Рассмотрим, как разработать организационно-функциональную структуру (ОФС) предприятия, на примере конкретной компании.
Наберите в гугл-картинках «организационно-функциональная структура предприятия». Глядя на результат поиска, с трудом понимаешь, как все это работает. Беда многих компаний в формальном подходе к ОФС – формируют, лишь бы было. Потом начинается вал организационно-распорядительной документации - чтобы придать смысл этой структуре, описать, кто за что отвечает. Сотни листов, которые никто не читает, а значит, не выполняет. Сотрудники сами по себе, положения сами по себе. Новый человек, придя на предприятие и изучив структуру и положения отделов (если найдет и осилит эти, в большинстве своем, скопированные одинаковые тексты из интернета), не сможет сразу влиться в работу. Хорошо, если у него есть куратор, который расскажет ему «как все есть на самом деле». Иначе адаптация займет времени больше требуемого.
Принципы построения организационно-функциональной структуры
За время своей практики финансовым директором, я выработал несколько принципов построения ОФС:
- Структура должна быть легкой к восприятию и пониманию.
- Структура должна быть максимально приближена к основному бизнес-процессу компании и формироваться слева направо по ходу движения бизнес-процесса.
- Структура группируется по «зонам», содержащим вектор целеполагания подразделений.
- В ней должны быть указаны все субъекты бизнес-процессов, включая комиссии, группы и советы, которые отсутствуют в штатной структуре, но действуют на постоянной основе и по утвержденным регламентам.
- Одинаковые по задачам, функционалу, подчиненности подразделения в ОФС достаточно указывать одним общим подразделением для снижения несущественных деталей картинки.
- К каждому элементу структуры, в зависимости от выполняемых им задач можно применить одну базу для распределения его затрат в себестоимость изделий/услуг (об этом речь пойдет в другой заметке). Если таких баз несколько, скорее всего, элемент сформирован некорректно и его необходимо делить.
Эти принципы позволяют легче воспринимать ОФС, строить на ее основе справочники ЦФО для бюджетирования, а для некоторых подразделений это может и поменять ощущение своего предназначения в деятельности компании.
Попытаемся разобраться, как работают эти принципы на примере одного предприятия пищевой промышленности.
Какая организационно-функциональная структура была на одном из наших предприятий
Изначально ОФС предприятия выглядела так (см. рис. 1)
Рисунок 1 . Прежняя структура ()
Вполне «стандартная» схема. Первый ряд квадратиков под директором означает не подразделения, а наименования служб, но в остальном довольно типично. После анализа реального положения дел, с расстановкой зон ответственности и формулировкой конечного продукта подразделения, организационная структура предприятия , основываясь на вышеперечисленных принципах, была преобразована следующим образом:
- расформировано 4 подразделения. Пример - складская логистика. Как отделу закупа выстраивать графики, объемы закупа, если он не управляет складом сырья? Как отделу продаж ставить план и организовывать эффективно графики отгрузок, если он не управляет складом готовой продукции (см. также, как мотивировать сотрудников отдела продаж )? Переподчинив эти склады соответствующим отделам, мы замкнули бизнес-процессы закупа сырья и отгрузки продукции внутри подразделений, соответственно возложив ответственность и принятие решений на одно лицо. Исключив споры и поиски виновных, как это было при выделенной службе логистики;
- объединены цеха в производстве, так как с точки зрения ОФС они не несут в себе никакой информационной нагрузки (это конкретно в этом случае, в другом производстве цеха могут оставаться выделенными, особенно если цикл производства длительный или виды производства в цехах серьезно различаются);
- создано 16 новых подразделений, как с нуля, так и путем выделения из существующих подразделений в самостоятельные элементы со своими задачами – это позволило через структуру показать сложность основного бизнес-процесса с выделением зон ответственности, максимально сблизить ОФС к фактически сложившимся и новым требуемым взаимоотношениям в коллективе (читайте также, как улучшить взаимодействие финансового отдела с другими службами компании );
- переподчинено 12 действующих подразделений. Основная цель – постараться заключить принятие решений по максимальному количеству отдельных бизнес-процессов внутри одного подразделения, четче отчертить результат работы каждого подразделения, связав эти результаты между собой через систему сдержек и противовесов;
- добавлены 3 действующие на практике структуры.
В итоге получили новую организационно-функциональную структуру, отражающую ситуацию «как есть», с зонами целеполагания и сгруппированным по ним подразделениям (там, где задачи или мотивация руководителя подразделения может отличаться от подчиненного ему отдела/отделов, руководитель вынесен в отдельный «квадратик»).
