Организация и управление коммерческим отделом в оптово-розничных компаниях. Коммерческий отдел: критические этапы реструктуризации Отдела в крупных коммерческих организациях

Коммерческо-посредническая сеть в целях повышения результативности своей деятельности должна быть конкурентоспособной в системе всех звеньев сферы товарного обращения. Ей необходимо широко использовать современные принципы менеджмента и маркетинга, постоянно внедрять новейшие формы и методы оптовой торговли, используя лучший мировой опыт в этой области, активно развивать сервисные услуги на новейших принципах рыночного взаимодействия.

Нередко приходится сталкиваться с весьма упрощенным представлением об организационных формах и структуре управления как установившейся совокупности органов управления и хозяйствующих звеньев с присущими им функциями по каждому виду коммерческо-посреднической деятельности. При таком подходе в структуру новых организаций независимо от их специфики и стоящих перед ними задач нередко механически переносится сложившийся состав линейных и функциональных служб без анализа их пригодности и необходимости в новых условиях, без тщательного обоснования всех элементов системы управления.

Адаптируемость структуры к изменяющимся условиям функционирования находится в тесной взаимосвязи с такими параметрами организационной структуры, как уровень структуризации управления (централизация управления и стандартизация, уровень концентрации полномочий, уровень использования линейных методов управления), уровень вспомогательных функций, не связанных с непосредственным управлением, - транспортное обеспечение, организация питания и проезда работников и т. п.

Организационные формы управления и их структуры - это категория столь же динамичная, как и развивающийся ныне рынок в России. Новейшим и одним из наиболее доходных элементов коммерческо-посреднической деятельности, как отмечалось выше, является активно вошедшая в нее сфера услуг, оказываемых клиентуре. Именно эта сфера и инициировала появление новых форм управления коммерческой деятельностью в современных условиях.

При разработке организационных форм управления коммерческо-посреднической системой следует учитывать все условия и факторы ее эффективного функционирования в хозяйственном механизме. Это в свою очередь требует многовариантности и разнотипности организационно-структурных решений в области управления данной системой, а также возможно более полной типизации организационных форм управления. Однако типизация целесообразна лишь тогда, когда опирается не на прошлые, изжившие себя формы управления, а на прогрессивные организационные формы, имеющие высокую перспективу в будущем. Это требует не только грамотного анализа сложившихся структур и вытекающих из них показателей деятельности коммерческих звеньев сферы обращения, но и прогнозного моделирования.

В современных условиях развития рынка создание структур управления коммерческой деятельностью должно осуществляться с учетом своевременной реструктуризации.

Реструктуризация фирмы определяется как "целенаправленное преобразование технологии и управления, основанное на выборе ее конкурентной стратегии в изменяющихся условиях и приводящее к изменению ее производственной, организационной и информационной структуры, а в случае необходимости - и организационно-правового статуса".

Реструктуризация требует создания таких гибких организационных структур, которые смогли бы максимально использовать все совокупные возможности для оказания широкого спектра услуг сообразно изменению структуры запросов.

Наиболее эффективными из всего круга оптово-коммерческих предприятий оказались фирмы со смешанной формой собственности.

Вследствие происходящего процесса концентрации коммерческо-посреднической деятельности в системе более крупных предприятий оптовой торговли смешанной формы собственности и дальнейшего укрупнения таких предприятий в сфере обращения их количество будет возрастать, снижение объема реализации прекратится, а складская реализация должна увеличиться.

В соответствии с данным прогнозом будут созданы условия для расширения круга функций, выполняемых коммерческими структурами сферы обращения, и в частности лизинговых и других сервисных услуг. Естественно, они прямым образом влияют на решение задач развития организационных форм и построения организационных структур управления коммерческо-посреднической деятельностью.

Организационная структура управления оптово-посреднического звена представляет совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, функционирующую как единая динамичная система и нацеленную на удовлетворение многочисленных потребностей рынка с одновременным получением намеченных доходов и выполнением социальной миссии перед обществом.

Основными составными элементами любой организационной структуры являются органы управления, внутренние структурные подразделения с исполнителями, которые придают формальной структуре подвижный характер. Важно при создании и развитии организационных структур постоянно следовать основным принципам их построения. При этом все звенья структуры, количество исполнителей должны быть оптимальными, исключающими параллельное дублирование, а созданные структуры - гибкими, мобильными с оперативной адаптацией к многочисленным непредсказуемым рыночным изменениям, и главное ритмично без сбоев функционировать для достижения поставленных перед фирмой целей. При этом необходимо соблюдение таких принципов, как соответствия прав и обязанностей между исполнителями и руководителями на всех уровнях иерархии управления, персональной ответственности и постоянного контроля за сроками и качеством исполнения решаемых задач.

Построение организационных структур следует осуществлять с учетом следующих факторов: общая численность АУП и рабочих, тип коммерческо-посреднической деятельности; ранжирование товарных рынков в целях результативного участия; объем и номенклатура реализуемой или закупаемой продукции; количество возможных и 4эактических поставщиков, потребителей; наиболее оптимальная форма оптовой торговли и эффективные способы доставки грузов; максимально приемлемые для потребителей нормы отгрузки продукции и товаров; виды оказываемых текущих и потенциально возможных коммерческих услуг; наличие основных элементов рыночной инфраструктуры, в том числе транспорта, коммуникаций; сервисное и качественное обеспечение клиентов и др.

При оценке эффективности функционирования организационных структур построения оптово-посреднических организаций необходимо учитывать и классификационные факторы, определяющими из которых являются:

1.Вид деятельности, т. е. основная выполняемая функция в области купли-продажи товаров, а также выполнения комплекса коммерческо-сервисных услуг клиентам. Этот фактор необходимо рассматривать с учетом влияния территориального признака. Так, оптовые предприятия, расположенные вблизи изготовителя, т. е. в зоне производства продукции, носят название выходных баз и, как правило, осуществляют сбытовую торговлю с одновременным оказанием набора производственных услуг по подборке, сортировке, комплектованию продукции по заказам потребителей. Функционирование подобных выходных баз позволяет освободить изготовителей от выполнения сбытовых функций в пределах определенной территории.

К другому типу функционирующих торгово-посреднических структур можно отнести базы, деятельность которых территориально удалена от изготовителей продукции. Такие базы в практике российского предпринимательства носят название торговых баз. Их функциональное назначение состоит в закупке продукции у предприятий-изготовителей различных регионов, в том числе и у предприятий - выходных баз в целях последующей реализации товаров средним и мелким предприятиям системы розничной торговли. Исследования показали, что в оптовой зоне системы потребительской кооперации подобных торговых баз около 90%.

В целом по отрасли материально-технического снабжения можно выделить две крупные группы торговых предприятий: снабженческие и сбытовые. На снабженческие фирмы и организации приходится около 90% их общего и складского объемов реализации.

2. Следующий фактор организационного построения и функционирования коммерческих структур - их специализация.

Практика торговли потребительскими товарами позволяет выделить смешанные, универсальные, специализированные и узкоспециализированные фирмы.

В ассортименте смешанных оптовых предприятий имеются группы как продовольственных товаров, так и непродовольственных. В универсальных- широкий видовой ассортимент продовольственных или непродовольственных видов товаров. Специализированные оптовые предприятия и фирмы осуществляют торговлю несколькими или одной группой товаров определенного вида промышленного или непромышленного ассортимента.

С развитием рыночных реформ в отрасли материально-технического снабжения и сбыта выделяются крупные оптово-посреднические структуры, ранее функционирующие в системе Госснаба СССР. Сегодня на товарном рынке они работают как независимые оптово-посреднические фирмы и компании, обладающие в основном правами юридических лиц со смешанной формой собственности типа акционерных обществ. В большинстве своем они специализируются в отдельных регионах на снабжении металлом, лесом, стройматериалами, машиностроительной и приборной продукцией.

