ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.1 Сущность, цели, задачи и принципы разработки управленческих решений
1.2 Классификация технологий разработки управленческих решений
1.3 Сравнительная характеристика технологий принятия управленческих решений
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КУЛЬТУРНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОМ КОМЛЕКСЕ «ПОБЕДА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ и оценка системы принятия решений предприятия
2.3 Алгоритм принятия управленческих решений
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Области принятия управленческих решений и их характеристика
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ВВЕДЕНИЕ
Совершенствование технологий разработки и принятия эффективных управленческих решений - это актуальная, сложная и достаточно противоречивая проблема современного менеджмента. Управление организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики как достаточно сложный механизм разработки и принятия решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия в условиях растущей конкуренции на рынках туристских и санаторно-оздоровительных услуг, нестабильности и недостаточного уровня материально-технического, кадрового и финансового обеспечения оказывает существенное влияние на экономическую и социальную результативность санаторно-курортного предприятия. Совершенствование технологий разработки и принятия управленческих решений, их оптимизация дает возможность оперативно и достаточно эффективно решать текущие, перспективные и стратегические задачи.
Теория и практика разработки и системы принятия управленческих решений организаций в целях повышения эффективности их функционирования достаточно широко представлена в работах российских и зарубежных ученых Борисовой А.Д., Веснина В.Р., Виханского О.С., Красовского Ю.Д., Оуша У., Максвелла С. Дж., Питерса Г., Уотермена Р., Вудвока М., Френсиса Д., Мескона И.Х., и др., но вместе с тем отсутствуют системные исследования этой проблемы в санаторно-курортной сфере, на рекреационных предприятиях. Это и предопределило выбор проблематики выпускной квалификационной работы.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование системы организационных, правовых, социально-экономических, инновационных, технологических отношений, которые составляют процесс разработки и принятия эффективных управленческих решений, а также разработка конкретных предложений по их оптимизации с целью повышения эффективности функционирования культурно-оздоровительного комплекса «Победа»
В соответствии с целью в выпускной квалификационной работе поставлены следующие задачи:
Рассмотреть сущность, цели, задачи и принципы технологий разработки и принятия управленческих решений с целью повышения эффективности функционирования предприятия;
Показать структуру управленческих решений и дать их характеристику;
Рассмотреть классификацию технологий управленческих решений;
Провести анализ и оценку существующей технологии разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа»;
Исследовать факторы, снижающие эффективность разработки и принятия управленческих решений и дать их оценку;
Объектом исследования является технология разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа».
В работе использованы методы системного анализа, статистический, сравнительный, графический и другие.
Информационной базой выпускной квалификационной работы являются нормативные, также инструктивные документы культурно-оздоровительного комплекса «Победа», монографии российских и зарубежных ученых по проблематике технологий разработки и принятия управленческих решений в системе современного менеджмента, периодика, интернет-источники и другие.
1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
1.1 Сущность, цели, задачи и принципы технологии разработки управленческих решений
Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.
В последнее время появились подходы, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил системный подход.
В соответствии с этим подходом выделяются следующие этапы технологии разработки управленческих решений или проблем :
Выяснение задачи и выбор цели;
Перечисление или изобретение альтернатив;
Анализ альтернатив;
Выбор наилучшего решения;
Представление результатов.
Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивает реализацию управленческих задач .
Технология разработки управленческого решения структурно включает:
Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;
Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;
Объект решения – исполнители решения;
Цель подготовки решения;
Причины подготовки и реализации решения;
Персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.
В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее. Остановимся на некоторых, наиболее важных из них. Эффективность - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идея (альтернатива) может устареть и не принести результата.
Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.
В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:
Они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
Ответственность за принимаемые решения очень высока.
В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:
Давление сроков;
Быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
Недостаток квалификации лица, принимающего решение вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
Нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
Ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
Необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др.
Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения – это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.
Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение.
В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что к этой работе привлекается персонал. Для эффективной разработки необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, постоянно координировать их работу.
Социальная сущность управленческого решения в технологии разработки заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относят потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность управленческого решения на стадии разработки проявляется, прежде всего, в определении и уточнении цели управленческого решения. Правовая сущность управленческого решения в технологии разработки заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой организации или предприятия.
Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения .
Таким образом, технология разработки управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
1.2 Классификация технологий разработки управленческих решений
Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам . Технологии, безусловно, не являются раз и навсегда данными. Они постоянно совершенствуются.
Вместе с тем, технологии разработки различных управленческих решений имеют свои алгоритмы и сводятся, как правило, к выбору направления действии. Даже самая лучшая технология разработки управленческих решений еще не гарантия, что разработанное решение будет самым оптимальным и рациональным. Другой момент состоит в том, что разработка решения - это психологический процесс. Известно, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда в самой лучшей технологии разработчиками движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые для разработки и принятия управленческих решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных. Классификация технологий, то есть их группировка, возможна по различным основаниям. Рассмотрим некоторые, наиболее известные из них.
Технологии разработки управленческих решений по функциональной направленности, включают специальные алгоритмы, приемы, методы, способы, показатели разработки прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, контролирующих, управленческих других решений.
При этом технология разработки прогнозирующих решений определяется специальными исследованиями для формирования заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Разработка планирующих управленческих решений, базируется на выборе наиболее приемлемых прогнозов для разработки детального плана развития. Технологии разработки организационных решений предусматривают формирование новой и усовершенствование имеющейся структуры управления организации, а также административные мероприятия по выполнению заданий, направленных на реализацию плана. Технология разработки активизирующих управленческих решений направлена на активизацию деятельности работников за счет стимулирования и мобилизации с целью эффективного выполнения задания. Технологии разработки координирующих решений определяются необходимостью гармонизации деятельности при появлении непредвиденных в плане воздействий внутренней или внешней среды. Технологии разработки контролирующих управленческих решений, направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Технологии разработки информирующих управленческих решений направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания.
Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Эти технологии отражают разработку решений, которые диктуются внешними обстоятельствами, Как правило, они являются инициативными. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.
Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.
Технологии разработки рутинных управленческих решений представляют собой разработку стандартных решений в соответствии с имеющимся алгоритмом. Несколько иную картину представляет технология разработки селективных или выборочных (однотипных) решений, в которых представляется возможность выбрать и установить цель, а затем уже спланировать работу. Адаптивные (разнотипные) - решения, разрабатываются по совершенно иной технологии, в которой нет четкого алгоритма. Разработчик (менеджер) разрабатывая новое решение, приспосабливается к ситуации. В этой технологии требуется анализировать возможный риск, а именно, прорабатывать различные ситуации и решения. Технологии разработки инновационных управленческих решений представляют собой разработку управленческих решений, которые требуют творческого подхода к проблеме, системного прогнозирования событий, интеллекта, интуиции.
Технологии разработки управленческих решений по числу лиц, принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.
Технологии разработки единоличных управленческих решений представляют собой разработку, которая целиком и полностью разрабатывается руководителем самостоятельно, без обсуждения с кем-либо. Технологии разработки индивидуальных управленческих решений представляют собой разработку, которые разрабатываются и принимаются руководителем самостоятельно после обсуждения с экспертами или персоналом. Технологии разработки коллективных управленческих решений вырабатываются совместно после обсуждения в группе экспертов и подчиненных.
Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные - от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.
Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений. Технологии разработки управленческих решений директивного характера, разрабатываются и принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначенные для обязательного использования. Технологии разработки управленческих решений рекомендательного характера разрабатываются различного рода комитетами или комиссиями. Их использование желательно, по не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Технологии разработки управленческих решений ориентирующего характера разрабатываются для субъектов, которые во многом не зависят от тех, кто эти разрабатывает и принимает.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера. Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.
Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений. Технологии разработки общих управленческих решений, касающиеся одинаковых для всех проблем. Они вносят в деятельность организации элемент стабильности. И технологии разработки специальных управленческих решений, относящиеся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.
Технологии разработки запрограммированных управленческих решений основаны на детализированной последовательности действий в строго определенных ситуациях, их можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает в процессе технологической разработки вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Руководству очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, и в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будет неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Однако, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля технологически запрограммированных решений. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководство должно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В тоже время руководство располагает множеством вариантов выбора.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера - глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые). В зависимости от глубины воздействия технологии разработки управленческих решений глобального (многоуровневого) характера, предполагает разработку решений, которые затрагивают всю организацию в целом или различные уровни одновременно, тогда как технологии разработки локальных (одноуровневых) решения, касаются только одной части организации или стороны ее деятельности, либо одного ее уровня.
Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних - внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.
Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений. Так, технологии разработки контурных технологий лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления, структурированных - жестко регламентирующие действия подчиненных, инициатива с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов, алгоритмические - с предельно жесткой регламентацией деятельности подчиненных, практически исключают их инициативу.
В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации. В зависимости от исходной информации технологии разработки управленческих решений осуществляется в определенных условиях по четко сформулированному алгоритму. Эти технологии оправданы в условиях риска, в условиях неполной ясности и зависящие в определенной степени от интуиции. На базе неполной и неточной информации (эвристические) решения, разрабатываются с помощью методов обработки информации, основанных на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях.
Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяются на фиксированные или письменные, устные и виртуальные. Технология разработки фиксированных в письменной форме или в устной необходима для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения, их устная форма также может носить правовой характер. Что же касается технологии разработки виртуальных управленческих решений, фиксация которых связана с постепенным внедрением для деловую документацию электронной почты, подписи и печати, то современные деловые электронные коммуникации становятся все более востребованными. Документы в электронном виде имеют юридический статус по законодательству РФ.
Технологии разработки современных управленческих решений базируются также на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие.
1.3 Сравнительная характеристика современных технологий разработки управленческого решения
Рассмотрим особенности современных технологий разработки управленческих решений, которые носят инициативно-целевой, программно-целевой или регламентный характер :
Для технологий разработки управленческих решений в традиционном менеджменте характерным является алгоритм, который определяет выявление проблемы, сбор информации и ее анализ, определение целей управление при решении проблемы, разработка критериев оценки эффективности решения, идентификация проблемы с предыдущей и прогнозирование по аналогии, далее это оценка и верификация вариантов решений и, наконец, принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.
В системном менеджменте технология разработки управленческих решений заключается в выявлении проблемы и сборе информации, анализе информации о системе в целом и об отношениях ее элементов и диагностике проблемы, определении целей управления при решении проблемы на уровне системы, разработке критериев оценки эффективности решения и разработке вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы, далее это оценка и верификация этих действий, а также принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и контроль исполнения.
В ситуационном менеджменте технология разработки управленческих решений характеризуется выявлением проблемы и сбором информации о ситуации, анализе информации о ней и диагностика проблемы, далее это определение целей управления ситуацией при решении проблемы и разработка критериев оценки решения, составление перечня возможных действий по разрешения ситуации, прогнозов и последствий, верификация и оценка вариантов решения. Принятие, оформление и доведение решения до исполнителей, его исполнение и контроль выполнения решения.
В социально-этическом менеджменте технология разработки управленческих решений определяется сбором и анализом информации об управляемом объекте (о проблемах и о том, как они решались), определением проблемы, также целей решения проблемы, разработкой критериев опенки эффективного решения и прогнозом последствий при различных вариантах решения. Это также разработка критериев оптимального решения, верификация его вариантов и выбор оптимального решения. И, наконец, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и контроль.
В стабилизационном менеджменте технология разработки управленческих решений связана с выявлением проблемы и сбором информации об изменениях параметров, а также ее анализом, диагностикой проблемы и разработкой критериев опенки эффективного решения. Это также исследование динамики изменения параметров объектов управления и определение времени, в течение которого объект еще, может быть, стабильно управляем, распределение имеющегося времени для подготовки и исполнения решений по стабилизации управляемого объекта и разработка вариантов решений, Далее разрабатывается прогноз последствий их применения и дается оценка реализации различных вариантов и выбирается оптимальный вариант. Затем следует принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, исполнение и его контроль.
