Порядок действий при изменении структуры. Управление изменениями организационных структур по стадиям жизненного цикла организации

Понятие и цели организационной структуры управления

Организационная структура управления включает в себя внутреннее строение организаций, совокупность подразделений и членов организаций, которые между собой взаимно связываются, а также социальных общностей. Данное понятие включает в себя два определения:

• Организация;
• Структура.

Понятие структура включает в себя большое количество определений. Это:

• Расположение и связь главных компонентов чего-либо, строение;
• Форма упорядоченности компонентов системы;
• Совокупность взаимосвязанных звеньев, которые образуют систему независимо от ее компонентов и задач.

Помимо этого, структура является определенным компонентом системы, который отличается от структуры наличием целевой направленности. Структура включает в себя внутреннюю форму организации системы, а также ее статику.

В управлении социальными, а также экономическими системами, понятие организации традиционно применяют для обозначения определенного количества людей или групп, которые объединены для получения определенной цели с применением принципов разделения труда и обязанностей, которые происходят и на основе конкретной структуры.

Замечание 1

Составные компоненты, подразделения или должности в организационной структуре образуются для исполнения конкретного количества функций управления или работ, которые приводят к достижению целей организации в общем. Для исполнения данных функций должностным лицам необходимо обладать конкретными правами, связанными с распоряжением ресурсами. Помимо этого, они должны нести определенную ответственность за исполнение данных функций.

Между подразделениями а также должностями образуется большое количество различных связей:

• Линейные;
• Функциональные;
• Меж функциональные.

Традиционно выделяют следующие цели организации управления:

• Цель быстрого роста;
• Цель стабильного роста;
• Цель сокращения.

Изменения организационной структуры

В соответствие с изменившимися условиями, изменения организационной структуры являются одной из главных задач управления. В большом количестве случаев решения, связанные с изменением организационной структуры принимают высшие руководители организации. Это является часть их основной работы. Наиболее значительные по масштабам организационные преобразования не могут происходить до того периода времени, пока не появится большая уверенность в том, что для этого появились объективные причины.

Основной из таких причин является неудовлетворительная работа организации. Это связано с неудачными попытками использования совершенно других методов уменьшения роста издержек, увеличения производительности, а также увеличение как внутренних, так и внешних рынков.

Замечание 2

Традиционно, используются такие меры, как изменения, происходящие в составе и уровне квалификации работников, использование наиболее усовершенствованных приемов управления.

К другим причинам изменения организационной структуры относятся: Смена руководства организации;

• Увеличение масштаба работы организации;
• Слияние хозяйствующих субъектов;
• Влияние, которое оказывают различные технологии производственных процессов;
• Внешняя экономическая обстановка, сложившаяся в стране;
• Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции, либо предоставляемых услуг организации;
• Выход на новые рынки;
• Дополнительное освоение совершенно новых производственных процессов.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации , бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды , в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.  

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий . Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является  

После того как установлены вид деятельности и перечень работ, необходимо закрепить выполнение каждой работы за определенным подразделением предприятия. Иногда это может потребовать изменения организационной структуры предприятия, его технических служб , характера специализации подразделений и отдельных работников. Такие изменения необходимо предусмотреть при наличии объективных условий к их осуществлению.  

Адаптация структур Ч Полное конструирование структур Рис. 2.2. Направления изменений организационных структур управления  

В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию организации к изменениям деловой среды улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды , изменение организационной структуры, стратегическое планирование , использование предпринимательского подхода и т. п. Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации , стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением , улучшением информированности о состоянии внешней среды , развитием партнерских отношений , сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т. п. Проведение организационных измене-  

Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.  

Изменение организационной структуры республиканского аппарата Министерства финансов обусловлено новыми задачами и функциями, вытекающими из статуса министерства как одного из центральных экономических ведомств суверенного государства, играющих важную роль в проведении радикальной экономической реформы.  

Рассмотрены вопросы распределения и использования плановой и сверхплановой прибыли, создания и . Особое внимание уделено организации оборотных средств , особенностям нормирования и ускорению их оборачиваемости на магистральных газопроводах. Приведены основные принципы организации безналичных расчетов , виды кредитования товарно-материальных ценностей , методика составления расчетного баланса доходов и расходов и анализ финансовой деятельности объединения. Во втором издании (1-е ИЗД-- 974 г.) по-новому освещены вопросы создания и использования фондов экономического стимулирования , отражены изменения организационной структуры и внедрение генеральной схемы управления в Мингазпроме СССР.  

Исследование возможных изменений организационной структуры и функций подразделений НТО вследствие внедрения САПР в НПП показало следующее.  

Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий , так и изменений внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими структурами.  

В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб - маркетинга, внешнеэкономической деятельности , финансового отдела , а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия , а не осуществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков . При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов , прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая информация, особые методы и приемы стратегической работы.  

Все проекты реформирования предусматривают первоочередные изменения организационной структуры Группы Газпром. При этом государственное регулирование оптовых цен на газ, производимый Группой, должно сохраняться в той или иной мере на протяжении достаточно длительного времени. Имеются о переносе ценового регулирования из точек выхода из системы магистрального транспорта в точки входа в нее, то есть переход к регулированию цен добывающих предприятий. Следует подчеркнуть, что во всех случаях предусматривается сочетание регулирования оптовых цен с установлением единого для всех владельцев газа тарифа на услуги по его транспортировке.  

Идет дальнейшее изменение организационной структуры внедряется система  

Основанием для оформления изменений в Положение является приказ директора наименование организации. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения, изъятия или добавления функций, при изменении организационной структуры, Целей в области качества и их показателей подразделения и т.п.  

Изменение организационной структуры для того,  

Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры , минимизируя количество звеньев управления . Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать высокую организационную структуру . Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации , подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам . Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.  

Развитие ситуации неизбежно приводит к, кризису, что предполагает два возможных исхода 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации) 2) изменение целей организации , а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.  

Современный мир - это мир крутых перемен, масштабных изменений организационных структур, создания и распада экономических и социальных систем и институтов.  

Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя (рис. 39), ведет к соответствующему изменению организационной структуры (см. гл. 12).  

Изменения организационных структур связаны с глобальными стратегическими решениями высшего руководства компании. Глобальные стратегические решения определяют, где развивать новые производственные мощности , в какие области деятельности увеличивать инвестиции, с чего начинать предпринимательство в конкретной сфере бизнеса и какую продукцию выпускать , откуда получать ресурсы, как внедряться на новые зарубежные рынки и т.д.  

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от

До тех пор, пока организация или отдел небольшие, легко координировать усилия с помощью неформального общения. Но с ростом компании возникает множество нестыковок, который Г.Саймон назвал дисфункциями . В отличие от патологии, дисфункция является следствием роста и положительных процессов. Избавиться от дисфункций можно только путем уменьшения компании. Но с помощью управления удается снизить уровень дисфункциональности. Чтобы скоординировать усилия сотрудников их работа структурируется.

С помощью структурирования “процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач” (Г.Минцберг). «Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема.» (И.Адезис)

Создание оргструктуры

При проектировании организационной структуры происходит управление такими рычагами, как централизация , должности , группирование , связи . Задача руководителей – подобрать элементы структуры “таким образом, чтобы достигались внутренняя слаженность, или гармония, и фундаментальное соответствие организационной ситуации” (Г.Минбцерг).

На одном из этапов становления себя, как руководителя, я возлагал бооольшие надежды на управление с помощью оргструктур. Поэтому, опираясь на фундамент практических изысканий, перелопатил более сотни книг в той или иной мере посвященных этому инструменту. Для себя такой элемент организации, как организационная структура, разделил на две части: сверхструктура (укрупненно показывает, как происходит распределение ответственности между группами); структурные элементы (наполняет спроектированную схему жизнью). В будущем это стало основой для создания теста по определению типа сверхструктуры (функциональная, продуктовая, матричная и пр.) для конкретной организации . С момента создания теста уже тысячи людей воспользовались им. Надо будет собраться и проанализировать массив данных.

Тест состоит из трех десятков, коррелирующих между собой вопросов. Ответив на них, получаете рекомендуемый тип структуры. Предоставленный по результатам теста отчет и прилагаемая к тесту справка имеют обучающий характер.

О том, как наполнить сверхструктуру жизнью увлекательно написано в работе М.Розина . На мой взгляд ее название не совсем отражает содержание. В книге найдете основные классические подходы к проектированию структуры с примерами из постсоветской практики. Особенно интересно то, что при проектировании автор учитывает не только ситуацию в которой находится организация, но и тип руководителей . В какой-то мере это дает ответ на вопрос нужно подбирать сотрудников под функции или функции под имеющиеся кадры .

Особенности изменения структуры

Можно выделить два крайних подхода к управлению изменениями . Один – основан на отношениях между людьми, опирается на эмоции. Он очень ситуативен, зависит от личностей, их настроения и пр. Другой – зиждется на закономерностях устройства организации и позволяет принимать устойчивые решения. Именно к такому относится оргпроектирование. Как любая закономерность – оно обуславливает организационные явления. Например, сделав сотрудника руководителем отдела -получаем более ответственного работника. А работники, сгруппированные в подразделение, оценивают ситуацию сквозь призму интересов своей группы.