В городах областного подчинения функционируют предприятия оптовой торговли, центры оптовой торговли, посреднические фирмы в основном универсального характера деятельности.

• 3. Существенным классификационным фактором функционирования коммерческих звеньев является непосредственный район деятельности, т. е. дифференциация коммерческих структур по территории обслуживания клиентов - от федеральных оптовых предприятий, республиканских, краевых до областных, межрайонных и районных.
• 4. Фактор ведомственной принадлежности также дифференцирует коммерческие структуры сферы товарного обращения в зависимости от их подчинения отдельным министерствам, ведомствам, государственным федеральным, республиканским и местным органам власти. В соответствии с данным фактором функционируют мощные ведомственные коммерческие структуры на транспорте, в промышленности, торговле, сельском хозяйстве и в других особо важных секторах экономики.
• 5. Совершенно очевидно, что любое формирование оптово-посреднического звена начинается с рассмотрения фактора собственности, которая на законодательном уровне имеет в России множество форм, в том числе частную, государственную, муниципальную, смешанную и др.

Организационно-правовые формы предприятий определены ГК РФ. Особенности способа действий предприятий (организаций) различных организационно-правовых форм установлены федеральными законами от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ

"Об акционерных обществах", от 31 декабря 1998 г. № 193-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", от 19 июля 1998 г. № 115-ФЗ "Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)", от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях", от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации", от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ "О государственной регистрации юридических лиц" и проч.

Юридическим лицом, согласно ст. 48 ГК РФ, признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом и может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Коммерческие организации создаются для ведения бизнеса и соответственно получения прибыли. Создавая коммерческую организацию для ведения торговой деятельности предприниматель должен учесть те особенности, которые имеет каждая организационно-правовая форма, и выбрать наиболее оптимальную из фирм с точки зрения стратегии и тактики ведения бизнеса, вида предпринимательской деятельности, своих финансовых возможностей, специфики рынка, наличия партнеров и т. д.

По организационно-правовой форме определяют следующие виды коммерческих организаций:

• o полное товарищество;
• o товарищество на вере (коммандитное);
• o производственный кооператив (артель);
• o общество с ограниченной ответственностью;
• o общество с дополнительной ответственностью;
• o закрытое акционерное общество;
• o открытое акционерное общество;
• o акционерное общество работников (народное предприятие);
• o унитарное предприятие.

Полное товарищество - это организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом (ст. 69 ГК РФ). Необходимость привлечения в полные товарищества заемных средств позволяет провести их перерегистрацию в коммандитные товарищества.

Товариществом на вере признается такое, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеется один или несколько вкладчиков (коммандитистов), несущих риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности (ст. 82 ГК РФ).

Производственный кооператив (артель) - это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной и иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов (ст. 1 Закона от 8 мая 1996 г. № 41-ФЗ "О производственных кооперативах").

Хозяйственные общества (общество с ограниченной ответственностью и общество с дополнительной ответственностью; закрытое и открытое акционерные общества; народное предприятие) - это коммерческие организации, создаваемые одним или несколькими лицами путем объединения (обособления) их имущества для ведения предпринимательской деятельности.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров (ст. 87 ГК РФ, ст. 2 Закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").

Обществом с дополнительной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Его основное отличие от общества в ограниченной ответственностью заключается в том, что здесь участники солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определенных в учредительных документах (ст. 95 ГК РФ).

Акционерное общество - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к обществу.

Акционерные общества могут существовать в двух организационно-правовых формах: открытого и закрытого типа. Между собой они различаются тем, что акции открытого акционерного общества распространяются по свободной подписке, а в закрытом акционерном обществе -только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц. Кроме того, число участников закрытого акционерного общества по закону не должно превышать 50-ти. При превышении этого количества ЗАО должно преобразоваться в ОАО (открытое акционерное общество). Неодинаков для акционерных обществ и минимальный уставный капитал, определенный законом. Для закрытого акционерного общества он установлен в размере 100 минимальных размеров оплаты труда, а для открытого - 1000 минимальных размеров оплаты труда.

Унитарным предприятием, согласно п. 1 ст. 113 ГК РФ,

признается коммерческая организация, учрежденная государством либо органом местного самоуправления в предпринимательских целях или в целях выпуска особо значимых товаров (производства работ или оказания услуг), не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. В отношении этого имущества они обладают ограниченным вещным правом - хозяйственного ведения либо оперативного управления. Собственником имущества унитарного предприятия является его учредитель.

Главными задачами в деятельности коммерческих структур сферы товарного обращения являются комплексное использование экономических, организационных и правовых рычагов в целях высокого уровня обслуживания клиентов, а также оказание им услуг коммерческого, производственного и сервисного характера с одновременным получением прибыли и необходимого имиджа в обществе.

Примерное организационное построение оптово-посреднической фирмы представлено на рис. 6.3.

Рис. 6.3.

При организации оптово-посреднической деятельности коммерческие структуры выполняют, как правило, следующие функции:

• o изучают спрос и предложение на товары и услуги с одновременным выявлением источников покрытия потребности в обществе;
• o осуществляют закупки в соответствии с заключенными договорами, контрактами и заказами;
• o участвуют в организации и проведении внешнеэкономической деятельности на всех многочисленных этапах товародвижения от изготовителей к конечному потребителю;
• o организуют коммерческие связи с использованием различных форм и методов, в том числе системы паблик рилейшнз на паритетных и взаимовыгодных условиях для всех участников бизнеса.

Гибкая стратегия, постоянный поиск новых методов работы, серьезные конъюнктурные исследования обеспечивают коммерческим структурам прочные позиции на товарных рынках в условиях острой конкурентной борьбы.

Важнейшим признаком успешного функционирования организационных форм управления в современных рыночных условиях хозяйствования является их диверсификационная направленность.

Диверсификация коммерческой деятельности - это объективное явление, возникающее на определенной ступени развития воспроизводственного процесса за счет проникновения оптово-посреднических структур в новые для себя отрасли с целью обеспечения устойчивого положения на рынке и максимального удовлетворения совокупных потребностей в обществе.

Оптово-коммерческим фирмам следует заранее формировать необходимые размеры диверсификационного фонда, которые позволили бы своевременно реструктуризировать коммерческую направленность фирмы с учетом требований рынка.

На рис. 6.4 предлагаются основные направления использования диверсификационного фонда.

Рис. 6.4.

Диверсификация получила широкое распространение в торговых домах.

Торговые дома в сфере товарного обращения представляют особую форму коммерческой деятельности. Правовым основанием для их создания явились постановления Совета министров СССР от 29 июля 1990 г. № 712 "О совершенствовании розничной торговли и оказания услуг на иностранную валюту на территории СССР" и от 19 июня 1990 г. № 590 "Об утверждении Положения об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью и положения о ценных бумагах".

Известно, что торговый дом - это свободный ассоциативный союз единомышленников на добровольной основе с вхождением в его состав торговых, производственных, транспортных, строительных предприятий и организаций, а также банков и страховых компаний. Как правило, торговые дома создаются в форме акционерного общества.

Значительные усилия торговые дома направляют на привлечение иностранных инвестиций в отечественную промышленность. Так, например, деятельность международного торгового дома "РИКО" в Москве не является выражением только торговых функций по купле-продаже внутри страны и за рубежом. Сфера его деятельности значительно шире. Усилиями "РИКО" были привлечены зарубежные инвестиции в различные отрасли: добычу и переработку нефти, авиацию и машиностроение, переработку цветных металлов, информационные технологии, экологию и медицину. С участием торгового дома были созданы: медицинский реабилитационный центр в России, российско-американский центр в Чикаго. Силами МТД "РИКО" была осуществлена реконструкция площади Гагарина в Москве, организовано производство мобильных комплексов для поднятия затонувшей древесины, а также проведено освоение уникального Новомихайловского нефтегазового месторождения в Хакасии.