Таким образом, в целом технологию разработки управленческого решения можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Особый интерес вызывает последовательность действий по целенаправленному выбору наилучшего варианта решения из выявленного множества и роль руководителя в этом процессе. С учетом изложенного можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения.
Констатация возникновения проблемы, ее описание. Первый шаг на пути решения проблемы - полное и правильное ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Первый - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, узнать о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Второй - проблемой является также потенциальная возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дело идет хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае осознание проблемы, это понимание - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в организации. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения проблема сама по себе становится процедурой в несколько шагов :
Конкретизация содержания проблемы;
Локализация места возникновения проблемы4
Определение момента возникновения проблемы;
Установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;
Определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.
Определение причин возникновения проблемы. Для выявления причин возникновения проблемы собирают и анализируют внутреннюю и внешнюю информацию - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, составление карты мнений, построение причинно-следственной диаграммы. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важна ее достоверность и точность, при этом возможно ее сознательное или бессознательное искажение. Основными способами определения причин возникновения проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновению проблемы, выявление объектов, аналогичных (сходных) рассматриваемому, установление различий в объектах, а также построение причинно-следственной диаграммы, и карты мнений. Разработка вариантов решения, их оценка. На данном этапе необходимо сформулировать набор альтернативных решений проблемы, выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, достичь целей. Как правило, число вариантов выбора ограничивают несколькими наиболее желательными альтернативами. Затем оценить возможные альтернативы и перейти к оценке каждой из них. При оценке решения определяются достоинства и недостатки, возможные общие последствия. Для сопоставления решение необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений. Критерии это показатели, которые характеризуют варианты решений и используются для оценки и выбора. Вес (значимость) критерия - количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями. Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений . Качественная оценка вариантов решений (при небольшом количестве вариантов и критериев) представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Качественная оценка вариантов решений
| Показатель (критерий) | Шкала оценок | ||||
| Очень хороший | Хороший | Удовлетворительный | Слабый | Очень слабый | |
| Вариант А | |||||
| + | |||||
| Технические возможности | + | ||||
| Дополнительные затраты | + | ||||
| Угроза конкуренции | + | ||||
| Вероятность успеха | + | ||||
| Вариант Б | |||||
| Соответствие основной деятельности | + | ||||
| Технические возможности | + | ||||
| Дополнительные затраты | + | ||||
| Угроза конкуренции | + | ||||
| Вероятность успеха | + | ||||
Из таблицы 1 видно, что вариант А предпочтительнее варианта Б по установленным параметрам.
Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев представлена в таблице 2. Шкала оценок: очень хороший - 1,0; хороший - 0,75; удовлетворительный - 0,5; слабый - 0,25; очень слабый - 0,0.Вариант А.
Таблица 2 - Без учета значимости критериев
Из таблицы 2 видно, что предпочтительнее вариант А, так как он набирает по сравнению с вариантами В и С большее количество баллов по перечисленным критериям.
Таблица 3 - С учетом значимости (веса) критериев
Из таблицы 3 видно, что вариант А предпочтительнее, по весовому критерию опережает варианты В и С. Использование веса критериев при различной их значимости совершенно необходимо, в противном случае результаты оценки могут быть неверными и выбирается благоприятный вариант. Действенность разработанного управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в разработке и осуществлении решения. Уровень эффективности решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает, установление обратной связи.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В КУЛЬТУРНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ «ПОБЕДА»
2.1 Организационно-правовая характеристика комплекса
Фирменное название предприятия – открытое акционерное общество «Курортно-оздоровительный комплекс «Победа». Юридическое место нахождения - Российская Федерация, Краснодарский край, г. Сочи, Хостинский район, Новороссийское шоссе, 2. Участниками общества являются юридические лица - акционерное общество открытого типа "Хоста", общество с ограниченной ответственностью "Пансионат "Победа"", общество с ограниченной ответственностью "Салют". Уставной капитал общества состоит из номинальной стоимости долей его участников и составляет 17 млн. рублей.
Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества. К его исключительной компетенции относятся разработка и реализация основных направлений деятельности общества, решения о распределении чистой прибыли, изменении размера уставного капитала общества, внесение изменений в учредительный договор, избрание генерального директора и ревизора общества и досрочное прекращение их полномочий, решения о реорганизации или ликвидации общества, создание ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационного баланса, утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов общества и многие другие, в соответствии с Уставом.
Главной целью общества является извлечение прибыли и организация санаторно-курортного, оздоровительного и культурного обслуживания.
Культурно-оздоровительный комплекс имеет линейно - функциональную структуру управления. Для системы управления характерна высокая степень централизации, иерархическая лестница подчинения, авторитарный стиль управления (система представлена в приложении А).
Генеральный директор и руководство высшего уровня определяют общие направления финансово-хозяйственной деятельности, финансовую, учетную, налоговую, инвестиционную, маркетинговую политики предприятия. Генеральный директор, в рамках поставленных целей и задач, в соответствии с действующим законодательством и Уставом общества, осуществляет оперативно- тактическое и стратегическое руководство. Права и обязанности генерального директора регламентируются должностной инструкцией, он действует от имени Общества, представляя его интересы, несет ответственность в соответствии с законодательством за организацию и состояние всех сторон деятельности культурно-оздоровительного комплекса. В его подчинении находятся заместители по материально-техническому обеспечению, эксплуатации и строительству, экономике, медицинской части, приему и размещению гостей.
Заместитель директора по материально-техническому обеспечению, эксплуатации и строительству отвечает за материально-техническое снабжение, управление ремонтно-строительной службой, службой эксплуатации фонда, лифтов, паркового хозяйства, гаража, службы энергетики, службы обслуживания водопровода и канализации; службы связи, службы обслуживания и ремонта инженерного и сантехнического оборудования и другие.
Заместитель директора по медицинской части возглавляет медицинскую (оздоровительную, лечебную и другие) работы, медицинский персонал, аптеку. Заместитель директора по размещению и приему гостей имеет в подчинении службы размещения и сервиса, безопасности, отдел кадров, культурно-развлекательную службу, пляж, подсобное хозяйство с цехом полуфабрикатов, службу питания, прачечную, службу коммерции и рекламы, в его обязанности входит координация работы менеджеров, контроль работы номерного фонда, маркетинга и связей с общественностью.
Рассмотрим также функциональные отделы. Кроме того это отделы. Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений как служба горничных, служба безопасности. Он несет ответственность за создание основных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии со стандартами. Служба сервиса выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра. Служба горничных является наиболее функционально значимым подразделением, отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. В непосредственном контакте со службой горничных работает служба прачечной и текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в комплексе, несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. Отдел питания наиболее многочисленное подразделение. К нему относятся официанты, администраторы, повара, бармены и служба обслуживания в номерах. Бухгалтерия находится в подчинении заместителя генерального директора по экономике, документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии - снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия и осуществляет контроль за снабжением, по объему и ассортименту, в соответствии с заключенными договорами и другие. Служба маркетинга и связей с общественностью является наиболее значимым подразделением. Обязанности работников, занятых в этом отделе можно подразделить на 4 группы: продажа, услуги по организации конференциальных мероприятий, реклама и связь с общественностью.
Согласно, штатного расписания персонал комплекса составляет 195 человек. Более 75% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Средний возраст сотрудников 44 года. В 2009 году все горничные без отрыва от производства в зимний период прошли курсы повышения квалификации и получили соответствующий сертификат.
В соответствии с целью в 2000 году КОК "Победа" получил лицензию на право осуществления санаторно-курортной деятельности СК-ТЭ №00211, сертификаты по предоставлению мест проживания и питания №0012352. Объем обязательных медицинских услуг в стоимости путевки - это осмотр специалистов терапевта, невропатолога, ЛОР, врача ЛФК.
Процедуры - функциональная диагностика, ЭКГ, лазеротерапия, физиотерапия (электрофарез, ультразвук, УФО, магнитотерапия, гальванотерапия), компьютерная диагностика, иглорефлексотерапия, мануальный и вакуумный массаж, водо - и грязелечение и другие.
КОК «Победа» также предоставляет дополнительные услуги, включающие - оказание платных оздоровительных, медицинских, (мацестинские ванны), стоматологических, экскурсионных, бытовых, связи, тренажерных залов, детских игровых комнат, проката пляжного инвентаря, салона красоты и магазина продажи бытовых товаров, доставке билетов на железнодорожный и воздушный транспорт, оказание посреднических услуг, сдача в аренду основных фондов и имущества, организация работы кафе, ресторанов, услуг охраняемой автостоянки, ремонту личного автотранспорта и других, связанных с ними сервисных услуг, не противоречащих законодательству Российской Федерации и направленных на достижение уставных целей.
2.2 Анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности комплекса
Имущество комплекса. КОК "Победа" имеет территорию площадью 2,2 га, включая парковую зону, спортивно-оздоровительный и пляжный комплекс. Курортно - оздоровительный комплекс "Победа" включает в себя три двенадцатиэтажных корпуса, соединенных переходами общей площадью 19050 кв. м., вместимостью 750 койко-мест, лечебное отделение, центр нетрадиционной медицины, два бара и ресторан, киноконцертный зал, библиотеку, культурно-спортивную базу, прачечную, магазины, химчистку, салон красоты, платную охраняемую автостоянку с бюро автосервиса. Корпуса после капитального ремонта введены в эксплуатацию в конце 2007 года. Общее количество номеров - 550, из них: "люкс" - 50, "полулюкс" - 150, одноместных номеров - 150, двухместных – 200, оборудованные современной мебелью, ванными комнатами, мягкой мебелью, кондиционерами, телефоном, спутниковым телевидение и другими.
Лечебное отделение КОК «Победа» оборудовано современным медицинским оборудованием и аппаратурой, состоит из кабинетов, водо - и грязелечебниц, центра нетрадиционной медицины. В КОК «Победа» есть отдельно стоящие ресторан и два бара общей площадью - 1050 кв. м., количество посадочных мест - 700.
Культурно-спортивная база КОК «Победа» включает– киноконцертный зал, библиотеку в 60000 экземпляров, аэрарий, детскую игровую комнату, пункт проката спортивного и пляжного инвентаря, теннисный корт, баскетбольную и детскую площадки, тренажерный зал, сауну, бассейн с подогревом.
На балансе комплекса также находятся легковые и грузовые автомобили в количестве 9 единиц, катера, моторные лодки и скутеры в количестве 11 единиц, морские аквариумы в количестве 5 единиц, многолетние декоративные насаждения деревьев, кустарников и цветов растений экзотов на территория в 1,2 га. Показатели имущества приведены в таблице 4.
Таблица 4 – Показатели имущества КОК «Кристалл»
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | 2009г. к | |
| 2007г., % | 2008г., % | ||||
| Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб. | 722209 | 722370 | 722690 | 99,3 | 98,5 |
| Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. | 138689 | 140521 | 142892 | 112,2 | 110,3 |
| Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. | 55998,5 | 56366,4 | 58991,1 | 100,2 | 100,6 |
Учитывая, что в 2007г. комплекс был реконструирован и заново оснащен динамика показателей в 2008 и 2009 годах не столь значительна. Дизайн комплекса после реконструкции включает авторскую живопись, керамику, альпийские горки, зимний сад, аквариумы с морскими обитателями и другие.
Рассмотрим в динамике показатели деятельности КОК «Победа» прибыль, рентабельность, себестоимость, представленные в таблице 5.
Таблица 5 – Показатели деятельности комплекса КОК «Победа»
Показатели таблицы 3 указывают на скачкообразный рост прибыли, выручки от реализации, себестоимости и рентабельности. Так, показатель прибыли свидетельствует о том, что предприятие переживало не лучшие времена – показатели прибыли в абсолютном выражении менялся с положительных значений в 2004г. от 204604 тыс. руб. до убытка в 2007 2008гг. – 30104 тыс. руб., что было связано с капитальным ремонтом и значительной реконструкцией спальных корпусов.
