организационный Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный...

Миссия организации

Существует два подхода к пониманию миссии: широкий; узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации...

Организационная культура предприятия

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то...

Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели, определяющие направления и содержание работы с кадрами...

Совершенствование социально-психологического механизма управления организацией в сфере АПК

Стратегические альтернативы фирмы

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы: 1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций...

Управление затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства

Мировой финансовый кризис оказал значительное влияние на экономику предприятий. Основная проблема состоит в росте кредиторской задолженности, снижении спроса на продукцию и услуги, необходимости привлечения заемных средств...

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации – ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование. В широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Два основания для группировки кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

Пассивная;

Реактивная;

Превентивная;

Активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации "непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий". Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.

Таблица 1

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Этапы проектирования кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

Нормирование;

Программирование;

Мониторинг.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на "семейных" ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

1. Открытая кадровая политика

Предпринимательская

(стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

(стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев? формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

(стадия стабилизации)

Ликвидационная

(стадия кризиса) Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Не рассматривается Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

2. Закрытая кадровая политика

Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный? Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.

Разработка социальных программ Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"? совмещение

Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

Степень требуемых физических и психических усилий;

Степень вредности работы для здоровья;

Месторасположение рабочих мест;

Продолжительность и структурированность работы;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Степень свободы при решении задач;

Понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Совершенствование кадровой политики путем внедрения программы адаптации персонала

Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала. Программы адаптации персонала необходимы для того, чтобы снизить уровень кадровых издержек на предприятии.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма…;

Образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, "эффективные вопросы") позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Подбор персонала – это одна из основных обязанностей кадровых менеджеров. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении "боевого духа" сотрудников.

Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников. Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.

Рассмотрим некоторые практические шаги, которые помогут проводить интервью и выбирать лучших кандидатов. Процесс приема на работу не сводится к собеседованию со всеми соискателями и выбором из них наиболее подходящего. Это сложное дело и интервью – только одно из его составляющих.

1. Четко представлять, что нужно

Начать надо с подробного описания вакансии. Если нет подходящих описаний, нужно составить список обязанностей и требований, связанных с ней. Очень важно понимать, в чем заключается работа, так как важны не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут подбирать правильных людей.

2. Ищите лучших

Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров компании и от ее нужд можно выбрать тот или иной вид поиска.

Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы не пришлось просматривать сотни резюме, нужны понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит работу кадровиков.

3. Готовьтесь к интервью

После подбора резюме, нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.

Очень хорошо приготовить вопросы, которые нужно задать кандидатам, заранее. Задавать вопросы, соответствующие специфике работы нужно затем, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.

Не нужно говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т.д. Нужно уделять особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.

Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:

Почему вы ушли с последней работы?

Почему вам интересна эта работа?

Чем вы будете заниматься через 5 лет?

В чем ваши сильные и слабые стороны?

Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?

А что больше всего не нравилось?

Безусловно, они очень хорошие, но необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:

Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?

Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?

Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?

Как вы подходите к решению проблем?

Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?

Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

4. Создайть подходящую для интервью атмосферу

Для проведения интервью нужен специальный кабинет и выделить время, когда менеджера по кадрам не будут отвлекать. Если он отвлекается, то может показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает ему сосредоточиться.

Чтобы сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Задача менеджера помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого он должен встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.

Хорошая атмосфера на интервью поможет:

Получить более адекватную информацию о кандидате;

Получить более естественные ответы;

Оставить хорошее впечатление об организации;

Привлечь большее количество перспективных сотрудников.

5. Ясно представляйте вашу задачу

Хотя все кажется и так понятным, нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце рассказать о вакансии. Также нужно сказать кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедиться, что это не повлияет на его собственные планы. Нужно сразу же сказать ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены, а также узнать, можно ли связаться с его последними работодателями.

6. Следите за ходом интервью

Нужно использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы. Использовать список приготовленных вопросов, если нужно и не совершать обычную для интервьюеров ошибку: не говорить слишком много. Нужно, чтобы говорил в основном кандидат, чтобы узнать как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере).Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.

7. Слушайте и делайте записи

Цель собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого нужно очень внимательно слушать, что он говорит. Если уделить все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении.

Записывать некоторые важные моменты.

Можно использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Также можно записать вопросы, которые возникли во время интервью.

Нужно заранее сказать собеседнику, что собираетесь делать записи. Писать нужно быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.

8. Отвечайте на вопросы

Нужно позволить кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать большее понимание особенностей его мышления. Сложные вопросы, например:

Каким образом поощряется безупречная работа?

Какова система ценностей и этикет компании?

Какие возможности карьерного роста есть в компании?

Насколько стабильно положение компании на рынке?

9. Предоставьте необходимую информацию в конце интервью

Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.

Говорить о компании и вакансии нужно правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, то говорить и о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело, и что они могут ожидать от будущей работы.