Деятельность МТД "РИКО" по реализации привлекательных проектов обеспечивается:

• o осуществлением экспертизы проектов, на основе которой рассматривается целесообразность их финансирования;
• o подбором партнеров, заинтересованных в реализации того или иного выгодного проекта с возможным созданием целевой финансово-промышленной группы для комплексного решения задач по выполнению проекта - от финансирования до поставки сырья и сбыта готовой продукции;
• o предварительным проведением исследования возможного рынка сбыта новой продукции с одновременным выявлением спроса на нее и ориентировочного уровня продажной цены продукции;
• o подготовкой исчерпывающего бизнес-плана для предоставления государственным органам и возможным инвесторам в целях привлечения инвестиций и получения выгодных субсидий и дотаций.

Внешнеэкономические связи позволяют торговым домам оперативно реагировать на меняющуюся конъюнктуру мировых товарных рынков, организовать производство и сбыт конкурентоспособных товаров, а также снизить издержки обращения за счет выгодных условий функционирования на внешнем рынке.

Основными целями торговых домов являются:

• o единство стратегии и тактики поведения в целях активного приспособления к изменяющимся потребностям покупателей при одновременном воздействии на формирование спроса и его стимулирование;
• o оперативное реагирование на меняющуюся конъюнктуру национального и мирового товарных рынков;
• o активизация внутренней и внешнеэкономической деятельности за счет диверсификации коммерческой деятельности, поиска новых сегментов товарных рынков при сохранении прежней рыночной доли;
• o концентрация усилий по снижению совокупных затрат, обеспечению достойного качества обслуживания клиентов и формированию высокого имиджа в глазах общества и прежде всего за счет спонсирования и патронажа социально ориентированных проектов.

На российском рынке торговые дома являются представителями малого и среднего бизнеса с достаточно широким диапазоном деятельности - от узкоспециализированных до универсальных.

Среди основных признаков классификации их построения и функционирования следует выделить следующие:

• 1. По степени интеграции в производство:
  • o торговые дома со слабой связью с производством продукции, которые заняты в основном закупкой и оптово-розничной реализацией. Примером деятельности данного типа может быть торговый дом "Узбекистан", созданный как совместное предприятие, учредителями которого явились ФКК "Росконтракт" и Узбекская государственно-акционерная ассоциация по контрактам и торговле "У зконтрактторг";
  • o торговые дома, функционирующие непосредственно при заводах, фабриках и реализующие отечественную продукцию этих промышленных структур. Примером является ОАО Кондитерский концерн "Бабаевский", в который входят: ОАО "Бабаевское", ОАО "Рот-Фронт",

ОАО "Южуралкондитер", ЗАО "Сормовская кондитерская фабрика", ЗАО "Шоколадная фабрика Новосибирская", сеть торговых домов в Мурманске, Оренбурге, Смоленске, Казани, Омске, Тамбове, Красноярске, а также в Белоруссии. Известно, что на кондитерском рынке самая жесткая борьба идет с западными компаниями "Нестле", "Марс", "Кэдбери", которые уже купили ряд предприятий в России, приспособились к российским вкусам и выпускают новые марки шоколада. Поэтому появление новой мощной сети торговых домов составит серьезную конкуренцию западным фирмам внутри России. Более 40% продаж идет через эту собственную сеть торговых домов. В перспективе предполагается увеличить этот объем до 70%, остальная реализация будет осуществляться через дистрибьюторскую сеть и прямую розницу;

• o наиболее редкий тип торговых домов - это глубоко интегрированные в производство оптово-посреднические фирмы, которые принимают участие и в размещении новых заказов, и в формировании производственной программы с привлекательным для рынка товарным ассортиментом.
• 2. По характеру деятельности:
  • o торговые дома, выполняющие чисто посреднические функции по типу деятельности брокерских контор;
  • o торговые дома, выполняющие роль дилеров на рынке, т. е. фирма нацелена исключительно на собственную торговую деятельность от своего имени и за свой счет;
  • o фирма функционирует по типу коммерческих центров за счет создания информационного банка и продажи коммерческой информации о состоянии рынков, конкурентов, а также оказывает рекламные услуги;
  • o торговые дома, полностью интегрированные в производство и выполняющие снабженческо-сбытовые функции в соответствии с потребностями и стратегией развития промышленного производства.

Торговые дома, как уже отмечалось, представляют собой, как правило, акционерные общества, возглавляемые советом директоров с председателем, президентом компании, вице-президентами и исполнительной дирекцией, исполняющей оперативное управление и контроль за деятельностью фирмы, ее филиалов, в том числе зарубежных.

Органы управления осуществляют свою деятельность по двум направлениям:

• - во-первых, занимаются общими проблемами корпоративного управления, т. е. решают вопросы маркетинговой деятельности, инвестиционной политики, планирования как стратегического, так и оперативного в целом по торговому дому, финансирования и управления персоналом;
• - во-вторых, непосредственно руководят товарными подразделениями, в которых каждый отдел отвечает за собственную группу.

Организационная структура торговых домов гибкая и динамичная, она постоянно изменяется в соответствии с требованиями рынка, а также по мере освоения новых видов деятельности, товаров и услуг.

Значительное влияние на формирование сложившихся российских моделей организационного построения торговых домов оказали японские компании. Эти торговые дома представляют в Японии торговую монополию, реализующую все - от иголок до космических ракет, и в большинстве своем функционируют как транснациональные компании, осуществляющие свою деятельность через официально зарегистрированные филиалы по всему миру. Более того, японская компания "Мицуи буссан" является третьим крупнейшим экспортером товаров из США.

Примерная организационная структура торгового дома представлена на рис. 6.5.

Для выполнения и реализации основных направлений деятельности создается команда единомышленников, в с ос та в которой приглашаются опытные коммерсанты, товароведы, плановики, технические специалисты, маркетологи и обслуживающий персонал.

Рис. 6.5.

Среди внутренних подразделений наиболее важными звеньями являются:

• o отдел маркетинга и сбыта. В него целесообразно включать группы (сектора) по маркетинговому исследованию, планированию и стратегическому прогнозированию, по связям со средствами распространения рекламы и паблик рилейшнз, а также сектор, решающий вопросы логистического обеспечения клиентов и выполнения услуг, связанных с подготовкой продукции к промышленному потреблению и сервисным обслуживанием;
• o отдел организации торговли и услуг, в состав которого целесообразно включать такие группы (сектора), как группу, ответственную за организацию продажи товаров; группу организации торгов, ярмарок, выставок, аукционов, закрытых и открытых тендеров; группу по оказанию организационно-методологических, информационно-коммерческих и консалтинговых услуг;
• o планово-экономический отдел включает: группу стратегического и оперативного внутрифирменного планирования; группу экономического анализа и перспективного прогнозирования развития производственной, торговой и других выгодных направлений коммерческой деятельности; группу контроля и оценки реализации коммерческой деятельности;
• o договорно-правовая служба призвана решать и обеспечивать юридическое и правовое оформление контрактов, договоров и заказов с клиентами, арбитражные вопросы и весь комплекс претензий, а также при необходимости выступать при генеральном директоре в роли ответчика или истца в госарбитражном суде и других правовых органах власти. В небольших торговых домах эти вопросы целесообразно решать через приглашенного по трудовому соглашению юрисконсульта;
• o отдел финансов и инвестирования осуществляет контроль за перераспределением внутреннего денежного потока фирмы, в том числе на своевременное формирование инвестиционного портфеля с последующим перераспределением финансов на приобретение и вложение прямых и портфельных инвестиций, поиск выгодного круга инвесторов в целях эффективной реализации финансовой политики торгового дома и завоевания прочного места на рынке.