Аналогично менялась динамика выручки от реализации и хотя показатель базового периода пока не достигнут, положительная динамика налицо. Выручка 2009 г. уже превышает этот же показатель 2008г. на 10%. Изменился и показатель себестоимости. Выросли, хотя и незначительно показатели рентабельности продаж и основной деятельности по сравнению с 2008 годом соответственно на 0,4 и 0,8 %, что характеризует деятельность комплекса позитивно.
Рассчитаем и проанализируем основные группы финансовых показателей комплекса - ликвидности, деловой активности, рентабельности и платежеспособности (структуры капитала).
Коэффициенты ликвидности, приведенные в таблице 6, показывают способность КОК «Победа» оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода.
Таблица 6 - Коэффициенты ликвидности
Коэффициент общей (текущей) ликвидности показывает, достаточность средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Нормативное значение коэффициента в пределах от 1 до 2. Если на начало 2009 года общая (текущая) ликвидность комплекса составила 1,17, то на конец года она сократилась до 1,07, что было вызвано ростом краткосрочных обязательств в начале июня 2009 г. с 14103 тыс. руб. до 16177 тыс. руб. Текущих активов комплекса достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент срочной ликвидности является частным показателем коэффициента текущей ликвидности, оптимальное значение которого 0,7- 0,8. Оптимальное значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 - 0,25.
Показательно, что комплекс после капитального ремонта достаточно тщательно поддерживает нормативные значения абсолютной ликвидности. А показатель чистого оборотного капитала подтверждает способность комплекса погасить свои краткосрочные обязательства, хотя и свидетельствует о его снижении в абсолютном выражении с 2412 тыс.руб. до 1286 тыс. руб. к концу 2009 г.
Эффективность использования средств в комплексе, представлена в показателях таблицы 7.
Таблица 7 - Коэффициенты деловой активности
Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации) показывает сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов.
Коэффициент трансформации показывает, что за год рубль активов предприятия принес, на начало год - 18 коп., и на конец года - 21 коп. реализованной продукции, что отражает позитивную тенденцию деятельности и развития комплекса.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные средства в течение отчетного периода. Так, на начало 2009 г. этот процесс составлял 1 раз за 238 дней, на конец года - 1 раз за 168 дней. Это связано с увеличением, на конец года, чистой выручки от реализации (с 109924 тыс. руб. до 880219 тыс. руб.) и уменьшением дебиторской задолженности покупателей (с 7120 тыс. руб. до 590 тыс. руб.). При этом коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько комплексу требовалось времени для оплаты выставленных ему счетов. На начало года, оборачиваемость кредиторской задолженности составляла 1 раз за 303 дня, а на конец года 1 раз за 44 дня. Это связано с уменьшением кредиторской задолженности (с 13762 тыс. руб. до 53 тыс. руб.) в конце года и является позитивной тенденцией.
Рассмотрим показатели рентабельности комплекса, которые отражают прибыльность деятельности комплекса, представленные в таблице 8.
Таблица 8 - Коэффициенты рентабельности
Из таблицы 8 видно, что все показатели рентабельности имели положительную динамику, так, показатель рентабельности активов как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости активов с начала года с 0,12 вырос до 0,31 в конце года. Рост выручки от реализации за летние месяцы и соответственно чистой прибыли в этот период позволил улучшить показатели рентабельности реализации с 0,56 в начале года до 0,72 в конце года. Динамика рентабельности собственного капитала весьма показательна, поскольку дает основание сделать вывод об усилении финансовой устойчивости комплекса к концу 2009 года. Это также свидетельствует о состоянии управления ресурсным потенциалом комплекса.
2.3 Анализ и оценка существующей технологии разработки управленческих решений
Анализ и оценка существующих технологий разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе "Победа" показывает, что их содержание в значительной степени определяется целями, задачами, миссией, ресурсным потенциалом, организационной структурой комплекса, осуществляется в рамках классического системного подхода.
Оказывая влияние на эффективность управления ресурсным (материальным, финансовым, кадровым), организационным, технологическим, информационным потенциалом комплекса, технологии разработки управленческих решений опирались на систему внутренних регламентов, инструкций и приказов, а также на систему оперативно-тактических и стратегических планов и включали поиск новой идеи, соотношения разработки управленческого решения с миссией, целями и задачами комплекса, анализ и оценку среды (внутренней, внешней), SWOT – анализ (сильные, слабые стороны), муниципальные программы и проекты, социально-экономическую оценку, и другие.
В 2009году в комплексе использовались технологии разработки управленческих решений по проблемам объемов производства и продаж санаторно-курортных, оздоровительных, культурно-развлекательных и других услуг в осенне-зимний период, использования материальных ресурсов, в том числе трудовых, финансового состояния комплекса, эффективности использования оборотных средств, повышению эффективности работы с поставщиками услуг (коммунальных, транспортных, продуктов), комплексной оценки деятельности, повышению эффективности работы с турагенствами и турфирмами, оптимизации ценообразования, перспективы привлечения инвесторов и реструктуризации бизнеса в преддверии Зимней Олимпиады 2014 года, разработки новых видов услуг и оценки их качества, маркетинга, реструктуризации организационной системы, внедрении новых оздоровительных технологий других.
Надежность технологий разработки и принятия решений по вышеперечисленным проблемам как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности комплекса определялась через промежуточные и результативные количественные и качественные показатели деятельности.
Динамика показателей деятельности, где в качестве базового периода был выбран 2007 год, как год реконструкции и капитального ремонта комплекса служили такие показатели, как объем производства товаров и услуг и сбыт, объем и структура всех видов затрат на производство и управление, выручка от реализации и прибыль, рентабельность и производительность труда, себестоимость, инвестиции, финансовая устойчивость, платежеспособность, обновление основных фондов, ассортимент и качество услуг, конкурентоспособность, имидж и репутация и другие – определяли направления экономической, финансовой, социальной политики комплекса.
В технологиях разработки управленческих решений по перечисленным выше проблемам отметим взвешенность и обоснованность, риск и ответственность разработчиков(высшее руководство, руководители среднего звена и других) из-за высокой цены возможных ошибок. Технология может дать «сбой», когда нет четкого распределения должностных обязанностей, а руководитель - генеральный директор культурно-оздоровительного комплекса "Победа", наряду с ключевыми вопросами, занят улаживанием незначительных частных проблем, когда разработка решений не формализована и каждый раз процедура согласований и утверждений выстраивается по-новому, когда налицо слабое информационное подкрепление, когда нет понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и стратегических решений (почему намеченные ориентиры и не достигались, а текущие решения противоречили друг другу), когда информационное обеспечение решения было минимальным и не предлагалась альтернативы, когда контроль и корректировка исполнения уже принятых решений не были обязательной процедурой.
Особенность положение комплекса «Победа» на рынке туристско-рекреационных услуг заключается в том, что это положение определяется не долей рынка, а умением адаптироваться к новым условиям хозяйствования, способностью привлекать и удерживать потребителей услуг, что и учитывалось руководством комплекса в технологиях разработки управленческих решений.
В качестве примера рассмотрим технологию разработки управленческого решения на примере оптимизации видов сделок с турагентами и турфирмами. Технология разработки данного решения включала моделирование, результаты которого позволили:
Оценить типы решений, наиболее подверженных ошибкам из-за несовершенства используемых процедур принятия решений;(например, при работе с поставщиками (турфирмами, поставщиками транспорно-экспедиторских услуг, поставщиками продуктов и других);
Разработать предложения относительно формализации решений разных типов с учетом недостатков существующей практики;
Выяснить, насколько рационально загружены уровни и горизонтальные звенья системы управления комплекса, уточнить обязанности и полномочия среднего звена(руководителей службы приема и размещения, службы развлечений, оздоровительной и других);
Оценить необходимость и достаточность информационного обеспечения решений по сделкам разного вида (например, со страховой компанией, коммунальными службами г. Сочи и другими.);
Определить направления, по которым должно развиваться исполнения решений.
Так, например, разработка решений о распределении ресурсов в культурно-оздоровительном комплексе "Победа" условно было разделено на следующие подзадачи анализа:
Разделения полномочий по принятию решений (с точки зрения их логичности) между уровнями системы управления КОК «Победа» (например, разделение полномочий между заместителями генерального директора по финансам, по приему и размещению гостей, по кадрам и общим вопросам и так далее);
Системы распределения полномочий по принятию и подготовке конкретных решений (с точки зрения их соответствия общим принципам и функциям служб, задачам оперативности принятия решений) между уровнями системы управления (нормативно- правовые акты, распоряжения муниципальных властей г. Сочи, документы бухгалтерского и управленческого учета и другие);
Достаточности информационного обеспечения принимаемых решений;
Согласованности принимаемых решений с планами и решениями более высокого уровня (стратегическими и тактическими планами);
Сложившейся системы распределения полномочий с точки зрения наличия соответствующих регламентов, инструкций, других внутренних документов, традиций и т.д.
Большая часть решений разрабатывается и принимается на основе планов деятельности (бизнес-плана КОК «Победа», функциональных планов оздоровительного блока, культурно-развлекательного блока, финансового, отдела маркетинга и других). Поэтому анализу отдельных типов решений в технологии разработки предшествовали изучение планов, методик организации и полномочий должностных лиц.
В технологиях разработки управленческих решений почти всегда присутствует анализ системы планирования, который позволяет установить, существуют ли реальные ориентиры для разработки конкретных решений о движении материальных, финансовых и трудовых ресурсов. А также определить, насколько правильно выбраны эти ориентиры. Например, каково состояние дебиторской и кредиторской задолженности на момент принятия управленческого решения и другие.
Что касается организационных аспектов технологии разработки решений, то с точки зрения генерального директора необходимы четкие более процедуры подготовки и рассмотрения проекта решения - какие службы и каким образом участвуют, сроки выполнения работ, функции и полномочия служб и должностных лиц.
Так, например, разработка решений относительно ценовой политики исходит из того, каков разброс цен и качества рекреационных услуг. Их соответствие определяет ориентированность комплекса на потребителя со средним уровнем дохода и одновременно широким выбором вариантов комфорта проживания, вариантов цен, бонусов в зависимости от времени года и цен конкурентов. Разброс цен представлен в таблице 9.
Таблица 9 - Стоимость проживания одного человека в двухместном номере с удобствами в сутки (с полным пансионом и лечением) в здравницах г. Сочи в руб.
Анализ таблицы показывает, что ценовая политика в целом носит взвешенный характер. В КОК "Победа" особое внимание в уделяется тому, кто и как инициирует принятие решения, как и кем устанавливаются критерии отбора оптимального варианта, кто собирает и анализирует необходимую информацию о возможных альтернативах, ограничениях и других факторах, влияющих на принятие окончательного решения, и с кем данное решение согласуется и кем принимается. КОК "Победа" имеет сформировавшийся круг постоянных потребителей, которых не хотелось бы терять в призрачной надежде на новых клиентов. Поэтому принятие управленческих решений, например, о пожеланиях гостей, возможностях наиболее полного удовлетворения в развлечениях, оздоровительных процедурах, качеству и ассортименту еды и напитков необходимо корректировать исходя из информации службы приема и размещения, менеджеров блока питания, развлечений, младшего обслуживающего персонала.
Так, на этапе анализа организационных аспектов строилась функциональная схема процесса, которая разрабатывалась с точки зрения:
Сложности и логики процедуры принятия решения;
Наличия в процедуре принятия решения лишних звеньев и этапов согласования;
Длительности отдельных стадий процедуры принятия решения;
Скорости перехода от одной стадии к другой;
Эффективности распределения функций между подразделениями и должностными лицами.
В ходе изучения процессов подготовки и принятия решений рассматривалась достаточность и адекватность информационного обеспечения, факторы внешней среды и внутренние установки организации.
Насколько это возможно, каждое значимое решение принималось с учетом:
Его эффективности по сравнению со всеми возможными альтернативами;
Анализа безопасности и рисков принятия (не принятия) данного решения для бизнеса организации в целом;
Ограничений, задаваемых внешней средой (законодательством, государственными органами и др.), акционерами, а также внутренними регламентами. Анализ решений на данной фазе заключался также в оценке эффективность системы сбора и обработки необходимой информации, соблюдение сроков ее подготовки, форм и методов подачи информации, уровня технической оснащенности информационного процесса. Рассмотрим внутренние установки КОК "Победа". Внутренние установки учитывали: стратегические и тактические установки; инвестиционные планы и проекты и другие.