Как мы ее изменили
Рисунок 2 . Новая структура ( кликните на рисунок, чтобы увеличить )
Поясненим по зонам.
Маркетинговая служба
«Развитие - кому продаем и что» : Маркетинговая служба (через ассортиментный совет и дегустационную комиссию) определяет, ЧТО будет являться нашим продуктом и КТО будет нашим потенциальным покупателем. Занимается как развитием нашего продукта под запросы рынка, так и развитием потребителя под новые продукты. Создает дорожную карту, шпаргалку для следующей зоны (продажи): кому какие продукты предлагать в каких ценовых диапазонах. Это локомотив и навигатор вашего бизнеса, поэтому она и стоит первой в структуре. Если маркетинговая служба не генерирует несколько толковых идей в квартал, то вы как поезд без локомотива – катитесь под уклон, пока он есть. Но только изменится внешняя среда (например, потребитель или придет толковый конкурент) – и уклон станет равниной и ваша деятельность замедлится или остановится. Также в эту зону я поместил 2 коллективных субъекта, которые принимают управленческие решения, но их нет в штатном расписании: Ассортиментный комитет и Дегустационная комиссия. Если действует рабочая группа на постоянной основе и ее деятельность регулируется соответствующим регламентом – включайте ее в ОФС обязательно (4 принципа построения ОФС).
Коммерческая служба
Технологический отдел
«Технология – как сделать» : Технологи решают, КАК ИЗГОТАВЛИВАТЬ продукт: состав, технологическое оборудование, виды работ и специализация персонала. ИТ-служба – обычно это подразделение ставят где-то в конце, подчинение может быть совершенно разным, и их задача видится как «обслуживание» процесса. Перенеся ИТ-службу в зону технологий, мы акцентируем ее задачи не на «обслуживании», а на разработке и внедрении передовых технологий, позволяющих рутинные процессы и элементарные контрольные операции переложить с сотрудников на софт. Это очень важный момент, так как результатом от эффективной работы этой службы является кратный рост производительности труда, снижение напряженности труда, качество и скорость получения управленческой информации. Перестаньте относиться к ИТ-службе как к «обслуге процесса», они – технологи. Только посмотрите на их бюджеты: софт, оборудование. Посмотрите, как они влияют на рабочее время пользователей, в том числе, создают инструменты работы для наиболее высокооплачиваемых сотрудников. Поработав с ИТ-службой, вы сможете заметно облегчить работу рядового персонала, и если не сокращать, то точно не набирать сотрудников офиса при расширении бизнеса.
Экономический отдел
«Экономика – сколько заработаем» : Экономисты обсчитывают предложения маркетологов, продажников, технологов, любые рацпредложения. Здесь проверяется ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ предложений, их экономический эффект. Пока расчет экономистов не покажет требуемый результат – все предложения должны оставаться на бумаге. Ни рубля нельзя тратить, ни минуты, на внедрение не просчитанных проектов. На практике, как раз так и происходит. Только после утверждения запускается следующий этап – Снабжение.
Отдел снабжения
«Снабжение – кем, чем, на чем» : Сюда, вместо одной традиционной или закупа, попало сразу три службы: Служба персонала, Служба снабжения и Служба главного инженера. Соответственно, исходя из такого позиционирования (снабжение), у руководителя службы персонала задача не закрывать в течение нормативного срока образовавшуюся «дыру» по уволенному/ушедшему в длительный отпуск сотруднику, а не допускать появления этой дыры. Работать с персоналом (мотивация, ротация, обучение), создавать кадровый резерв из потенциальных кандидатов, мониторить рынок труда и т.п. действия, направленные на опережение. Обеспечить производство квалифицированными кадрами к началу каждой смены. То же и для главного инженера – задача не отремонтировать оборудование в определенный срок, а предоставить производству к началу каждой смены оборудование в рабочем состоянии. У главных инженеров, которым я это говорил (и в пищевом производстве, и в производстве оборудования) был легкий шок – они никогда не смотрели с этой стороны на свою работу. Платить им надо не за количество ремонтов, а за то, что их нет – это мы все знаем, данный вариант показать эту цель им через местоположение подразделения в структуре.
Другие отделы
Остальные зоны традиционны и расположены по ходу процесса: «Производство», «Качество», «Хозяйство», «Документооборот» - как завершающая и фиксирующая деятельность всей цепочки на бумаге и в регистрах.
Здесь я кратко рассмотрел принципы построения организационно-функциональной структуры. В следующей заметке речь пойдет о том, как к этой ОФС для налаживания горизонтальных связей создать читаемую альтернативу нечитаемым положениям об отделах.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.
Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:
- организация процессов производства;
- технологическая подготовка нового производства;
- технический контроль качества продукции и работ;
- обслуживание основного производства;
- управление производством и реализацией продукции;
- управление персоналом;
- экономические и финансовые службы и др.
Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.
В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:
- линейная,
- линейно-штабная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная (проектная).
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 - Линейная структура управления
Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.
Основные преимущества линейной организационной структуры управления:
- оперативность управления;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.
Основные недостатки линейной организационной структуры управления:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- высокая централизация управления;
- большое число руководителей;
- зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.
Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления
Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:
- возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.
Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.
Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.
Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).
Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления
Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.
Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:
- прямое воздействие специалистов на производство;
- высокий уровень специализации управления;
- повышение качества принимаемых решений;
- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:
- сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
- недостаточная гибкость;
- плохая координация действий функциональных подразделений;
- низкая скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).
Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.
К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
- длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
- возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.
Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.
Дивизион создается по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (услугам и работам);
- ориентации на определенные группы покупателей;
- обслуживаемым географическим регионам;
- нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
- видам продукции и регионам, где они продаются;
- регионам и видам продукции.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.
Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).
Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:
Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;
Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления
- более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
- дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
- более тесная связь производства с потребителями.
Основные недостатки дивизиональной организационной
структуры управления:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
- основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
- дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
- в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.
Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).
Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура
управления
Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.
Основные преимущества матричной организационной структуры управления:
- четкая ориентация на цели проекта;
- более эффективное текущее управление проектом;
- более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
- усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
- сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Основные недостатки матричной организационной структуры управления:
- двойное подчинение исполнителей проектов;
- сложность информационных связей;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
- возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.
Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.
На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.
Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:
- установление целей и задач деятельности предприятия;
- определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
- группировка и (или) взаимоувязка функций;
- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
- обеспечивать оперативность управления;
- иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- быть экономичной.
Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.
Контрольные вопросы
- 1. Что понимается под организацией производства?
- 2. Что понимается под производственным процессом?
- 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
- 4. Что понимается под производственным циклом?
- 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
- 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
- 7. Каковы формы общественной организации производства?
- 8. В чем сущность концентрации производства?
- 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
- 10. Каковы формы специализации производства?
- 11. В чем заключается комбинирование производства?
- 12. Каковы формы комбинирования производства?
- 13. Какие различают типы производства?
- 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
- 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
- 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
- 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
- 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
- 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
- 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?
Организационные структуры управления
Механические организационные структуры управления
Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, междукоторыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.
Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая.
Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:
– четко определенные формальные задачи;
– узкая специализация работ;
– централизованная структура;
– строгая иерархия полномочий;
– преобладание вертикальных связей;
– использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений;
– власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии;
– сопротивление изменениям;
– строгая система контроля.
Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
Линейная организационная структура управления
Это простейшая организационная структура управления (ОСУ). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке сверху – вниз. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого.
Рис. 4.1. Схема линейной организации структуры управления
Т ак складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно (рис. 4.1). Причем подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Каждый подчиненный имеет начальника. Каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний.
Отметим основные преимущества линейной ОСУ.
1. Единство, четкость и простота управления.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Быстрота в принятии решений.
4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат.
Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки.
1. Концентрация власти в верхних уровнях управления.
2. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками.
3. Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством.
4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается и технический, и организационный уровень. Линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных подразделений.
Функциональная организационная структура управления
Рис. 4.2. Схема функциональной организационной структуры
И 
ногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 4.2).
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности.
Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями.
Преимущества функциональной ОСУ:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов;
3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
4) стандартизация и программирование явлений и процессов;
5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций.
Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.
К числу недостатков функциональных структур можно отнести:
1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2) длительную процедуру принятия решений;
3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;
6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация.
Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.
Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.
В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.
Особенности выбора оргструктуры предприятия
Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.
Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:
- возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
- организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
- сфера деятельности;
- масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
- технологии, задействованные в работе компании;
- связи внутри и за пределами фирмы.
Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.
Типы организационных структур управления предприятием
Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.
Линейная
Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.
Линейно-штабная
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.
Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.
Функциональная
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.
У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.
Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.
Линейно-функциональная
Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.
Дивизиональная
Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.
В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.
Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.
Матричная
Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.
Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.
Выводы
Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.
Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
Видео — пример организационной структуры компании:
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
- деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
- взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные и штабные полномочия
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Построение организаций
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:- разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
- установите соотношение полномочий для должностей;
- определите должностные обязанности.
Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:- организационно-правовая форма предприятия;
- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
- используемые технологии;
- информационные потоки внутри и вне фирмы;
- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
- организации с ;
- подразделений организации;
- организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам
. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
- продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