Большую роль в организации результативной коммерческой деятельности торгового дома осуществляют подразделения, управляющие материальным потоком.

Подразделения складского, транспортного хозяйства и системы оптовой торговли выполняют комплексную деятельность, включающую всю совокупность операций, связанных со складированием, погрузкой и разгрузкой, а также физическим перемещением товаров к конечным потребителям.

От эффективности деятельности данных подразделений во многом зависят результаты выполнения торговым домом всей совокупности бизнес-операций и качество обеспечения клиентов.

Большую роль играет скорость выполнения заказов, которая напрямую зависит от правильного выбора оптимальных форм оптовой торговли и маршрутов доставки грузов, рационального использования мобильного транспорта, безотказной работы складского погрузочно-разгрузочного оборудования и сети ремонтной и сервисной служб.

Известностью среди торговых домов России пользуется МТД "Россия" с разветвленной агентской сетью. Торговый дом обслуживает в основном запросы фирм и предприятий малого и среднего бизнеса, т. е. организаций, у которых нет возможностей для приобретения крупных оптовых партий товаров. Торговый дом "Россия" оказывает многочисленные услуги, в том числе связанные с покупкой, продажей и продвижением грузов, а также оказанием коммерческо-посреднических услуг и услуг производственного характера. Услуги, оказываемые МТД "Россия", обходятся для клиентов дешевле, чем других торгово-посреднических организаций.

МТД "Россия" находится в непосредственном подчинении Правительства Москвы. Эффективность работы МТД "Россия" зависит от больших усилий фирмы в области выполнения работы по исследованию рынков, поиску товарной ниши как внутри страны, так и за рубежом, организации и проведению международных ярмарок, выставок и оказанию консалтинговых, рекламных и сервисных услуг по запросам многочисленных партнеров. Торговые дома в своей хозяйственной и коммерческой деятельности имеют определенные преимущества, прежде всего за счет:

• o интеграции производственной, торговой, финансовой и других видов деятельности, которая создает возможность сформировать достаточно гибкую и оптимальную структуру, эффективно решающую главные задачи, стоящие перед трудовым коллективом;
• o наличия складской базы, транспортного хозяйства, средств коммуникации, что позволяет создать мобильные транспортные терминалы, способствующие использованию прогрессивных форм товародвижения;
• o формирования достаточно мощной финансовой базы благодаря тесному внутреннему взаимодействию с банками, финансово-кредитными учреждениями, позволяющей укреплять и развивать рыночную инфраструктуру торгового дома, а также осуществлять выгодную инвестиционную политику. Спецификой функционирования торговых домов является активное проникновение в сферу материального производства товаров. На российском рынке они не ограничивают свою деятельность рамками одной товарной группы и по одному коммерческому направлению, а являются многоцелевыми образованиями, так как осуществляют не только коммерческую деятельность, но и производственную, научно-исследовательскую и финансово-кредитную.

Владимир Черемисинов

Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий - начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.

Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.

Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.

Место в системе продаж

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

аудит управления, или диагностика системы продаж;

организация и управление коммерческим отделом;

методическое обеспечение продаж;

маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции - организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.

В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.

1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.

2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.

3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.

4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.

5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.

6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)

Место и роль в структуре компании

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры - коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.

Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть - каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании - начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж - сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи

№ п/п	Наименование	От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
	Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
	Методическое обеспечение организации и управления продажами	Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
	Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику	Товародвижение (склад)
	Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств	Товародвижение (дистрибуция)
	Информация о наличии и движении товаров	Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
	Денежные средства	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест - телефоны, компьютеры и т. д.)	Офис-менеджер
	Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов	БД, аналитика маркетинга
		Маркетинг
	Аналитика по результатам продаж	Маркетинг
	Результаты претензионной работы	Маркетинг
	Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.	Маркетинг
	Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров	Финансовый отдел. БД
	Данные о дебиторской задолженности клиентов	Бухгалтерия. БД
	Кадры, которые, решают все	Служба персонала
	Решение спорных вопросов с клиентами	Юридическая служба. Служба безопасности
	Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы	Бухгалтерия, финансовый отдел
	Бюджет продаж (план продаж)	Финансовый отдел. Маркетинг
	Ассортиментный план-заказ на товар	Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
	Бюджет затрат	Финансовый отдел
	Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании	Маркетинг
	Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга	Маркетинг
	Предложения в сбытовую политику компании	Коммерческий директор. Маркетинг
	Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период	Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры

Организация и управление коммерческим отделом - это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя - первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами - отлично. Если нет - коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, - четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее - обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня - неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель - довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.

2. Команда. Работа в команде.

3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.

4. Проблема - это хорошо. Постановка проблемы.

5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.

6. Коллективный интеллект.

7. Эффективное совещание: организация и проведение.

8. Отношение к «просьбам» руководства.

9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.

10. «Отметка» об исполнении.

11. «Внешние» связи структурного подразделения.

12. Испытательный период.

13. Увольнение в профессиональной компании.

14. Планы и отчеты.

15. Дисциплина.

16. Деловой стиль письма.

17. Позитивный/оптимистический подход.

18. «Агрессивный» подход к продажам.

19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.

20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.

21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».

22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.

23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время - деньги» и «Мы все управленцы», а совещание - рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.

Система вооружения менеджеров по продажам.

Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.

Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.

1 -1

МОСКОВСКИЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ

Специальность «Финансы и кредит»

Курсовая работа

на тему: «Организационная структура коммерческого банка и направления ее совершенствования »

Научный руководитель:

Галлямова Анна Захаровна

Работу выполнила:

Студент группы 4-фк1

Волков Денис Дмитриевич

Москва 2013

Введение

Глава 1. Сущность организационной структуры

1Понятие и принципы организационной структуры

2Составляющие организационной структуры коммерческого банка

Глава 2. Анализ организационной структуры

1Модели организационной структуры

2Совершенствование и изменение организационной структуры коммерческого банка

Заключение

Список литературы

Введение

Важнейшую роль в деятельности коммерческого банка играет организационная структура управления. От уровня организационной структуры непосредственно зависит успех банка на рынке и достижение поставленных перед ним задач. Выбор организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, которые определяют деятельность банка, является одной из наиболее важных и ответственных задач менеджмента. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые руководители должны обязательно учитываться при выборе какой-либо из них.

В современном государстве банки способны проводить независимую экономическую политику. На банки страны возлагаются важнейшие функции, выполнение которых в значительной мере зависит от степени развитости их организационной структуры. Всё это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях. Процесс развития организационной структуры отечественных банков характеризуется целым спектром объективных и субъективных факторов, которые будут рассмотрены далее.

Целью данной работы является анализ основных видов организационной структуры, а так же определение значения организационной структуры для коммерческого банка.

При выполнении работы я попыталась решить следующие задачи:

·показать важность организационной структуры для коммерческого банка

·выявить положительные и отрицательные стороны каждой из видов организационной структуры

·определить основные условия совершенствования организационной структуры

Глава 1. Сущность организационной структуры

.1 Понятие и принципы организационной структуры

Структура организации - это способы и методы взаимосвязи между подразделениями банка. Организационная структура банка обеспечивает рациональную работу банковских работников, помогает успешно осуществлять все функций управления и максимально удовлетворить потребности клиентов. Всё это ведет к достижению целей, которые ставит перед собой менеджмент банка.