Перечисленные пункты, разумеется, не являются исчерпывающими.
Технологии включают также механизм разработки решений как в отдельных сферах работы, так и по отдельным сделкам. Степень детализации в описании процессов принятия решений в отдельных сферах работы различна, как и число конкретных сделок.
В КОК "Победа" используемая также стратегическая диагностика, которая помогает оценить эффективность разработки и принятия управленческих решений. Для этого применяют также специальные методы - СВОТ - анализ, конкурентный анализ и другие. Оперативная диагностика деятельности служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений, отслеживая и оценивая ключевые сферы деятельности и, прежде всего, финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, оценивает риск и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.
Таким образом, технология принятия эффективных управленческих решений КОК «Победа» представляет собой совокупность методов, способов, инструментов, процедур по планированию и прогнозированию, организации, мотивации и контролю функционирования комплекса. Материально-техническая база, финансы и кадровый персонал, технологии разработки и принятия управленческих решений позволяют сделать вывод, что культурно – оздоровительный комплекс успешно функционирует на рынке санаторно-курортных услуг. Эффективность разработки управленческих решений и технологий разработки выражаются через конечные результаты деятельности - затраты на управление, объем предлагаемых услуг, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники, конкурентоспособность, а также показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления, текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления. При оценке эффективности процесса управления в целом количественные и качественные показатели используются в качестве критерия эффективности, сравниваются с нормативными.
Совершенствование системы разработки и принятия эффективных управленческих решений в условиях растущей конкуренции на рынке туристских и санаторно-курортных услуг, нестабильности и недостаточного уровня материально-технического, кадрового и финансового обеспечения оказывает существенное влияние на экономическую и социальную результативность. Общая концепция совершенствования технологий разработки и принятия эффективных управленческих решений воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы управления. Таким образом, совершенствование системы управления выступает как средство сохранения конкурентоспособности предприятия и как элемент страховки от возрастающих коммерческих рисков.
В культурно-оздоровительном комплексе «Победа» существует стандартная технология разработки управленческих решений, которая базируется на общеметодических принципах и представляет собой совокупность специально разработанных процедур, их алгоритм (последовательность разработки и принятия) управленческих решений. Методы разработки и выбора управленческого решения в технологии сводятся к формированию набора мероприятий экономического, организационного, технологического, правового и социального характера на основе сравнительных, аналитических, статистических, балансовых, стохастических (детерминированных факторных, регрессионных, кластерных и других), формализованных, экспертных методах, реже на методах программирования, эвристических, сценарных(инерционный, пессимистический, оптимистический и другие), методах дерева решений и так далее.
В культурно-оздоровительном комплексе «Победа» технология разработки и принятие решений управленческого характера включает три варианта набора процедур:
а) разработка нового управленческого решения:
Согласование;
Принятие;
Утверждение;
Реализация;
Контроль;
Информирование;
Архивирование.
б) корректировка ранее реализуемых управленческих решений
в) выбор и прямое использование управленческого решения из имеющегося набора.
В технологии каждая процедура имеет такие параметры - как время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для разработки управленческого решения - наличие недопустимой проблемы. К таким проблемам относятся - проблемы сферы стратегического планирования деятельности комплекса, управления производством и обслуживающей деятельностью, управления персоналом, управленческие проблемы, внешних коммуникаций и другие. Вначале по заявленной проблеме ведется поиск в базе стандартных версий развития ситуаций и проблем. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководство без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то найденный вариант принимается за основу решения и вводятся необходимые коррективы. Если похожей версии нет, то руководство или специалист разрабатывают новое решения.
Технология разработки управленческого решения одновременно содержит два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Соотношение между творческой и технократической деятельностью составляет примерно 1:3, то есть 25% времени в технологии затрачивается на разработку и реализацию новых решений и 75% - на выбор и реализацию типовых решений. У генерального директора культурно-оздоровительного комплекса «Победа в настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в организации варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые решения могут по сути и не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовывались другими санаторно-курортными или туристскими организациями.
Технология разработки нового управленческого решения в КОК «Победа» включает несколько этапов.
Этап 1 – разработчики, то есть руководитель или специалист в области управления измеряют параметры текущих процессов. В случае отклонений параметров текущей ситуации от запланированных, выявляются тенденции их дальнейшего развития. Если отклонения несущественные никаких новых решений не принимаются. Если отклонения параметров ситуации существенны, разработчик сравнивает конкретные параметры ситуации с плановыми и определяет состояние проблемы. Сравнение происходит по следующим параметрам:
Качество выполняемых поручений;
Дисциплина работников;
Эффективность управленческой деятельности;
Состояние контактов с заказчиками и поставщиками и другие.
Этап 2 – устанавливаются отклонения ключевых параметров от допустимых значений. Составляется заключение о причинах и возможных изменениях отклонений для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц, определяется вид целевой технологии для разработки управленческого решения. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной. Для выбранной целевой технологии формируется состав процесса и инструментов для разработки управленческого решения - по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, на базе активизации деятельности персонала.
Этап 3 - прогнозируются возможные результаты реализации управленческого решения при предложенном наборе средств и методов, с учетом их коррекции.
Этап 4 - выбираются критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы. Результаты согласовываются с заинтересованными лицами и руководство выбирает управленческое решение для реализации. При этом руководитель раскрывает смысл управленческого решения, его формулировку, набор необходимых средств и методов.
Этап 5 - юридически оформляется управленческое решение в форме приказа, доверенности, договора и так далее.
Этап 6 - организуется подготовка к выполнению решения, распределяются права и ответственность, ресурсы, инструкции. Указывается время начала и конца процесса разработки и реализации решения, объявляется начало практической реализации управленческого решения и формы промежуточный контроля.
Этап 7 - по итогам выполнения вновь разработанного управленческого решения составляется отчет, сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития и оно вводится в базу данных для возможного дальнейшего использования.
3.1 Области принятия управленческих решений и их характеристика
В культурно-оздоровительном комплексе «Победа» области принятия управленческих решений связаны с производственно-хозяйственной деятельностью, куда входят: основные производственные фонды, сырьевые, трудовые, финансовые ресурсы, технологии, информация, производимая продукция и услуги, приносящие прибыль, а также внутренняя структура предприятия и организационные изменения. Обозначим основные проблемы функционирования, требующие совершенствования разработки управленческих решений
1. Проблемы, связанные с решением основных целей и задач предприятия (масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов и др).
2. Проблемы, связанные с повышением эффективности работы, освоением новых видов продуктов и услуг, новых оздоровительных и развлекательных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и другие.
3. Проблемы, связанные с внешней средой, разработкой сценариев и прогнозов функционирования, предупреждение возможных угроз, нахождение новых выгодных возможностей.
4. Проблемы выбора стратегий достижения целей деятельности; оценка деятельности, мониторинг внешней среды и коррекция планов.
В качестве рекомендаций для культурно-оздоровительного комплекса «Победа», предлагается акцентировать внимание на совершенствовании технологий разработки управленческих по проблемам мониторинга внешней среды (конкурентоспособности), организационной структуре, производственным и управленческим технологиям. Именно разработка инновационных решений по этим проблемам имеют высокую вероятность влияния на эффективность функционирование предприятия. Другая проблема - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Принятие решения о проведении SWOT - анализа, бизнес-диагностика деятельности предприятия дают реальную оценку имеющихся ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки принятия управленческих решений. Важнейшая проблема - это принятие решений, которые касаются конкурентного окружения. А оно предполагает следующее решение - осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинг и оценку внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон культурно-оздоровительного комплекса является отличительной чертой разработки и принятия эффективных управленческих решений. Важная особенность совершенствования технологий разработки решений в этих областях – это ориентация на будущее, поэтому рекомендуется четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов уточнить корпоративную миссия и долгосрочные цели предприятия.
Таким образом, исходя их вышеизложенного, совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений рекомендуется основывать на трех составляющих - выбранных долгосрочных целях; глубоком понимании конкурентного окружения и реальной оценки собственного ресурсного потенциала и возможностей. Другой не менее важной стороной совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений должно стать формирование альтернативных направлений развития культурно-оздоровительного комплекса «Победа», оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом руководству культурно-оздоровительного комплекса «Победа», предлагается использовать специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Что может произойти во внешней среде и к каким последствиям это может привести определяют необходимость разработки сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений. Разработка программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы развития. Наконец, результаты принятия решений оцениваются, и с помощью системы обратной связи (осуществляется контроль деятельности санаторно-курортной организации), в ходе которой может происходить корректировка.
Технологии разработки управленческих решений развития культурно-оздоровительного комплекса «Победа» как определение цели, анализ пробелов, обозначение корпоративных целей и их структуризация, прогноз будущей деятельности и определение расхождений между целями и прогнозами, определение конкурентных преимуществ, формирование и реализация стратегии достаточно сложный процесс, который находится под влиянием экономических, правовых, технологических, информационных и других факторов.
Совершенствование технологии разработки эффективных управленческих решений и их принятие в санаторно-курортной сфере, на наш взгляд, требуется использование целого комплекса технологических подходов, применение которых должно быть целостным и адекватным имеющимся возможностям, учитывая финансово-экономический характер. Разработка и принятие управленческих решений, их эффективность в значительной степени определяются базовыми принципами, которые лежат в основе повышения управляемости предприятиями санаторно-курортной сферы. В качестве базового предлагаем использовать принцип системности, он позволяет учитывать сложную по природе и содержанию туристско-рекреационную деятельность, как сопряжение взаимосвязанных и взаимообусловленных частей единого целого. Принцип целостности, предполагает наличие в культурно-оздоровительной деятельности эмерджентных свойств, которых нет ни у одного из составляющих ее элементов и которые возникают только в процессе взаимодействия этих элементов. К примеру, ни служба размещения, ни медицинское отделение, ни служба питания культурно-оздоровительного комплекса самостоятельно не в состоянии осуществить законченный технологический процесс, поскольку в его подготовке и обеспечении участвуют и другие подразделения. Принцип функциональности обусловлен существованием в туристско-рекреационной деятельности и в каждом из ее элементов своего функционального назначения. Сами по себе санаторно-оздоровительные и туристские услуги, представляющие комплексную услугу: размещение, питание, оздоровление, трансфер, дополнительные услуги, каждая из которых выполняет свою, функциональную роль. Принцип управляемости определит степень сопряженности между управляющей подсистемой и управляемой системой по степени сложности, совпадения рабочих целей, потребностей, интересов.
Возникновения альтернатив, множественность способов контроля, разнообразие целей, динамичность развития рекреационной обстановки, разработка критериев оценки деятельности, отбор оптимального варианта, во многом зависит от качества функций контроля.
Особенность разработки эффективных управленческих решений в санаторно-курортной сфере состоит в том, что здесь нет научно обоснованных критериев и рекомендаций в отношении выбора оптимальных с точки зрения результативности и экономической целесообразности параметров эффективного управления.
Разработка эффективных управленческих решений в оздоровительно-курортных комплексах выполняет роль инструмента, позволяющего поддерживать рост экономической и социальной результативности деятельности, выводить его на инновационные, организационно-экономические, медико-оздоровительные, рубежи развития на рынках туристских и санаторно-оздоровительных услуг, способствовать его мобильности, гибкости, маневренности, результативности, эффективности управления и характеризуется натуральными и стоимостными показателями оказания всех видов санаторно-оздоровительных услуг, объемами балансовой прибыли, обобщающими и частными показателями эффективности потребления трудовых, финансовых, материальных, информационных и природных ресурсов.