В общем, если мы хотим, изменить организацию, не тратя много времени на личностные разборки, то трансформация организационной структуры в этом поможет. Впервые эту мысль я услышал в беседе с В.В.Щербиной, а потом нашел подтверждение у Л.Болмена – структурная модель “отражает рациональный взгляд на организацию и обращает внимание на ее архитектуру. Метафорой организации будет фабрика или машина” . А в машине эмоции не предусмотрены. Результативность же работы машины зависит от того, насколько правильно она спроектирована.

Количественные и качественные изменения оргструктуры

Изменения организационной структуры могут быть небольшими и их называют оптимизация – улучшение текущей сверхструктуры. Качественные изменения называют реструктуризацией . Для последних характерны большое напряжение, длительное время становления структуры, и изменения других элементов компании (бизнес-процессы, культура, мотивация и пр.).

Перед руководителями встает вопрос реструктурировать или оптимизировать. По мнению С.Гирод и С.Карим ответом является конкретная ситуация, в которой находится компания – когда изменения рынка становятся радикальными, оптимизации бывает недостаточно и возникает необходимость в реструктуризации.

Исследования показывают, что несколько оптимизаций могут перерасти в непреднамеренную реструктуризацию, которая ухудшает производительность (увеличение в два раза привычных для организации оптимизаций ведет к провалу в прибыли в размере 1% в год).

Нужно ли менять оргструктуру

Изменение структуры происходит не ради изменения, а для создания некой ценности. Две ключевых причины, требующих перетряхивать формализованные в компании отношения:

• нарастающий уровень организационного холестерина (как метафорично высказались С.Гирод, С.Карим). Необходимость в некоторых работах отпадает, появление других хаотически нарастает на скелете оркутсруктуры.
• изменение внешней среды. Структура меняется с целью адаптации компании к новым условиям.

Приведу два наиболее ярких исследования, которые помогают составить мнение о том, нужно ли реструктуризировать компанию. Анализ клиент-ориентированных изменений структуры показывает, что можно ожидать падение производительности в районе 39% от уровня до начала изменений. И только через 2,5 года наступают желаемые выгоды, в среднем равные 11 % .

Консультанты McKinsey пришли к выводу, что организации могут добиться схожих результатов не проводя качественных изменений, если будут заниматься решением насущных проблем. Выбрав же реструктуризацию требуются дополнительные усилия на управление переменами. В большинстве компаний одной отрасли преобладают схожие структуры. Те, которые имеют серьезные отличия от «общепринятых» - уступают в эффективности конкурентам .

Структура управления изменениями

Для проведения перемен необходимо выполнять дополнительные работы. С ростом сложности изменений возникает необходимость в структурировании. Перераспределение обязанностей, введение новых должностей, группирование происходит в зависимости от выбранного метода управления изменениями.

К наиболее распространенным относится создание отдельного подразделения, отвечающего за трансформацию. Но когда изменения осуществляются сотрудниками разных подразделений, управлять удобно с помощью матричной структуры – в дополнение к существующей структуре создаются проекты изменений. Дж.Коттер предлагает для стратегических изменений использовать комбинированную структуру – иерархическая структура отвечает за эффективное выполнение стабильных процессов, а сетевая структура открыта новому .

О’Нил выделил четыре ключевых роли для успешных изменений (спонсор, исполнитель, агент изменений, адвокат) . Ролевую структуру можно формализовать внутри структуры организации. Так поступили в Google Analytics , создав структуру команды развития:

• «пионеры» - несколько сотрудников, которые стремятся привносить инновации, умеют самостоятельно ставить себе задачи;
• «чемпионы» - выступающие спонсорами для реализации идей пионеров;
• команда - специалисты из разных подразделений, готовых реализовывать идеи.

Современные подходы к управлению изменениями опираются на сетевые структуры. Речь идет о том, что в каждой компании существуют неформальные структуры. Чтобы они работали на благо позитивных перемен необходимо создавать сетевое сообщество и работать с ним .

Очень важный момент во всем этом то, что происходит двойное изменение – чтобы изменить организацию необходимо изменить структуру управления.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение предприятия, включающее совокупность подразделений и его членов.

Понятие организационная структура включает в себя две составляющие: структуру и организацию. Структура представляет собой расположение и связь между главными компонентами чего-либо, их строение. Кроме этого структура считается определенным компонентом системы, отличающимся от структуры наличием целевой направленности.

Структура состоит из внутренней формы организации системы, включая ее статику. При управлении социальными и экономическими системами используют понятие организации, представляющей собой определенное количества людей (их групп), объединенных для получения соответствующей цели.