Основными характеристиками организационной структуры являются:

·разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.)

·подотчетность

·подчиненность

Успешно выбранная организационная структура должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации. Таким образом, организационная структура, подходящая для одной организации, может отрицательно повлиять на деятельность другой. Этим объясняется то обстоятельство, что практически все банки, наряду с основными структурными подразделениями имеют и свои уникальные отделы, которые отражают специфику работы конкретного банка.

Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников банка. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это значит, что формирование организационной структуры должно зависеть от условий работы.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

·обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях

·быть оперативной (но в то же время, несмотря на постоянные изменения, структура банка должна ориентироваться на некоторые основные принципы, которые позволяют достичь устойчивости и стабильности работы)

·структура банка не должна быть избыточна, то есть она должна отражать основные направления работы банка и его специализацию.

·быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций

Важным критерием организационной структуры банка является то, что она должна быть понятна и прозрачна с точки зрения пруденциального регулирования со стороны Центрального Банка России и осуществления эффективного взаимодействия с ним.

1.2 Составляющие организационной структуры коммерческого банка

Организационная структура банка определяется двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений.

Разделение труда между банковскими подразделениями обеспечивает налаженную работу всех управленческих звеньев, четкое распределение функций, строгую регламентацию деятельности каждого работника и подбор кадров в соответствии с их компетентностью. В соответствии с федеральном законом «О банках и банковской деятельности» №82-ФЗ «Органы управления кредитной организации» от 19.06.2001 органами управления кредитной организации наряду с общим собранием учредителей (участников) являются совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так органы аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные носят согласованный характер и являются одноуровневыми. Вертикальные - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых существуют свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Общую организационную структуру банка можно представить следующей схемой:

При этом в структуру среднего коммерческого банка входят блоки:

·Общие вопросы управления

·Коммерческая деятельность

·Финансы

·Автоматизация

·Администрация

На структуру управления банком решающее влияние оказывают правовая форма мобилизации собственного капитала банка (акционерная, паевая и т.д.) и организационное построение банка (степень развития его сети и его самостоятельность). Независимо от формы организации собственного капитала банка право управления банком должны иметь его учредители.

Для акционерного банка высшим органом управления является общее собрание акционеров. Собрания акционеров созываются ежегодно, не позднее чем через месяц после составления баланса банка за отчетный год. Для общего руководства работой банка, а также наблюдения и контроля над работой правления и ревизионной комиссии банка собрание акционеров избирает Совет банка обычно со сроком полномочий до 5 лет.

В состав совета банков входят учредители. Они должны решать такие вопросы, как утверждение годового отчета банка, организация ежегодных собраний учредителей, а так же принимать участие в решении стратегических вопросов банковской деятельности (определяет приоритетные направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка, формирует состав Правления банка).

В состав правления входят высшие руководители банка. Это председатель банка, его заместители и руководители важнейших подразделений банка. Правление банка состоит из сотрудников, которые нанимаются владельцами банка для организации работы. В Правление могут входить или возглавлять его лица, владеющие полностью или частично этой организацией. Оно несет ответственность перед Общим собранием акционеров и Советом банка. Заседания Правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосов. При равенстве голосов голос Председателя является решающим.

Правление банка на своих заседаниях имеет право определять численность сотрудников банка, формы и размеры оплаты их труда, рассматривать и утверждать проекты положений о структурных подразделениях, рассматривать и утверждать отчеты о работе подразделений банка, а так же определять порядок ведения делопроизводства.

Председатель правления банка должен представлять банк, исполнять решения высшего органа управления банка и вносить предложения по совершенствованию деятельности банка.

Службы банка подразделяются на функциональные и внутренние, которые в свою очередь делятся на различные отделы. В функциональные службы банка могут быть включены:

·Экономический отдел

·Отдел вкладов и расчетов

·Отдел валютных операций

·Отдел ценных бумаг

·Отдел кредитования

·Операционное управление

·Отдел по развитию международных связей

·Отдел кассовых операций, инкассации и безопасности

·Организационно-административный отдел

·Отдел обслуживания, хозяйственного и социального обеспечения

·Отдел по работе с персоналом

·Управление бухгалтерского учета и отчетности

·Контрольно-ревизионное управление

·Управление развития материально-технической базы

·Отдел проверки и уничтожения погашенных ценных бумаг

·Отдел информатики и автоматизации банковских работ

Каждый из отделов может так же состоять из подразделов (секторов).

Различные блоки несут ответственность за различные виды деятельности. Блок общих вопросов должен решать задачи организации планирования, прогнозирования деятельности банка, должен подготавливать методологию и обеспечивать безопасность и юридическую службу. Благодаря этому блоку обеспечивается целенаправленное развитие банка, выполнение поставленных перед ним задач, регулировка его доходов и расходов. Он помогает обеспечивать банк ресурсами. И так же блок общих вопросов должен следить за правильным выполнением требований Центрального Банка России по основным направлениям деятельности.

Блок коммерческой деятельности охватывает организацию различных банковских услуг, которые связаны с обслуживанием клиентов на коммерческих началах. Именно этот блок способствует получению банковских доходов. Сюда входят кредитное управление, операционное, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и другое. В рамках данного блока решаются такие вопросы как назначение и характер обеспечения выдаваемых кредитов, механизм предоставления и сроки кредитования, сфера использования и другие факторы.

Блок финансы должен обеспечивать учет внутрибанковских расходов. Это осуществляет бухгалтерия, отдел внутренних расчетов, касса, отдел инкассации. Бухгалтерия - структурное подразделение, осуществляющее бухгалтерский учет, в котором непрерывно отражаются все операции банка в денежной форме. При этом используется бухгалтерский баланс, документация, счета. По данным бухгалтерского учета бухгалтерия составляет бухгалтерскую отчетность в системе показателей, характеризующих состояние средств и финансовой деятельности банка за определенный период.

Комплекс мероприятий по обеспечению безопасности финансово-коммерческой деятельности, надежного функционирования подразделений банка и его филиалов осуществляется специальным управлением безопасности банка.

Так как все операции банка невозможно обрабатывать вручную, блок автоматизации является обязательным для банка. Необходим комплекс технических средств, электронных машин. Это технический блок, который обеспечивает электронную обработку данных.

Ревизионный комитет осуществляет контроль над работой банка. Ревизионный комитет выбирается общим собранием акционеров, а из своего состава избирает председателя и заместителя. Ревизионный комитет проверяет соблюдение банком законодательных и других актов, регулирующих их деятельность; кредитные, расчетные, валютные и другие операции, проведенные банком в течение операционного года; состояние кассы и имущества. Ревизионный комитет представляет Совету банка, Собранию акционеров и Центральному банку отчет о проведенных ревизиях, сопровождаемый рекомендациями по устранению недостатков.

Кредитный комитет не является самостоятельным подразделением банка, в его состав входят должностные лица других отделов банка, а так же лица, кандидатуры которых ободрены Советом банка. Этот комитет создается для повышения уровня и улучшения качества управленческих решений определения стратегии в сфере кредитных операций, координации в реализации стратегии в сфере кредитных операций, координации в реализации кредитной политики и приятия решений по принимаемым вопросам.

Руководитель кредитной организации, главный бухгалтер и руководитель ее филиала не имеют права занимать должности в других организациях, осуществляющих страховую, лизинговую или кредитную деятельность, а так же являющихся профессиональными участниками рынка ценных бумаг.