Анализ условий действующего ресурсопотребления свидетельствует не только о потенциальных возможностях использования ресурсов, участвующих в процессах оздоровления и лечения в рамках культурно-оздоровительного комплекса «Победа», но и, реальности постановки и достижения стратегических целей, которые в отличие от долгосрочных или текущих должны, ориентировать развитие санаторно-курортного предприятия на расширение, например, обслуживания международных рынков медико-оздоровительных, туристских и лечебно-профилактических услуг, на занятие лидирующих мест на новых рынках санаторно-оздоровительных и медицинских, туристских услуг, а также интенсификации научно-инновационной деятельности по оказанию принципиально новых туристско-рекреационных услуг с учетом современных оздоровительных технологий.
Таким образом, процесс совершенствования технологий разработки управленческих решений, центральным звеном которых является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала санаторно-курортной организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует, это сложный и достаточно противоречивый процесс. Процесс разработки решений и их эффективность отражают основные показатели уровней и параметров результативности системы принятия управленческих решений - повышение уровня управляемости в целом как результат совершенствования, развития, взаимодействия функций планирования, регулирования, организации, программирования, контроля, учета и анализа, направленных на повышение социально-экономической результативности текущей деятельности, перспективного и стратегического развития; прирост уровня управления, мобильность, гибкость, оперативность, рациональность в текущем, среднесрочном и в стратегическом периодах времени; экономическая результативность (прирост стоимостных и натуральных объемов оказания санаторно-курортных и туристских услуг, их прирост и др.
Анализ и оценка существующих технологий разработки управленческих решений в КОК «Победа» позволяет предложить рекомендации по совершенствованию, основными результатами которой будут, на наш взгляд, являться более эффективные показатели экономической, социальной, медико-оздоровительной, управленческой и других видов деятельности культурно-оздоровительного комплекса «Победа» в средне-, долгосрочном и стратегическом периодах времени.
Так, например, совершенствование технологии разработки управленческих решений в области организационной структуры позволят оптимизировать нормы управляемости. Организационная структура культурно-оздоровительного комплекса «Победа» является линейно-функциональной. Предложения, связанные с разработкой практических мер по изменению организационной структуры, делегирование части полномочий и ответственности на уровень среднего звена повысит управляемость. Коэффициент управляемости, после принятия решений по формуле Грейкунаса (количество подчиненных одному руководителю) составляет: у=(2*7/2+7-1)*7=9,8. Этот показатель является неплохим для организации такого уровня, как КОК «Победа». Другим показателем совершенствования технологий разработки и принятия управленческих решений могла бы стать предлагаемая с 2008 года разработка и поэтапная реализация Концепции управления персоналом с целью обеспечения кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Показатели, например, текучести кадров, невыходов, средние затраты на обучение «новичка» согласно данным 2008 года составили: текучесть 42/650*100=6.5 или 6.5%, в 2009 г. уже 85/720*100=11.8, или 11.8%. Показатель количества самовольных невыходов работников на работу(общее число пропущенных часов / общее число рабочих часов по графику) составил в 2008 году: 1104/240 = 4,6, в 2008 году уже 1080/192 = 5,6. Для отбора персонала в 2009 году давались объявления в газету, бегущую строку; в общей сложности их стоимость составила 14140 рублей. Средние издержки на «новичка» равны: 14140/20=707 рублей. На повышение квалификации управленцев высшего звена затраты равны 6100 руб. в год на 1 человека.
Эффективность совершенствования технологий разработки и принятия управленческих решений может быть представлена как Э = Р / 3, где Р - результат функционирования системы управления деятельностью комплекса «Победа» в экономических, социальных или в условно-экспертных единицах. Так, в результате разработки управленческих решений маржинальный доход составил соответственно в 2008 и 2009гг - 1998672 руб. и 2742645руб. Производительность труда руб./чел. - соответственно 131,1 и 144,6. Фондоотдача в руб.- 0,48 и 0,51. Окупаемость затрат в руб. 0,93 и 1,08. По нашим подсчетам совершенствование технологий разработки управленческих решений позволило бы увеличить выручку от реализации в среднем на 7-10%, прибыль на 4-6%, рентабельность на 2-3 пункта. Областью разработки управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе считаются материально-технические затраты, транспорт, связь, все виды энергии, информационные, финансовые, природно-климатические и другие ресурсы, выраженные стоимостными величинами (оплата труда, амортизационные отчисления, стоимость материально-технических ресурсов, реклама, маркетинг, природоохранная деятельность, подготовка и переподготовка кадров, внедрение новых технологий и другие).
Из множества возможных признаков оценки эффективности управления, например, два являются наиболее показательными: нагрузочный и результативный. Нагрузочный признак оценки эффективности определяется параметром «сравнительная напряженность деятельности», характеризующим интенсивность труда работников комплекса. Результативный признак оценки эффективности деятельности комплекса включает несколько составляющих: финансовую результативность, экономическую эффективность деятельности, результативность производственной деятельности. Для наиболее полного отражения разработки управленческих решений необходимо учитывать результативность производственной деятельности. Величиной отражающей эту результативность, является суммарная стоимость оказываемых услуг. Показатель «суммарная стоимость услуг» - это не всегда реальные деньги, а достаточно условная (и не всегда достоверная) оценка всего того, что фактически продано клиентам. При вычислении сравнительной напряженности деятельности, характеризующей интенсивность труда работников комплекса, приняты следующие показатели: количество путевок данного типа; количество комплекса, преимущественные виды рекреационных услуг, численность персонала комплекса и его производительность.
Отметим, что технологии разработки эффективных управленческих решений позволят культурно-оздоровительному комплексу «Победа в 2008 году проводить работу в направлении дальнейшего повышения качества предоставляемых услуг, снижения неравномерности в сезонной загрузке, увеличения доходности реализации договорных путевок. На наш взгляд удастся увеличить процент выполнения плана со 116,9% в 2009г. до 124,2% в 2008г. Число гостей со 4669 в 2009г. может вырасти до 4905 человек в 2008г., это позволит увеличить комплексу свою долю на сочинском рынке оздоровительных услуг с 2 до 2,69%, соответственно фактическая загрузка по койко-дням увеличится с 84986 в 2009г. до 90555 в 2008г., коечного фонда с 7,5 до 8,2%. Наиболее существенно возрастет доля комплекса «Победа» по численности размещённых лиц с 7,1% в 2009г. до 9% в 2008г. по сравнению с конкурентами.
Начиная с 2007 г. (после капитального ремонта и реконструкции) в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» наблюдаются позитивные трансформации как количественных, так и качественных показателей размеров и использования мощностей. Численность отдыхающих и лечащихся растет. Так, например, среднегодовая загрузка в комплексе увеличилась на 66%, а по городу Сочи в целом всего на 3,7%.
Акцент в технологиях разработки управленческих решений комплекса сделан на переход от количества к качеству, от экстенсивных технологий работы к интенсивным. По нашим подсчетам за последние три года управленческие решения изменили положительный результат по основным ресурсами - трудовым (среднесписочная численность работников и материальным - прежде всего, основные фонды, на конец 2009 года имущество предприятия увеличилось на 224 037 тыс. руб. или на 40,94 %. Это произошло за счет увеличения основного капитала на 11775 тыс. руб. и оборотного капитала на 12262 тыс. руб. Как основной, так и оборотный капитал в общей величине имущества предприятия составляют примерно 50%. Дебиторская задолженность увеличилась на 1185 тыс. руб., но доля ее уменьшилась на 1,66 % и составила 11,8 %. Источниками формирования имущества в основном являлся собственный капитал, его удельный вес составил на конец года 87,28 % от общей величины источников формирования имущества. Собственный капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. На конец года комплекс увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с увеличением статьи «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 1885 тыс. руб. но удельный вес ее снизился на 3,55 %. Денежные средства также увеличились на 1323 тыс. руб. и доля их на конец года составила 11,05%. Коэффициент абсолютной ликвидности, составил 0,43 . Это означает, что культурно-оздоровительной комплекс «Победа» может погасить за один день 4,3% своих краткосрочных обязательств. Коэффициент текущей ликвидности на 0,21 и составил 1,36., что говорит о хорошей платежеспособности.
Следующим шагом оценки эффективности разработки решений являются показатели финансовых результатов деятельности и рентабельность предприятия. Так, прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75 %, что также увеличило прибыль, остающейся в распоряжении организации на 18,4 %. Безусловно, в значительной степени это является следствием совершенствования технологий разработки управленческих решений.
Вместе с тем, отметим и малоэффективные решения. Так, например, прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации культурно-оздоровительных услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство. Опережающими темпами растет себестоимость и расходы периода. Доля прибыли от реализации продукции, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47 % и на 2,97 % соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия. Значимость финансовых результатов можно оценить также по показателям рентабельности реализации, которая в отчетном году составила 16 % (30301 / 168384 х 100), что ниже, чем за предыдущий год 17,1% .Не очень качественной оказалась разработка целого ряда управленческих решений, но это зависело уже не от технологии разработки, а от контроля за исполнением управленческих решений.
Эффективность разработанных управленческих решений характеризовали такие показатели, как мощность комплекса, количество номеров (мест), максимум мест разового размещения. Характеристики использования имеющихся мощностей определялись численностью размещённых лиц и числом ночёвок, количеством проданных путевок, численностью отдыхающих в расчёте на 100 мест коечного фонда, коэффициентом использования имеющегося потенциала. Интенсивность же деятельности комплекса определялась затратами денежных средств как в целом, так и по группам расходов (условно-постоянные, условно-переменные, оплата труда с начислениями и т.д.), инвестициями в основной капитал, а также рядом относительных показателей, таких как расходы на один рубль основных фондов, инвестиции на 100 рублей основных фондов, себестоимость путёвки и койко-дня; выручкой (в том числе от продажи путёвок через фонд социального страхования), валовым доходом (выручка без материальных затрат), маржинальным доходом (выручка без переменных затрат), прибылью;
Устранение неэффективных управленческих решений, то есть разработка новых управленческих решений в этом направлении должны способствовать решению ряда проблем. В целом можно сказать, что вопросы загрузки комплекса в январе, мае-сентябре решаются положительно, в остальные месяцы количество гостей, посещающих культурно-оздоровительной комплекс «Победа» остается крайне низким. Причины этого:
1. Резкое подорожание энергоносителей и налога на землю.
2. Слабая база развлечений, как в комплексе, так и в городе.
3. Новый ремонт двух основных из трех корпусов в осенне-зимний период в связи с ориентацией, что зимой 2008 года в комплексе по предварительному соглашению будут проживать и тренироваться спортсмены Олимпийского резерва, а также спортсмены Зимней Параолимпиады.
Также предлагается несколько изменить стратегию ценообразования. Если перспективой комплекса в 2010-2014 годах явится возможность диверсификации в Спа-отель, то уже сейчас необходима система гибкого ценообразования и скидок туроператорам и турфирмам - партнерам. При этом размер комиссии агентам устанавливать дифференцированно, в зависимости от вклада в конечный финансовый результат и участия в рекламной компании. Неизменная ценовая политика на протяжении всего сезона и широкое применение скидок позволили получить культурно-оздоровительном комплексе «Победа» больше доходов в 2009 году, по сравнению с предыдущим периодом, и вызвали положительное отношение со стороны фирм - партнеров. Сглаживание сезонности загрузки возможно посредством диверсификации видов туристских и оздоровительных услуг. По расчетам представляется возможным снижение цены путевок в межсезонье от 25 до 45 процентов.
Основные области принятия решений управленческого характера в следующем сезоне должны быть направлены на создание:
Адекватных финансовых ресурсов и привлечение инвесторов;
Повышение качества обслуживания и сервиса;
Разработка преимуществ в области конкуренции.
Возможности:
Применение гибкого ценообразования;
Повышение квалификации сотрудников;
Расширение ассортимента услуг и выход на новые рынки;
Предлагается в планах отдела продаж предусмотреть увеличение процента прямых продаж, проведение совместно с турфирмами целевых рекламных кампаний, а также:
1. Увеличение доходов комплекса.
2. Содействие в увеличении загрузки общепита комплекса.
3. Расширение клиентской базы и поиск новых клиентов(спортсменов).
4. Увеличение продаж дополнительных услуг.
5. Создание благоприятного имиджа комплекса как места круглогодичного отдыха.