Изменения организационной структуры и их цели

Изменения организационной структуры и их цели представляют собой процессы замены устаревших и неспособных в соответствующей степени исполнять свои функции ее частей новыми, а также дополнение их ранее не существовавшими. Изменения организационной структуры проводятся для приближения ее возможностей к требованиям жизни.

Организационные проблемы чаще всего можно связать с устаревшими структурами предприятий, управленческой системой, сбоями в обмене информацией и др.

Изменения организационной структуры и их цели требуют от предприятия принятия мер в сфере обновления основных направлений функционирования. Даже если дела идут хорошо и предприятие находится на пике своего развития, обновления часто бывают необходимыми для достижения или сохранения лидирующего положения.

Таким образом, изменения организационной структуры и их цели являются непрерывным процессом и важнейшим объектом управления.

Изменения в организационных структурах

Изменения организационной структуры и их цели можно рассматривать с самых различных позиций. Прежде всего, данные изменения могут быть запланированного и незапланированного характера. Запланированные изменения организационной структуры и их цели характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого можно легко отследить и заблаговременно наметить более подходящий момент для проведения преобразований. Незапланированные изменения в большинстве случаев осуществляются спонтанно, при наступлении неожиданных ситуаций. По этой причине их процесс часто становится стихийным и носит неуправляемый характер.

Изменения могут также носить разовый или многоступенчатый характер, что в большинстве случаев определяется их масштабом, имеющимся временем, внутренней гибкостью компании, ее способностям к переменам.

Если происходит навязывание изменения членам организации, то это может вызвать их недовольство, что ведет к снижению деловой активности. Не всегда согласование определенных проблем с исполнителями может быть возможным и целесообразным, но по возможности его рекомендуют производить посредством вовлечения рядовых сотрудников предприятия совместно вырабатывать решения, консультировать и др.

Цели изменений организационных структур

Можно выделить изменения организационной структуры и их цели:

1. Увеличение масштабов деятельности путем продолжительного увеличения размера компании. В случае, когда основная структура не изменяется, происходит затруднение координации, перегруженность руководителей, ухудшение функционирования компании.
2. Расширение номенклатуры выпускаемого товара, выход на другие рынки, освоение дополнительных процессов производства.
3. Объединение предприятий. Слияние двух или нескольких компаний обязательно внесет определенные изменения организационной структуры. Соединение с небольшой по размеру единицей в меньшей степени может затронуть структуру, но если данный тип слияния идет на протяжении долгого времени, изменения организационной структуры станут неизбежными.
4. Изменения в технологии управления.

Июня 03, 2012

Изменение организационной структуры требует времени – длительных размышлений в тиши офиса и в стороне от линии огня, где разворачиваются основные события. Изменение организационной структуры или реорганизация – это очень болезненный процесс, сопровождающийся дедовщиной, противоречивостью целей и несовершенством систем поощрения. На этой стадии, как правило, возникают три главные проблемы: делегирование полномочий , смена руководства и смена целей.

Делегирование полномочий при формировании организационной структуры

Делегирование полномочий основателя бизнеса, является основной проблемой при формировании организационной структуры предприятия.

Рассмотрим вариант формирования организационной структуры, когда основатель бизнеса уступает бразды своего правления более опытному менеджеру.

Нет, он не увольняется, а именно уступает управление. Какими навыками должен владеть новый руководитель? Это независимый профессиональный менеджер. Он приходит на работу вовремя, строго отрабатывает положенные часы. Весь день сидит в кабинете за компьютером и изучает документацию. Он мало говорит, но много делает. И указывает основателю, что не надо делать. Он не общителен и не дружелюбен.

При формировании организационной структуры, как правило, возникает конфликт между менеджером и основателем. Очень часто новый менеджер не устраивает основателя, потому что не похож на него, что является ошибкой. Сейчас основателю нужен руководитель, который будет его дополнять.

Но как бы то ни было, одни проблемы сменяются другими проблемами. Дело в том, что новому менеджеру приходится работать в условиях дедовщины. Ветераны, которые прошли путь, с самого начала, обычно вставляют палки в колеса новым руководителям. Начинаются откровенные жалобы на нового руководителя. Основатель тоже первым нарушает правила, которые вводит новый босс.

Менеджер оказывается в безвыходном положении и спрашивает себя, для чего он вообще принял это предложение. Он чувствует себя обессиленным, истощенным, вызывающим неприязнь окружающих и понимает, что никто не оценил его попытки внести вклад в улучшение организации. Иногда работники набрасываются на самого основателя, вынуждая их отказаться от власти.