Внешними организационными структурами банка могут являться следующие формы подразделений: дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты, представительства, а также разнообразные группы и объединения (только банковские и иные - с участием банков и небанковских организаций). Они рассчитаны на освоение финансовых ресурсов новых групп клиентуры, новых видов производств (отраслей) и новых территорий, с которыми или на которых уже работают другие банки и иные кредитные организации.

Банк вправе иметь дочерние банки, дочерние НКО, иные дочерние организации. Дочерний банк - это самостоятельное юридическое лицо, регистрируемое в порядке, установленном для всех коммерческих банков. Такой банк:

·действует как формально полностью самостоятельная коммерческая организация

·имеет отдельный корреспондентский счет в соответствующем учреждении Центрального Банка России

·обладает обособленным имуществом, формирует банковские фонды

·имеет самостоятельный баланс, заключает договоры от своего имени, сам отвечает по своим обязательствам

·самостоятельно ведет всю отчетность

Главный банк должен быть держателем более 50% акций созданного или приобретенного им дочернего банка. Отношения дочернего банка с материнским основываются на учредительном договоре, уставе и других принятых документах. Прибыль, получаемая дочерним банком, распределяется среди его участников в соответствии с нормами устава и решениями общего собрания владельцев банка.

Каждый банк должен стремиться к максимально четкому формированию своей политики в отношении внешних подразделений, выбирая те из них и в таких сочетаниях, которые наиболее полно отвечают его цели на рынке банковских услуг и могут быть обеспечены финансовыми, материально-техническими и кадровыми ресурсами.

Глава 2. Анализ организационной структуры коммерческого банка

.1 Модели организационной структуры

Банки в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели. Из этого следует, что их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждый из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры организации, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационные структуры банков различаются, прежде всего, по принципу бюрократии, т. е. организации документооборота, информационных потоков.

Изначально основы построения организационной структуры банка должны быть зафиксированы в учредительных документах (учредительный договор, Устав). В этих документах определяются основы организационного построения банка с учетом предполагаемого характера деятельности и распределяются полномочия высших органов управления банка.

Полноценно развитые организационные структуры имеют только крупные банки. В малых и средних банках часть функций может выполняться на основе совмещения обязанностей. Такое совмещение закрепляется в должностных инструкциях руководителей подразделений, в положении о подразделении.

Структура банка зависит от специфики его деятельности и должна учитывать субъективные особенности руководства и персонала банка. Исходным моментом формирования организационной структуры может быть признан анализ, в процессе которого выясняют возможность использовать в качестве базовой организационной структуры конкретного банка одной из типовых структур, а именно: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной и командно-ориентированной.

Линейная организационная структура

В линейной структуре банка элементы выделяют, исходя из количественных, территориальных или других достаточно простых факторов. Каждый банк, который имеет сеть филиалов, операционных касс, обменных пунктов использует в своей деятельности линейную структуру.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

·Простое построение

·Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

·Жесткое руководство органами управления

·Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

·Затруднительные связи между инстанциями

·Концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональная организационная структура коммерческого банка основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг, бухгалтерию и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

·Сокращение звеньев согласования

·Уменьшение дублирования работ

·Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

·Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

·Неоднозначное распределение ответственности

·Затруднённая коммуникация

·Длительная процедура принятия решений

·Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Из-за наличия и большого значения вертикальных связей может возникать перегрузка лиц, принимающих решения. Такая ситуация называется эффектом «бутылочного горла».

Дивизиональная структура управления

Дивизиональная структура управления отличается тем, что имеет иерархический двухуровневый характер: первый уровень - функциональная структура; второй уровень - линейная структура.

Высший первый уровень отвечает за стратегическую деятельность, а второй уровень за текущую деятельность. То есть в такой структуре, стратегическая и текущая деятельность организованы раздельно.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отделения.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию банка на тот или иной фактор окружающей среды.

К преимуществам данной структуры управления следует отнести:

·Четкое разграничение ответственности;

·Высокая гибкость и адаптивность системы;

·Высокая самостоятельность структурных единиц;

·Разгрузка высшего менеджера;

·Простота коммуникационных сетей;

·Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатками является:

·Сложная координация;

·Повышенные затраты за счет дублирования функций;

·Сложность осуществления единой политики;

·Разобщенность персонала;

·Слабый синергетический эффект.

Двухмерная матричная модель

Двухмерная матричная модель использует комбинацию деления функционального и по группам клиентов. Считается, что два руководителя, один из которых отвечает за функциональную составляющую, а второй - за обслуживание определенных групп клиентов, могут выработать единую точку зрения и обеспечить такое удовлетворение потребностей клиента, которое приемлемо как для банка, так и для клиента.

В международной практике банков, имеющих такую структуру подразделения, ориентированные на сбыт услуг принято называть front office. Задачей этих подразделений является продвижение банковского продукта и привлечение новых клиентов.

Подразделения, работающие по выполнению банковских операции, относят к back office. Их задача состоит в разработке и анализе операций или проектов, их оценки, принятии решений по этим проектам или операциям, а так же контроль над их выполнением.

В процессе работы двухмерной матричной модели, запросы клиентов внешней среды банка согласовываются с возможностями внутренней среды банка.

Трехмерная матричная модель

Трехмерная матричная модель базируется на взаимодействии в рамках организационной структуры трёх факторов, имеющих одинаковый вес. Например, функциональный, региональный факторы, и фактор, связанный с конкретной группой клиентов.

Недостатком матричных структур является наличие у каждого специалиста как минимум двух руководителей, требования которых к деятельности этого специалиста достаточно часто не совпадают. Такое несовпадение требований можно объяснить различными задачами, которые ставят перед собой руководители. По этой причине специалисты, которые работают в матричной структуре управления, часто испытывают повышенные психологические нагрузки, стресс.

Командно-ориентированные структуры управления

Командно-ориентированные структуры управления являются развитием матричных многомерных структур. Такие структуры призваны улучшить качество и ускорить осуществление принимаемых решений. Командный или групповой подход включает перенос права принятия решения с одного лица на группу сотрудников. При этом структурно система управления не может претерпевать существенных изменений.

Внутри группы специалистов отсутствуют иерархические отличия, а функции каждого из них определяются в соответствии с задачей и с учетом индивидуальных способностей.

Особенностью такой структуры является наличие общей групповой цели и необходимость координированного поведения членов команды, их участие в принятии решений. При этом происходит децентрализация принятия решений и обеспечивается возможность учета большего числа мнений.

Недостатком такой структуры управления можно считать нарушение субординации, угнетение индивидуализма и необходимость стереотипного поведения членов команды.

.2 Совершенствование и изменение организационной структуры коммерческого банка

Правильно выбранная организационная структура, своевременное ее изменение в соответствии с меняющимися внутренними и внешними факторами - важные условия реализации банковской стратегии, эффективной деятельности банка.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является достаточно трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк прибегать к постоянному изменению стратегии действий, отнимают довольно много времени и средств. Все это ведет к утрате сил и средств банка, отчего снижается эффективность работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ, что определяет необходимость регулярного проведения управленческого анализа деятельности коммерческого банка и его подразделений.

Вопрос совершенствования организационной структуры банка должен быть постоянно во внимании высшего руководящего состава банка, и находиться в тесной связи с политикой и стратегией коммерческого банка.

Между всеми составляющими организационной системы управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Это сложный процесс, ответственный и нередко болезненный для банка. Он требует учета таких факторов, как: особенность внутренней культуры банка, обязательства высшего руководства, задачи переподготовки персонала, изменение требований к комплектации штата специалистами, наконец, сокращение штата.

Например, если руководством банка принято решение о введении нового органа (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

·какие задачи будет решать новый отдел?

·кому он будет непосредственно подчинен?

·какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

·на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

·какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

·какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной системе неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

Потребность в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры чаще всего возникает в следующих случаях:

·Быстрый рост

·Изменение рыночных условий деятельности, вызовы внешней среды

·Новые стратегические направления

·Необходимость снижения издержек

·Смена собственников

·Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента

·Слияния, поглощения, разделение

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

Наиболее сильно организационная структура банка может измениться в результате реорганизации вследствие санкции, слияния или поглощения. Необходимость в реорганизации банка может порождаться внешними и внутренними факторами.

Организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

В рыночных условиях структурная перестройка в большинстве случаев связана с необходимостью сокращения штата. Осуществление этой меры требует тщательного анализа сложившейся ситуации с тем, чтобы избежать негативных социальных последствий. К любым кадровым изменениям надо подходить с точки зрения возможности выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей при минимальном количестве исполнителей и максимальной их квалификации.

коммерческий банк дивизиональный матричный

Заключение

В современных условиях для российских банков процесс управления требует от руководителей и владельцев банка очень тщательной организации деятельности. Возникающие конфликты интересов у сотрудников и отделов банка должны быть разрешены в пользу оптимального сохранения эффективности банковского бизнеса.

Банку следует определить, а так же нормативно (приказами, распоряжениями, положениями и т.п.) закрепить статусы кредитных подразделений банка, клиентских подразделений, депозитных подразделений.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой работы организаций. В ходе таких изменений нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, которые банк приспосабливает к конкретным условиям его функционирования.

Список литературы

1)Федеральный закон «О банках и банковской деятельности»

)Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка - «Высшее образование», 2008

)Бланк И.А. Управление финансовыми рисками - «Ника-Центр», 2006

)Букин С.О. Основы менеджмента - «Гароарики», 2006

)Владыко С.Н. Организационная структура коммерческого банка - «Банковский вестник», 2006.

)Глущенко В.В. Организация деятельности коммерческого банка - «ТОО НПЦ "Крылья"», 2007

)Ермаков С.Л., Юденков Ю.Н. Основы организации деятельности коммерческого банка - «КноРус», 2009

)Калтырин А.В. Деятельность коммерческих банков: Учебное пособие - «Феникс», 2005

)Монахова Е.В., Гегонина Н.Р., Галлямова А.З., Лужнова Л.А, Лазаренко В.Г. Основы организации деятельности коммерческого банка - «МБЭК», 2002

В процессе управления любой организацией огромная роль принадлежит организационной структуре, поскольку именно с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного функционирования и способности обновляться в связи с быстро изменяющимися внешними условиями зависит жизнь организации.

Именно потому, что роль организационной структуры имеет буквально жизненно важное значение, процесс ее формирования и изменения является прерогативой и одной из главных задач руководства коммерческих банков.

Однако несмотря на то, что на сегодняшний день существует множество подходов и схем построения организационных структур, ни один из этих подходов в чистом виде не апробирован практически. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно указывает также и тот факт, что в настоящий момент практически не существует таких работ или монографий, где бы весь существующий теоретический материал был бы обобщен. Вследствие чего, белорусским коммерческим банкам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны. Необходимо так же отметить, что организационная структура коммерческих банков, сформированная стихийно в периоды суперприбылей или же унаследованная от советских банков и постсоветских кредитных супергигантов, остро нуждается в перестройке.

Цель данной работы - рассмотреть сущность организационной структуры коммерческого банка, проанализировать преимущества и недостатки той или иной организационной структуры.

раскрыть сущность и виды организационной структуры коммерческих банков.

провести сравнительный анализ структур банков.

предложить программу практической реализации реорганизации коммерческих банков.

охарактеризовать организационные структуры коммерческих банков РБ и выделить проблемы их совершенствования.

При написании данной работы автор использовал статьи белорусских и российских авторов, таких как Харланович А., Данилова Т. Н, Тютюнник А.В., а также книги Кравцовой Г.И., Бонцевича Н.В., Питера С. Роуза и данные интернета с официальных сайтов Президента РБ и Национального банка.

1. Понятие и виды организационной структуры коммерческих банков

Организационную структуру коммерческого банка можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. С другой стороны, она выступает как система разделения полномочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможными пересечениями сфер компетенции различных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят в первую очередь от того, какая будет избрана организационная структура управления.

Для того чтобы связи между элементами, в качестве которых выступают подразделения и сотрудники, носили не случайный, а упорядоченный и целенаправленный характер, должны быть регламентированы отношения зависимости или соподчиненности между объектом и субъектом организационной структуры, что устанавливается распределением функций (разделением труда).

Из этого следует, что эффективность любого процесса - его надежность, экономичность, производительность - напрямую зависит от качества и адекватности внешним и внутренним изменениям организационной структуры банка, т.е. от распределения ответственности за исполнение функций банка между подразделениями и задач между сотрудниками, властных полномочий по принятию стратегических, тактических и оперативных решений.

Теперь рассмотрим классификацию организационных структур коммерческих банков. Различают два основных класса организационных структур: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие именования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящей работе для называния классов организационных структур мы будем использовать определения "механистические" и "органические".

1. Механистические структуры считаются традиционными и до сих пор наиболее распространены в реальной практике. Механическими они называются потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы, сформулированные Максом Вебером в начале XX в. Теория Вебера не содержала описания конкретных структур, он предложил идеальную модель, к достижению которой должно стремиться любое предприятие. Модель была представлена в виде характеристик "радикальной бюрократии":

1. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

5. дух формальной обезличенности, с которым исполнители выполняют свои должностные обязанности.

6. механистические структуры отличает дух формальной обезличенности при функционировании организации и руководстве ею.

В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

1.1 Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо [рис.1].

Рис.1. Линейно-функциональная схема построения структуры банка

Примечание. Источник:

1.2 Дивизиональная. Современная практика управления банком все чаще опирается на дивизиональную систему управления [рис.2], которая предусматривает выделение подразделений банка в относительно самостоятельные центры, имеющие свой бюджет доходов и расходов. Подобная децентрализация в управлении позволяет руководству банка использовать методики определения рентабельности различных направлений деятельности, а также продуктов и услуг.

Рис.2. Дивизиональная схема построения структуры банка

Примечание. Источник:

Дивизиональная система управления стала завоевывать популярность в 50-е годы прошлого столетия, когда США и страны Западной Европы охватила вторая волна специализации управления (первая - в конце XVIII века - привела к созданию линейно-функциональной структуры). Уже к середине 80-х годов прошлого столетия от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешло 95% крупнейших компаний США. Причины, по которым это произошло, заключаются в растущей диверсификации бизнеса и трудностях управления различными или географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Децентрализация управления проводилась путем делегирования части управленческих функций в низшие структурные звенья посредством предоставления им оперативно-производственной и финансовой самостоятельности, что позволяло высвободить управленческие ресурсы верхнего эшелона банка для решения стратегических задач.

Дивизиональная система управления представляет собой "конструктор", позволяющий присоединять новые бизнесмодули, не изменяя структуры банка. Хозрасчетный принцип работы дивизионов обеспечивает безопасность банка, поскольку неудача дивизиона может привести только к его ликвидации, но не нанесет серьезного ущерба всему банку.

Дивизиональная система управления является саморегулирующимся механизмом, способным автоматически приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды. В кризисные периоды, когда происходит изменение доходности финансовых инструментов, дивизиональная система фиксирует происходящие изменения на основе анализа финансовых результатов работы подразделений и помогает ликвидировать нерентабельные и стимулировать эффективные.

Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые обязаны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур - "органические" или "адаптивные" - объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям.

Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации которые необходимы для выполнения проекта в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой некое совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. В матричной структуре наличествует двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны в современных условиях.