Таким образом, совершенствование технологий разработки эффективных управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» позволяет констатировать, что резервы и возможности совершенствования существуют. Для этого есть достаточные материальные, финансовые ресурсы, квалифицированный персонал, грамотный менеджмент.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе анализа и оценки технологий разработки управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» в выпускной квалификационной работе сделаны следующие выводы:
1. Совершенствование технологий разработки управленческих решений в современной системе управления организационным, экономическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современного предприятия в условиях рыночной экономики представляет собой достаточно сложный механизм взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач, в соответствии с конкретными целями, проблемами, а также с соответствующими методами, способами и инструментами воздействия.
2. Технологии разработки управленческого решения - это вид управленческого труда, обеспечивающих реализацию управленческих задач, которое структурно включает: предмет решения, то есть конкретную проблему или практическую ситуацию; субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их; объект решения – исполнители решения; цель подготовки решения; причины подготовки и реализации решения; Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение - разработка, утверждение и реализации, контроль.
3. Основные требования к разработке управленческих решений - эффективность, экономичность своевременность, обоснованность, реальность эффективность и другие. Экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения принесет прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки.
4. Технологии разработки управленческих решений классифицируются или группируются по функциональной направленности, характеру подготовки и реализации, времени действия и уровням принимаемых решений, числу лиц, принимающих решение и разработку, продолжительности периода, степени обязательности исполнения, способу принятия, широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способу фиксации и способу принятия.
5. Технологии разработки управленческих решений имеют свои особенности в традиционном, системном, ситуационном, стабилизационном, социально-этическом менеджменте, но в целом сводятся к выявлению проблемы, сбору информации ее анализу, определению целей управление при решении проблемы, разработке критериев оценки эффективности решения, идентификации проблемы с предыдущей; оценке и верификации вариантов решений, принятию, оформлению, доведению до исполнителей решения, его исполнению, контроле выполнения.
6. Для оценки эффективности технологии разработки управленческого решения необходимо используются стандарты, относительно которых можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Критерии - это показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора. Существуют качественные и количественные оценки вариантов решений. Качественная оценка вариантов решений используется при небольшом количестве вариантов и критериев. Количественная оценка вариантов при значительном числе критериев. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. То есть установление обратной связи имеет важное значение. Обратная связь подразумевает поступление данных о том, что происходило до и после принятия решения, благодаря чему руководитель может скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба
7. На основе анализа и оценки принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» предложены следующие рекомендации по совершенствованию технологий разработки эффективных управленческих решений:
Обозначены основные проблемы функционирования, требующие разработки эффективных управленческих решений - производственно-хозяйственная деятельность (основные производственные фонды, сырьевые, трудовые, финансовые ресурсы, технологии, информация, производимая продукция и услуги, приносящие прибыль), а также внутренняя структура предприятия и организационные изменения.
Выявлены «узкие» места решения проблем и разработки управленческий решений эффективного характера. К ним в культурно-оздоровительном комплексе «Победа» относятся проблемы, связанные с решением основных целей и задач предприятия (масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов и др).
Предложены рекомендации по совершенствованию технологий разработки проблем, связанных с повышением эффективности деятельности комплекса, освоением новых видов продуктов и услуг, новых оздоровительных и развлекательных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и др.
Предложены технологии решения практических проблем, связанных с сезонностью, внешней средой, предложен сценарий и прогноз функционирования в 2008 г., найдено и предложены новых выгодные возможности (использование комплекса в течение 9 месяцев в году до 2014 года как учебно-тренировочной базы для спортсменов);
В качестве решаемой в самом близком времени проблемы - коррекция экономической стратегий комплекса для достижения целей деятельности в организационном, кадровом и финансово-хозяйственном аспектах с учетом мониторинга внешней среды.
Руководству культурно-оздоровительного комплекса «Победа предлагается технология отслеживания наиболее важных для будущего культурно-оздоровительного комплекса факторов, а именно - ресурсы, внешняя среда, организационная структура, технология и персонал и другие. Во-первых, эти факторы имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Другая проблема - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон, проведении SWOT - анализа, бизнес-диагностика деятельности предприятия позволят реально оценивать ресурсы и возможности, поскольку они являются отправной точкой разработки управленческих решений конкурентного позиционирования комплекса КОК «Победа»
Таким образом, исходя их вышеизложенного, совершенствование технологий разработки системы эффективных управленческих решений основывается на трех составляющих: правильно выбранные долгосрочные цели; глубокое понимание конкурентного окружения и реальная оценка собственных ресурсов и возможностей. Технологии разработки управленческих решений культурно-оздоровительного комплекса «Победа» как определение цели, анализ пробелов, обозначение корпоративных целей и их структуризация, прогноз будущей деятельности и определение расхождений между целями и прогнозами, определение конкурентных преимуществ, формирование и реализация стратегии достаточно сложный процесс, который находится под влиянием экономических, правовых, технологических, информационных и других факторов. Особенность технологий разработки управленческих решений в санаторно-курортной сфере состоит в том, что здесь нет научно обоснованных критериев и рекомендаций в отношении выбора оптимальных с точки зрения результативности и экономической целесообразности параметров эффективного управления. Процесс разработки решений и их эффективность отражают основные показатели уровней и параметров результативности системы принятия управленческих решений - повышение уровня управляемости в целом как результат совершенствования, развития, взаимодействия функций планирования, регулирования, организации, программирования, контроля, учета и анализа, направленных на повышение социально-экономической результативности текущей деятельности, перспективного и стратегического развития; мобильность, гибкость, оперативность, рациональность в текущем, среднесрочном и в стратегическом периодах времени; экономическая результативность (прирост стоимостных и натуральных объемов оказания санаторно-курортных и туристских услуг, их прирост и другие. Современные технологии разработки управленческих решений и их совершенствование, например, в области организационной структуры стали: оптимизация норм управляемости. Другим показателем совершенствования технологий разработки решений является то, что в 2009 году в комплексе начата разработка и поэтапная реализация Концепции управления персоналом с целью обеспечения кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Показатели текучести кадров, невыходов, средние издержки на «новичка», средние затраты на обучение одного сотрудника. Согласно данным 2008 года текучесть кадров составила 6.5%, в 2009 г. - 11.8%. Показатель количества самовольных невыходов работников на работу (общее число пропущенных часов / общее число рабочих часов по графику) составил в 2007 г. -4,6; в 2008 году - 5,6. Средние издержки на «новичка» равны: 14140/20=707 рублей. На повышение квалификации управленцев высшего звена затраты равны 6100 руб. в год на 1 человека. Так, в результате принятия эффективных управленческих решений маржинальный доход составил соответственно в 2008 и 2009гг. - 1998672 руб. и 2742645руб. Производительность труда руб./чел. - соответственно 131,1 и 144,6. Фондоотдача в руб.- 0,48 и 0,51. Окупаемость затрат в руб. 0,93 и 1,08.
Отметим, что совершенствование технологий разработки управленческих решений позволило культурно-оздоровительному комплексу «Победа проводить большую работу в направлении дальнейшего повышения качества предоставляемых услуг, снижения неравномерности в сезонной загрузке, увеличения доходности реализации путевок. Также удалось увеличить процент выполнения плана со 116,9% в 2008г. до 121,7% в 2009г. Число гостей со 4669 в 2008г. выросло до 4905 человек в 2009г., увеличилась доля комплекса на сочинском рынке оздоровительных услуг с 2 почти до 2,5%, соответственно фактическая загрузка по койко-дням увеличилась с 84986 в 2008 г. до 90555 в 2009г. коечного фонда с 7,5 до 8,2%. Наиболее существенно возрастает доля комплекса «Победа» по численности размещённых лиц с 7,1% в 2008г. до 9% в 2009г. по сравнению с конкурентами. В технологиях разработки и принятия управленческих решений наметился переход количества в качество. По нашим подсчетам за последние три года управленческие решения изменили положительный результат по основным ресурсами - трудовым (среднесписочная численность работников и материальным - прежде всего, основные фонды, на конец 2008 года имущество предприятия увеличилось на 24 037 тыс. руб. или на 40,94 %. Это произошло за счет увеличения основного капитала на 11775 тыс. руб. и оборотного капитала на 12262 тыс. руб. Как основной так и оборотный капитал в общей величине имущества предприятия составляют примерно 50 %. Дебиторская задолженность увеличилась на 1185 тыс. руб., но доля ее уменьшилась на 1,66 % и составила 11,8 % Источниками формирования имущества в основном является собственный капитал, его удельный вес составляет на конец года 87,28 % от общей величины источников формирования имущества. Собственный капитал на конец года увеличился на 23185 тыс. руб. или на 47,28 %. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76 % и составили 12,72 %. на конец года, комплекс увеличил свои нематериальные активы на 1 648 тыс. руб., а доля в общей стоимости активов увеличилась на 3,98 %. Доля изменения нематериальных активов в изменение общей величины активов предприятия составила 14%. Основные средства на конец года увеличились на 3227 тыс. руб., но доля их в общей величине внеоборотных активов значительно уменьшилась на 18,74 %, это связано с увеличением статью «Незавершенное строительство» на 6900 тыс. руб. или на 14,75 % и доля незавершенного строительства на конец года в общей стоимости внеоборотных активов составили 21,55 %. Краткосрочная дебиторская задолженность увеличилась на 1885 тыс. руб. но удельный вес ее снизился на 3,55 %. Денежные средства также увеличились на 1323 тыс. руб. и доля их на конец года составила 11,05%. Прибыль по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75 %, что также увеличило прибыль, остающейся в распоряжении организации на 18,4 %.
Таким образом, совершенствование технологий разработки системы эффективных управленческих решений в оздоровительно-курортных комплексах выполняет роль инструмента, позволяющего поддерживать рост экономической и социальной результативности деятельности, выводит его на инновационные, организационно-экономические, медико-оздоровительные, рубежи развития на рынках туристских и санаторно-оздоровительных услуг, способствует его мобильности, гибкости, маневренности, результативности, эффективности управления, характеризуется натуральными и стоимостными показателями оказания всех видов культурно-оздоровительных услуг, объемами балансовой прибыли, обобщающими и частными показателями эффективности потребления трудовых, финансовых, материальных, информационных и природных ресурсов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Азар В.А. Эффективные управленческие решения в системе современного менеджмента туризма. - М.: Экономика, 2004. - 270 с.
2. Амирханов М.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Экономические проблемы управления рекреационных регионов. - М.: Инфра-М, 2007.- 141с.
3. Аникин И.Б. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М: Пресс-сервис, 2007. - 420 с.
4. Берлин С.И. Экономический потенциал управленческих решений: социально-экономическое состояние и прогноз развития. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 375 с.
5. Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С. Управление и технология принятия эффективных решений. Сб. научных трудов. Университет РВИА. - Спб, 2004. - 265 с.
6. Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И. Стратегия социально-экономического управления России. - М.: Пресс-сервис, 2001.- 480 с.
7. Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. -Нижний Новгород: НКЦП, 2002. - 270 с.
8. Ветитнев A.M. Санаторно-курортный резерв российского турбизнеса / Туризм: практика, проблемы, перспектива. - 2008. -№ 4.- С. 21-24.
9. Вырубов Б.С. Технологии маркетинга и менеджмента в системе управления курортными организациями. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.-130 с.
10. Винокуров Б.Л., Георгиади-Авдиенко К.А., Скляренко В.Г., Яковенко Г.В. Технология управления санаторно-курортными организациями. - М.: Бюллетень НИИ им. Н.А. Семашко, 2003. Выпуск 3. – С.59-65.
11. Григорьев И.И., Григорьев К.И. Управление в системе рекреационных предприятий / Менеджмент.- 2007.- №3.-С. 41-45.
12. Джексон Грейсон, Карла О"Делл. Управление изменением. – М.: МЦДО «ЛИНК», 2008. – 600с.
13. Дудов А.Н. Российские курорты в условиях становления рыночных отношений / Российский экономический журнал. - 2004. - № 8.- С. 105-108.