В процессе формирования организационной структуры новый профессиональный менеджер иногда тоже ведет себя не очень профессионально. Для усиления контроля они начинают вести себя расточительно, покупая компьютеры и нанимая консультантов. А основатели стоят в стороне, и наблюдают, как погибает их организация.

Новые цели организационной структуры предприятия

Одной из причин изменения организационной структуры является плохой учет на предприятии.

Бизнес терпит убытки, но этого никто не замечает. Скорее всего, это происходит потому, что предприятие к этому времени имеет много продуктов, использует большое количество ценовых соглашений, а отследить всю информацию бывает очень сложно. Бухгалтерия может это сделать, но с шестимесячным опозданием. В результате работники увольняются или настраиваются против основателя бизнеса. Поэтому необходимо изменить цели. Переориентировка с цели "чем больше, тем лучше" на цель "чем лучше, тем больше"является еще одной проблемой формирования организационной структуры.

Очень часто для совершенствования организационной структуры предприниматели принимают решение применить реинжиниринг. По определению, данному в экономическом словаре, РЕИНЖИНИРИНГ - это

• 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень;
• 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.

Для этого закупают новые компьютеры. Но при этом добиваются лишь ускорения своих ошибок. На самом деле, компьютеризация и реинжиниринг сейчас вредны для бизнеса.

Результат изменения организационной структуры организации

Как правило, негативным результатом изменения организационной структуры, то есть делегирования полномочий, смены руководства и смены целей, являются конфликты между:

• сторожилами и новичками;
• основателем и профессиональным менеджером;
• основателем и коллективом;
• корпоративными и индивидуальными целями.

Администрация и работники разбиваются на группировки – одна за, а другая против любого проекта или системы. В результате люди тратят силы на внутренние стычки. Растет число увольнений. Еще хуже ситуация, когда это семейный бизнес. Жена, родители, дети и другие родственники перестают разговаривать друг с другом. Иногда даже привлекаются адвокаты. Вчерашние друзья превращаются во врагов. Дети восстают против отцов.

Но стоит ли при формировании организационной структуры набрасываться на основателя бизнеса? Основатель – это человек с предпринимательским талантом, который сейчас чувствует, что не имеет возможности реализовать новые идеи. Он любил свой бизнес, когда он был маленьким и гибким.

Когда организация утрачивает свою гибкость и становится политизированной, основатель ее покидает. Но тогда бизнес-организация начинает погибать, потому что утрачивает предпринимательский дух. Под девизом "Работай с системой и соблюдай правила" она никогда не достигнет этапа "Успешный бизнес ".

Изменение организационной структуры – это очень непростое дело. Важную роль в ней могут играть личности. На этапе роста предприятия структурируются вокруг людей, но со временем схема организационной структуры предприятия становится запутанной. Сейчас вместо того, чтобы позволять предприятию структурироваться вокруг людей, люди должны сами обслуживать организационные потребности.

Новая организационная структура и время проведения. Изменение организационной структуры очень важно делать вовремя. Этот момент должен быть выбран тогда, когда компания чувствует себя прекрасно.

Но, к сожалению, люди, обладающие такой самодисциплиной – очень большая редкость. Тот, кто является таковым, будет иметь настоящий успех. Но все-таки чаще переориентация вовнутрь возникает тогда, когда предприятие оказывается в кризисе.

Формирование организационной структуры предприятия

При создании новой организационной структуры предприятию необходимо сконцентрировать внимание на желаемых результатах и процессе их достижения одновременно.

миссию сформулировать, чтобы каждый член команды знал, куда движется их предприятие.

И только после того как компания определит свою миссию , тогда и только тогда в ней можно будет наводить административные порядки. При этом вновь созданная организационная структура должна строго соответствовать организационной миссии .

Далее команда должна оставить в подчинении основателя ту сферу деятельности, которая привлекает его больше всего. Новая организационная структура должна защищать предпринимательский потенциал, идущий от основателя.

И только тогда перевести предпринимательские функции на более низкие уровни, разгрузив тем самым основателя, сделав его председателем совета директоров или главным управляющим делами.

Затем компания должна изменить свою информационную систему. Для чего это нужно? Дело в том, что в растущей компании информационные системы создаются под конкретную ситуацию. Ее дополняют, модернизируют, каждый подгоняет ее под себя.

В результате такая информационная система почти не отражает того, куда движется организация. Скорее увидишь то, чем была организация в прошлом. К тому же она не обеспечивает информационной потребности новой организационной структуры.

А если люди не имеют информации, то организации не имеют власти для принятия решений. И тогда новая организационная структура не будет работать.