Затем нужно обговорить зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией, рассказать о следующем этапе процесса приема на работу. И закончить, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.

После интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата, необходимо некоторое время. Для этого, возможно, придется обратиться к записям, которые делались во время интервью.

Не нужно относиться к кандидату предвзято, а сосредоточиться на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оценить, насколько хорошо он подходит для настоящей работы.

Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:

Справится ли кандидат с работой?

Хочет ли он работать?

Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

"Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации мо-гут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

В ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

Цели, приоритеты, проблемы;

Традиции, нормы, стандарты;

Продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

Разнообразие видов деятельности;

Организация, структура, связи компании;

Информация о руководителях.

2. Политика организации:

Принципы кадровой политики;

Принципы подбора персонала;

Направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

Содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

Правила пользования телефоном внутри предприятия;

Правила использования различных режимов рабочего времени;

Правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

Нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

Оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

Страхование, учет стажа работы;

Пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

Поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

Возможности обучения на работе;

Наличие столовой, буфетов;

Другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

Места оказания первой медицинской помощи;

Меры предосторожности;

Предупреждение о возможных опасностях на производстве;

Правила противопожарной безопасности;

Правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

Сроки и условия найма;

Назначения, перемещения, продвижения;

Испытательный срок;

Руководство работой;

Информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

Права и обязанности работника;

Права непосредственного руководителя;

Организации рабочих;

Постановления профсоюзов и политика компании;

Руководство и оценка исполнения работы;

Дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

Коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

Организация питания;

Наличие служебных входов;

Условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

Стоимость рабочей силы;

Стоимость оборудования;

Ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев

Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Поэтому создается такая атмосфера, в которой учиться и работать очень интересно. Будущему сотруднику важно показать новые возможности, перспективы:

Возможность получения нового профессионального опыта,

Возможность проявить себя по-новому,

Возможность расти вместе с компанией.

Преимущества и угрозы реализации программы адаптации в компании представлены ниже.

Возможности для организации

Активное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда);

Четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока;

Испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях;

Разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения;

Информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей;

Происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании;

Введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках;

Полноценная реализация программы адаптации – повышение менеджерской квалификации руководителя;

Наставничество – опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности;

Уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала;

Продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.

Угрозы для менеджмента

На руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности,

Организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия;

Больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником;

Ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника;

Реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.

Возможности для сотрудника

Сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут – снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах;

Появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу;

Обеспечиваются нормальные условия и организация труда;

Быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности;

Сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.

Угрозы для сотрудника

К сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять;

Периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс;

Меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Таким образом, преимущества внедрения системы адаптации очевидны.

Литература

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Басаков М.И. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

3. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2005.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика и психология. На перекрестке наук. – М.: Дело и сервис, 2003.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, 2006.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: "Экономист", 2004.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006

8. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. – СПб.: Питер, 2003.

9. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХ1 веке. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Ермолова Е.Ф. Управление персоналом в организации. – СПб.: ВЕХА, 2006г.

11. Ланкина В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2005.

12. Марченко О.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2004.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.? М.: Дело, 2002.

14. Мескон М.Х., Хедоури Ф. "Основы менеджмента". – М.: "Дело", 2006.

15. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: ЮНИТИ, 2005

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005.

17. Омаров А. Управление: искусство общения.? М.: Дело, 2000.

18. Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: "Изумруд", 2006.

19. Панасюк А. Управленческое общение.?М.: Инфра-М, 2004.

20. Самыгин С.И. Управление персоналом. – Ростов на дону: Феникс, 2006.

21. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла.? М.: Автор, 2003.

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.? М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004.

23. Щёкин Г.В. Как эффективно управлять людьми. М.: МАУП, 2006.

24. Богачева Е. Как обеспечить прирост продаж минимум на 35% или чудеса выкладки // Управление продажами. – 2006. – №12. – С. 41-47.

25. Бурханов Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек предприятия и снижения себестоимости продукции // Экономика и управление: научно-практический журнал. – №4. – 2004.– С.88-91

26. Варьяш И.Ю. Объективность исследований деловых тенденций в России // Вопросы статистики. – 2004. – №9. – С.85-88

27. Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков // "Волонтёр". – 2006. – №4. – С. 62-63.

28. Колесников С.А. "Господин Директор! Есть ли у Вас план? Кадровый" // Кадровый менеджмент – 2006. – №8. – С. 22-27.

29. Коротков Э.М. Профессионализация управления: тенденции и проблемы российского менеджмента // Менеджмент. – 2003. – № 2. – с. 5-12.

30. Петров Е.В. Системная работа с персоналом – залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. – 2004. – №5. – С. 102-111.

31. Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. – 2006. – №8. – С. 125-131.

32. Поленц И.А. Мотивационное содержание карьеры // Современные аспекты экономики. – 2005. – №14. – С. 34-40.

33. Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". – 2004. – №10. – С. 40-47.

34. Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". – 2004. – №9. – С. 34-42.