14. Исмаев Д.К. Управленческие решения туризме.- М.: Луч, 2004.- 108 с.
15. Карпова Г.А. Экономика и управление в сфере туризма. Часть 1: - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.- 300 с.
16. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресс», 2003.- 234 с.
17. Криворучко Л.В., Криворучко В.И., Рожков П.А., Нелюбин В.В., Тестов Е.В. Государственное регулирование санаторно-курортной сферы и туризма в условиях рыночной экономики. - Сочи: Гос. институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов курортного дела Сочи, 2001.- 180 с.
18. Кроливецкий Э.Н. Маркетинг и логистика в системе государственного управления санаторно-курортной сферой / Менеджмент.- 2008.-№9.- С. 57-61.
19. Кроливецкий Э.Н. Нормы и нормативы в планировании и хозяйственном регулировании. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002. - 50 с.
20. Лебедев В.А. Новый принцип организации и функционирования учреждений санаторного профиля отдельно взятого курортного региона / Вопросы курортологии и лечебной физкультуры. - 2008. - №5. - С. 41-42.
21. Лившиц А.Я., Новиков А.В., Смирнягин Л.В. Региональная стратегия управления / Регионы: экономика и социология. – 2007. - № 3. - С. 27-56.
22. Майк Робсон, Филипп Уллах. Практическое руководство по реинжирингу бизнес-процессов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 178 с.
23. Матющенко Н.С., Угрюмов Е.С. Современные подходы к деятельности санаторно-курортных организаций в условиях становления рыночных отношений / Курорты, экономика, бизнес: Материалы научно-практической конференции 12-13 апреля 2000г. Часть 3 - СПб, 2000. С. 12-19.
24. Михайлов В.В. Экономические аспекты государственного регулирования в сфере социальных услуг / Менеджмент.- 2009. - №5. -С.21-24.
25. Макарова Г.И. Управленческий анализ в системе малого бизнеса/ Бухгалтерский учет. 2009.- №9 - С. 27-30.
26. Нарекалов М.Т. Управление и конкурентоспособность. - М.: Интер - Пресс, 2009. - 350 с.
27. Осипов П.В. Система принятия управленческих решений в инновационном менеджменте / Менеджмент. - 2009. -№ 7.- C. 23-28.
28. Сапрыкин Е.М. Информационные аспекты управленческой практики / Менеджмент. - 2008. -№ 2.- C. 31-33.
29. Ульянова Е.П. Контроль исполнения управленческих решений / Менеджмент. - 2007. -№8.- C. 29-34.
30. Шаденов К.А. Правовое сопровождение в системе управления / Менеджмент. - 2008. -№ 1.- C. 11-13.
Приложение А
Разработка управленческих решений
Приложение Б
Штатное расписание комплекса КОК «Победа»
| Наименование должностей | Кол-во человек | ||
| Генеральный директор | 1 | ||
| Зам генерального директора по приему и размещению | 1 | ||
| Зам по материально-техническому снабжению | 1 | ||
| Зам.г генерального директора по экономике | 1 | ||
| Бухгалтер | 2 | ||
| Кассир - бухгалтер | 1 | ||
| Секретарь - инженер по кадрам | 1 | ||
| Инженер по эксплуатации | 1 | ||
| Зав. материальным складом | 1 | ||
| Главный администратор | 1 | ||
| Старший администратор | 2 | ||
| Администратор | 16 | ||
| Сестра-хозяйка | 2 | ||
| Горничная | 42 | ||
| Кастелянша | 2 | ||
| Зав. прачечной | 1 | ||
| Оператор прачечной | 3 | ||
| Уборщица | 7 | ||
| Служба охраны-швейцар | 16 | ||
| Сторож | 4 | ||
| Библиотекарь | 1 | ||
| Инструктор ЛФК | 1 | ||
| Кондитер | 1 | ||
| Кухонный рабочий | 5 | ||
| Зав. складом | 1 | ||
| Официант | 20 | ||
| Мойщик посуды | 6 | ||
| Рабочий по складу | 1 | ||
| Бригадир | 1 | ||
| Водитель | 1 | ||
| Слесарь-сантехник | 2 | ||
| Маляр | 1 | ||
| Электрик | 3 | ||
| Радиотелемеханик | 1 | ||
| Столяр-плотник | 2 | ||
| ИТОГО | 195 | ||
Приложение В
Факторы, влияющие на разработку решений
Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Технология принятия решений - состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. 2
Схема процесса принятия управленческих решений 1. Анализ ситуации, выявление проблемы 2. Оценка проблемы 3. Определение критериев выбора 4. Разработка вариантов решения 5. Выбор наилучшего результата 6. Согласование и принятие решения 7. Организация выполнения решения 8. Контроль и оценка результатов 3
Методы принятия управленческих решений методы моделирования методы экспертных оценок Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. 5
Основные этапы постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объекта (операции); количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели. 6
Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации является конкурентоспособность. 7
Модели теории очередей(или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. 9
Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. 13
Математическое программирование Математическое программирование: Линейное Линейное (применяется, когда условия операции описываются системой линейных уравнений или неравенств) Нелинейное Нелинейное (наоборот) Динамическое Динамическое (служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий)
Статистический метод Статистический метод: Последовательный анализ Последовательный анализ (принятие решения на основе ряда гипотез) Метод статистических испытаний Метод статистических испытаний (ход операций моделируется на ЭВМ, со всеми присущими операциями случайностями)
Имитационное моделирование Имитация Имитация –способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экспериментируя на модели, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения, если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. 16
Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях. Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей. Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив. 17
Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения. Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать. Определение рейтингов. В ряде случаев принятие решений основано на сравнительной предпочтительности оцениваемых по специальной методике объектов (рейтинг банков, политиков, спортсменов и т.д.). 18
Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкала для измерения каждого критерия; правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив. 19
Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. 20
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации. 21
Методы группового опроса. Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Недостатки метода: отсутствие анонимности; различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью, проявления конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения 22
Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей) Отличительная особенность метода: запрет на критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения. Этапы мозгового штурма 1 этап формирование экспертной группы. Экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным. 23
2 этап составление проблемной записки. Записка содержит: описание метода мозгового штурма и правил его проведения; краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения; описание вероятных последствий возникшей проблемы; анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется); перечень возможных альтернатив решения проблемы; формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов. 24
3 этап генерация идей. Продолжительность этапа генерации идей (это и есть мозговой штурм) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников. Правила поведения а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими; б) каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд; в) критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются; г) запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления. 25
4 этап систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности: а) составляется перечень всех высказанных идей; б) каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах; в) определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи; г) определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи; д) по этим признакам производится объединение идей в группы; е) в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным. 26
5 этап - деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты - участники мозгового штурма - меняются. Каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, может быть высказана контр-идея, снимающая эти препятствия или ограничения. 27
6 этап составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом: а) составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости; б) вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения; в) составляется окончательный список возможных альтернатив. 28
Метод Дельфи. Достоинство данного метода: позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности: анонимность экспертов; регулируемая обратная связь; статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа. 29
Метод сценариев. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. 30
Модификации метода сценариев метод получения согласованного мнения - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий; метод повторяющегося объединения сценариев - эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются. 31
Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. 32
Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся: цели и задачи прогноза; краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений; подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций; рекомендации для принятия решений с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив. 33
Метод суда. Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов сторонники обсуждаемой альтернативы решения выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая противники в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов «жюри» выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение. 34
Среда организации и основные факторы риска Существование риска объективно обусловлено наличием неопределенности, которая имеет различное содержание и формы проявления. Прежде всего, это неопределенность внешней среды, которая включает в себя разнообразные условия (экономические, социальные, политические), в которых действует организация. «Внешняя среда» - институты и факторы, которые находятся вне организации и потенциально влияют на результаты ее деятельности. 35
Факторы воздействия на среду Факторы прямого воздействия (рабочая среда) - условия, которые способны сразу и непосредственно повлиять на деятельность данной организации. (общая среда)создают общие для всех условия деятельности. Их влияние проявляется косвенно (через рабочую среду), сказывается не сразу и в большинстве случаев не носит специфического характера по отношению к конкретной организации. 36
Факторы прямого воздействия поставщики, потребители, конкуренты, государство, контактные аудитории. Факторы косвенного воздействия общие экономические, политические, социальные, научно-технические и международные условия, которые способны повлиять на деятельность организации и ее результаты и должны быть учтены менеджерами при разработке и принятии решений, особенно долгосрочных. 37
Социокультурная среда -демографическая структура общества, численность населения и его динамика, уровень образования, социальная мобильность людей (готовность к перемене места жительства и профессии), наличие и характер социальных конфликтов, отношение людей к работе и качеству жизни, преобладающая в обществе система ценностей, традиции и обычаи и т.п. Технологическая среда - научно-технический прогресс и его достижения 38
Глобализация - процесс всемирной экономической, политической и культурной интеграции и унификации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и под контролем ее руководства. Производство - технология выполнения основных операций, парк оборудования, обладающий определенными производственными характеристиками, и система технического обслуживания производства. Персонал. Люди являются главным условием эффективности любой организации. 39
Организационная структура - структура организации, представляющая собой состав и соподчиненность ее подразделений и должностей, определяет распределение обязанностей, полномочий и ответственности. Корпоративная культура - ценности, убеждения, традиции и нормы поведения, разделяемые работниками данной организации. 40
Профиль среды Каждый фактор среды оценивается экспертами по трехбалльной шкале с точки зрения: значения для отрасли (3 - большое значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение); степени влияния на организацию (3-сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние); направленности влияния (+1 - позитивная направленность, –1 - негативная направленность). 41
43
Организация и контроль исполнения решений Одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство - в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения. 43
Основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений Разработка плана реализации решения. Определение комплекса необходимых работ. Определение необходимого объема ресурсов. Определение числа исполнителей. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам. Управление реализацией решения. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями. Личное распорядительство в ходе выполнения решений. 45
Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей. Контроль выполнения решения. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения. Контроль за соблюдением сроков реализации Контроль за состоянием проблемной ситуации. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения. 46
Оценка результатов реализации. Периодическая оценка фактической эффективности решения. Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения. Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. 47
Управленческие решения и ответственность Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - весьма важный фактор управленческой деятельности Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. 48 Виды ответственностиМеханизм контроля Юридическая -уголовная -гражданская административная Судебная система Органы исполнительной власти Корпоративная Дисциплинарная Материальная Иерархический контроль СоциальнаяОбщественное мнение МоральнаяОрганизационная культура
Факторы эффективности УР компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. 49
50
Раздел 2. Управленческие решения
Классификация управленческих решений, технология их разработки и принятия. Документальное оформление
ЛЕКЦИЯ 5
Классификация управленческих решений
Одним из важных показателей деятельности менеджера (управленца, руководителя) является его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.
Принятие управленческого решения является основной задачей и повседневной обязанностью менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности.
В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.
Под управленческим решением принято понимать:
Процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;
Акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;
Результат выбора, который представляет собой предписание к действию.
Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера. Оно имеет следующие признаки:
Возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;
Наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;
Необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений.
Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.
Подготовка управленческого решения представляет собой сбор, обработку и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата. В процессе подготовки уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.
Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.
Реализация представляет собой систему действий, связанную с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.
Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.
Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.
К числу главных требований , предъявляемых к управленческим решениям, можно отнести:
Четкую целевую направленность;
Адресность – управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;
Актуальность – потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;
Оперативность – своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;
Точность – степень предвидения результата достижения цели;
Результативность – степень достижения намеченного результата;
Обоснованность – достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;
Конкретность – формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;
Непротиворечивость – строгая согласованность и преемственность управленческих решений;
Сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;
Гибкость, подвижность – управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;
Полномочность – строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;
Соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.
Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.
По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.
ü Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно использовать?»
ü Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать? »
ü Оперативные управленческие решения представляют собой действия и отвечают на вопрос: «Как действовать? »
В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.
ü Общие относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности.
ü Частные касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.
В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.
ü Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.
ü Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.
ü Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими .
По масштабам управленческие решения могут быть:
ü глобальными , затрагивающими всю организацию в целом,
ü и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.
В соответствии с временными рамками различают:
ü ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время,
ü и текущие , ориентированные на нужды настоящего времени.
В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют:
ü долгосрочные (свыше 5 лет),
ü среднесрочные (от 1 года до 5 лет)
ü и краткосрочные (до 1 года) решения.
Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение – рискованным и наоборот.
По степени обязательности
ü и ориентирующие.
В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.
Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные решения обычно готовят совещательные органы – различного рода комитеты и комиссии. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.
По функциональному назначению можно рассматривать:
ü организационные,
ü координирующие,
ü регулирующие
ü и контролирующие решения .
Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.
Примером координирующих управленческих решений может служить порядок распределения текущей работы среди исполнителей.
Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.
Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают:
ü детерминированные
ü и вероятностные решения .
Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.
Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.
По уровням управления выделяют управленческие решения:
ü территориальные,
ü отраслевые,
ü отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.
По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на:
ü социальные,
ü экономические,
ü организационные,
ü технические,
ü технологические,
ü экологические,
ü правовые, и др.
По организации разработки управленческие решения можно подразделить на:
ü единоличные,
ü коллегиальные,
ü коллективные .
Единоличные управленческие решения принимает менеджер без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям чаще всего относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.
Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке этих решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.
Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.
По процедуре подготовки и принятия можно выделить:
ü стандартные
ü и нестандартные управленческие решения.
К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура их принятия хорошо отработана, и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.
Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения не могут быть заранее сформулированы и запланированы. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.
ü научно-технические (внедрение поточной линии в сборочном цехе предприятия);
ü экономические (разработка нового положения о премировании);
ü организационные (создание отдела маркетинга).
По характеру можно отметить следующие управленческие решения:
ü оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела предприятия);
ü хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).
ЛЕКЦИЯ 6
Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.
Законы Мерфи
Технология разработки и принятия управленческих решений
Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.
В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, как правило, принимают участие все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители, но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.
Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта управляющего решения из выявленного их множества.
Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений имеет вид, показанный на рисунке 1.
Рисунок 1 – Этапы подготовки, принятия и реализации управленческих решений (УР)
1. Выявление и анализ проблемной ситуации . Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо для того, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения будет состоять в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.
2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.
В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям. Формулировки целей должны быть четкие, однозначные, не допускающие разных толкований, хорошо понятные. При формулировке и выборе целей необходимо сразу же распределить их по времени:
Долгосрочные;
Среднесрочные;
Краткосрочные.
После этого следует провести детальный анализ ресурсов и условий, необходимых для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости, переформулировать главные цели.
3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Как правило, большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов выше вероятность того, что среди них есть оптимальный. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др. Конечным результатом этой работы является набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.
4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.
5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий. На основе полученной в результате информации производится выбор наилучшего варианта решения. Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.
Кроме того, при анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:
Личные качества менеджера;
Административно-правовое положение менеджера;
Социально-психологический климат в коллективе;
Способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;
Индивидуальные качества исполнителей;
Желание исполнителей выполнять поставленные задачи;
Степень самоорганизации коллектива.
6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). По результатам анализа имеющихся вариантов менеджер выбирает оптимальный. Им следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.
7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.
8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.
9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.
Организация выполнения управленческого решения включает в себя ряд операций и прежде всего – оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.
Следующим этапом должно быть разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Состав и последовательность операций процесса принятия решений были подробно проанализированы в теме 4. Здесь же будут подробно рассмотрены методы принятия управленческих решений.
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:
методы моделирования;
методы экспертных оценок.
Методы моделирования и оптимизации решений
Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов:
постановка задачи;
определение критерия эффективности анализируемой операции;
количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
построение математической модели изучаемого объекта (операции);
количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
корректировка и обновление модели.
Количество конкретных всевозможных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего курса и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.
Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.
Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, т.к. они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.
Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема при этом заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.
Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.
Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).
Экспертные методы в процессе принятия решений
В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.
Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.
Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.
Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.
Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.
Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.
Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкала для измерения каждого критерия;
правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.
Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:
постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
разработка процедуры проведения экспертизы;
отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
проведение опроса экспертов и получение их оценок;
обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.
Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.
Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов
этап - формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10-15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом следует учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.
этап - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:
описание метода мозгового штурма и правил его проведения;
краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;
описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);
анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);
перечень возможных альтернатив решения проблемы;
формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.
этап - генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:
а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;
б) каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;
в) критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;
г) запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.
На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, т.к. после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.
Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, т.к. шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговой штурм) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников.
Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможности их последующей систематизации.
этап - систематизация идей. На этом этапе группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:
а) составляется перечень всех высказанных идей;
б) каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;
в) определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;
г) определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;
д) по этим признакам производится объединение идей в группы;
е) в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.
этап - деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты - участники мозгового штурма - меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, может быть высказана контр-идея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.
этап - составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:
а) составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;
б) вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;
в) составляется окончательный список возможных альтернатив.
В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.
Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:
Анонимность экспертов;
регулируемая обратная связь;
статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.
Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.
Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.
Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.
Например, с помощь метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило, - 4), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», т.к. опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: п 1, п2 п17 . Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда - п9 - называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части - квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.
Метод сценариев. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:
метод получения согласованного мнения» - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;
метод повторяющегося объединения сценариев - эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.
Построение сценариев представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.
Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:
цели и задачи прогноза;
краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;
подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;
Метод суда. Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов - сторонники обсуждаемой альтернативы решения - выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая - противники - в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов - «жюри» - выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.
Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта?
Подводя итоги изучения экспертных методов, следует отметить, что их значение состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.
В то же время между всеми рассмотренными способами разработки и обоснования решений (методами моделирования и экспертными методами) на практике довольно трудно установить четкие границы, т.к. разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят, в основном, от характера решаемых проблем и условий принятия решений, что отражено на рис. 6.1.
Рисунок 4.1. Области применения методов принятия управленческих решений
Вопросы для самопроверки
Из каких процедур состоит метод исследования операций?
В каких ситуациях возможно применение модели теории игр?
Какие типы расчетов можно произвести при помощи модели линейного программирования?
В чем коренное различие методов моделирования и оптимизации решений и экспертных методов?
Назовите основные методы экспертных оценок.
В чем заключается сущность метода мозговой атаки?
Какие особенности проведения экспертизы присущи методу Дельфи?
УДК 338 Коваль Олег Сергеевич
экономист ООО «Блок-Монолит» [email protected]
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ
Koval Oleg Sergeevich
Economist at Block-Monolit Ltd [email protected]
TECHNIQUES OF THE DEVELOPMENT PROCESS AND MANAGEMENT DECISION MAKING AT THE BUSINESS STRUCTURES
Аннотация:
В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им, что и определяет актуальность и новизну темы настоящей статьи. Рассмотрены фазы рациональной технологии и этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах. Дано определение техно-логии принятия управленческих решений.
Ключевые слова:
управленческие решения, технология принятия управленческих решений, предпринимательские структуры, теория процедурной рациональности, интуитивные механизмы, фазы рациональной технологии, этапы технологии принятия управленческих решений.
In management decision making an enormous importance takes the technique, because only implementing the technique one can control the process and manage it, therefore, the topic under consideration is ever more relevant nowadays. The article considers phases of the rational technique and stages of the management decision making technique at the business structures. The author also defines management decision making technique.
management decisions, management decision making technique, business structures, theory of procedural rationality, intuitive mechanisms, phases of rational technique, stages of the management decision making technique.
Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория управленческих решений . Проблемы управленческих решений находятся на стыке многих областей науки. Различные направления науки рассматривают построение научной теории принятия решений. Это теории: полезности, вероятности и надежности, оптимизации и математической статистики .
В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им. В науке принятия управленческих решений имеется теория процедурной рациональности и «теория перспектив» Даниеля Канемана. Идея процедурной (технологической) рациональности развита выдающимися учеными в области принятия решений лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном, И. Джэнисом, Л. Манном и др. Теория процедурной рациональности предполагает, что эффективность управленческого решения обусловлена качеством проведенной процедуры принятия решения. Эта идея - воплощение в области принятия решений более общей идеи, давно утвердившейся в сфере производства, менеджмента, а также в точных, естественных и технических науках: высокое качество продукта (изделия, проекта, научного результата) -со значительной вероятностью предопределяется высоким технологическим качеством процесса выработки (производства, проектирования, научного поиска) продукта .
Рациональным полагается такое решение, технология принятия которого осуществлялась грамотно. Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в «привычной» окружающей среде. Поэтому лишь в данной среде «стереотипная» интуиция и может более-менее работать. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит в ситуации, устроены по-новому, усвоенные поведенческие решения не эффективны. В таких случаях решения, которые «подсказывает» «стереотипная» интуиция, непригодны.
Обычно рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает фазы, представленные на рисунке 1.
Рисунок 1 - Фазы рациональной технологии принятия управленческого решения
Теория рационального принятия решений является традиционной и исходит из посылок, что люди принимают решения на рациональных основаниях. В то же время достижения Даниеля Канемана опровергают данную теорию. Он проводил исследования механизмов принятия решений индивидуумом в ситуациях, связанных с неопределенностью и риском.
1) постановка проблемы, установление критериев и ограничений - суть и причина проблемы, - цель, - критерии и ограничения, - устранение избыточных ограничений ч-
2) генерирование вариантов решения - разработка вариантов, - описание вариантов таким образом, чтобы уйти от фреймов 4
3) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и выбор наиболее предпочтительного варианта решения - прогнозирование исхода каждого из вариантов управленческого решения - система оценки: - критерии, - шкала, - принципы выбора, - выбор Ч
4} реализация - кто должен знать об управленческом решении, - кто какие действия должен выполнить, - распространение информации об управленческом решении всем, кто будет принимать участие в его реализации, - согласование целей всех, кто принимает участие в реализации решения, - реализация управленческого решения Ч-
5) обратная связь - измерение и оценка последствий управленческого решения ч-
6) Определение эффективности принятия управленческих решений - разработка системы показателей эффективности, - расчет показателей эффективности, - вывод, - причины результата, - коррекция решения ч-
Рисунок 2 - Этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах
Канеман утверждает, что люди нерациональны в принятии решений, им свойственно делать выводы на основании ограниченного объема информации, которая еще и не всегда достоверна. Его исследования показали, что под влиянием своих трудно объяснимых причуд, вызванных, например, боязнью показаться чересчур доверчивыми, люди часто принимают неразумные, с экономической точки зрения, и часто невыгодные для них самих решения. Классическим примером алогичного поведения является покупатель, отправляющийся за нужным ему товаром не в ближайший магазин, а на другой конец города, чтобы сделать покупку со скидкой. При этом он совершенно не берет в расчет, что потратит на оплату проезда сумму большую, чем выиграет от скидки .
Под технологией принятия управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи. Практически технология разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений, которые уточнены автором и показаны на рисуноке 2. Схема рациональной процедуры принятия управленческих решений может быть гибкой в двух отношениях. Во-первых, индивидуум или коллектив, принимающий решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных прежде выводов. Что, как правило, и происходит при решении сложных проблем .
Скажем, в связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Или, например, получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации.
1. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. 2010. № 2.
2. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю.В. Коротаева. СПб., 2007.
3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник. М., 2001.
4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. 2010. № 2. С. 158-162.
5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., 2002.
6. Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Организационные основы разработки управленческих решений в предпринимательских структурах на основе системного анализа // Известия СПбГАСУ. 2009. Вып. 12. С. 86-89.
References (transliterated):
1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. № 2.
2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y.V. Korotaeva. SPb., 2007.
3. Knorring V.I. Teoriya, praktika i iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.
4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh resheniy // Rossiyskoe predprini-matel"stvo. 2010. № 2. P. 158-162.
5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.
6. Omarov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel"skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. Issue 12. P. 86-89.