Смешанные структуры - это организационные структуры, которые также нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

Теперь рассмотрим, как строятся типовые организационные структуры кредитных организаций на примере банковской системы США.

Традиционная функциональная структура банка, представленная на рис.3, является наиболее распространенной схемой организационного построения коммерческого банка, главным образом, небольших и средних размеров. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Ее типичные составляющие - валютный, кредитный и операционный отделы. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей и характерный для государственных учреждений бюрократический дух.

Рис.3. Традиционная функциональная структура банка.

Примечание. Источник:

Отличительной особенностью дивизиональной структуры, ориентированной на клиента [Приложение 1], является то, что входящие в ее состав структуры, призванные обеспечивать обслуживание клиентов, отделены от подразделений, занятых обеспечением деятельности банка и осуществляющих его развитие, концентрирующих усилия на качестве и скорости обслуживания. Благодаря такой организации, специалисты и структуры, обслуживающие клиентов, освобождаются от рутинной работы (формирование отчетности, выполнение запросов и указаний высшего руководства и других служб и т.п.).

На верхнем уровне этой структуры расположены пять департаментов: департамент по работе с клиентами, казначейство, департамент обеспечения банковских операций, департамент бухгалтерского учета и отчетности и департамент анализа и развития.

В обязанности сотрудников управлений по работе с клиентами входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Эти сотрудники обязаны уметь объяснить клиенту правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям. Они должны также выступать инициаторами общения с клиентом, отслеживать его финансовое состояние и финансовые потоки, создавать ему комфортные условия обслуживания, аргументировано убеждать и оказывать квалифицированные консультации по состоянию рынка банковских услуг и ситуации в финансовой сфере.

В рамках данного подразделения могут функционировать три управления: управление по работе с физическими лицами, управление по работе с юридическими лицами, управление по работе с VIP-клиента-ми, иногда может встречаться и управление по работе со специальными клиентами. В категорию последних могут входить, например, VIP-клиенты, которые осуществляют специфический набор операций с очень крупными суммами.

Казначейство занимается управлением финансовых потоков, привлечением и размещением ресурсов, работой на финансовых рынках. Оно обеспечивает также контроль и управление ликвидностью, позициями, разнообразными бюджетами и лимитами.

Департамент обеспечения банковских операций объединяет все подразделения, обеспечивающие и поддерживающие выполнение операций. На схеме [Приложение 1] департамент бухгалтерского учета и отчетности выделен отдельно, хотя он, казалось бы, должен относится к службам, обеспечивающим операции. Особое выделение департамента бухгалтерского учета мне представляется вполне логичным и оправданным для Беларуси, так как в отечественных кредитных организациях насчитывается очень большое количество бухгалтерских работников, исполняемая ими работа очень важна и требования к качеству ее исполнения со стороны контролирующих органов очень высоки (усложненный учет, множество разнообразных отчетных форм, различные справки и т.п.).

Департамент анализа и развития осуществляет поиск и реализацию путей возможного усовершенствования банковских услуг, контроль качества их реализации, подготовку материалов по их технологическому описанию, проведение маркетинговых компаний, анализ текущего состояния банка.

При подобном структурном делении весьма прозрачны цели каждого из подразделений. Целью департамента по работе с клиентами является качественное обслуживание, целью служб обеспечения - осуществление операций с минимальными затратами на требуемом уровне качества и характеристик, департамент развития отвечает только за движение банка вперед, внедрение новых продуктов и услуг, анализ рыночной конъюнктуры и т.п.

Типичная для многих зарубежных банков дивизиональная структура, ориентированная на клиента, является более сложной моделью потребительской дивизиональной структуры. В такой структуре присутствует два уровня управления. Один (более низкий) - операционный уровень. Он в свою очередь делится на FRONT и BACK офисы. Другой (более высокий) - HEAD офис (головной офис) - представляет собою уровень общего управления и развития. Задачей операционного уровня является осуществление обслуживания клиентов и совершение собственных операций. FRONT офис осуществляет только обслуживание клиентов, а BACK офис весь необходимый для этого обслуживания спектр операций. Задачей HEAD офиса является общее управление, развитие, анализ, маркетинг и управление финансами. Для таких организационных структур типично разделение бухгалтерии (в нашем понимании) на два уровня: основную (или главную) бухгалтерию и операционную (или вспомогательную). Главная бухгалтерия относится к HEAD офису. В ее компетенцию входит определение методологии учета, регламентация учета, контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидация и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировка данных и т.д. Вспомогательные бухгалтерии обеспечивают отражение операций в регистрах учета в соответствии с требованиями главной бухгалтерии.

Отличительной особенностью матричной структуры является наличие двух совместно функционирующих, наложенных друг на друга структур. Следствием такого наложения является двойное подчинение некоторых сотрудников, занятых в проектной работе. В таких структурах помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого проекты. Они составляются из сотрудников разных подразделений, которые наиболее подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого "проектным руководством". Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается. При этом базовая структура может быть и обычной - функциональной, и дивизиональной - ориентированной на потребителя.

Таким образом, можно отметить, что организационная структура является ничем иным, как способом управления коммерческим банком. Теоретически существует 5 основных видов организационных структур: механистическая, органическая, проектная, матричная и смешанная. В то же время можно утверждать, что на современном этапе коммерческие банки не применяют ту или иную организационную структуру в чистом виде, а используют симбиоз двух или более вышеперечисленных организационных структур.

2. Сравнительный анализ структур банков. Выбор организационной структуры и практическая реализация программы структурной перестройки коммерческих банков

Многообразие в области построения банковских структур проявляется в настоящее время в полной мере. Рассмотреть и перечислить все комбинации возможных структур нереально. Поэтому, для каждого банковского учреждения необходимо искать некие решающие правила, критерии, основания для организационных изменений. Следует также посмотреть аналогии и схемы, которые были применены в других банках, фирмах, в другое время. Но, даже руководствуясь этим рассмотрением, необходимо понимать, что готового решения все равно нет. Его нужно создать, пользуясь известными алгоритмами и примерами самостоятельно либо с помощью консультантов в рамках специальной процедуры технологии организационного развития, которую мы успешно применяем при решении подобных задач.

Необходимо отметить, что нельзя утверждать преимущества одной структуры над другой. Так, например, неверно было бы полагать, что матричная структура является наиболее оптимальной в современных условиях. Все приведенные выше организационные структуры имеют как достоинства, так и недостатки и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями той или иной организации, ее размером, списком продуктов или услуг, географической распространенностью и т.д. Но, тем не менее, основываясь на деятельности многих организаций, можно попытаться оценить достоинства и недостатки организационных структур.

Так, функциональная структура, несмотря на все ее негативные качества, до сих пор достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг, а также при обслуживании крупных корпораций. Недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Однако у функциональной структуры есть и преимущества. Это простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов. Специализация сотрудников обеспечивает неуклонный рост их профессионализма.

Дивизиональные структуры, ориентированные на клиента, являются наиболее распространенными для большинства зарубежных кредитных организаций. Другие формы дивизиональных структур практически не встречаются в финансовой сфере. Такие структуры идеально подходят в ситуации жесткой конкуренции и борьбы за каждого клиента, потому что могут организовать лучшее обслуживание. Они отличаются более высокой контролируемостью процессов и лучшей координацией всех действий. Им присуща четкость и ясность поставленных целей и задач. Основным недостатком таких структур является дублирование некоторых функций и как следствие этого - большая затратность. Причем необходимо отметить, что эта негативная черта проявляется, главным образом, в организациях, насчитывающих небольшое количество сотрудников. Однако, несмотря на это, дивизиональные структуры начинают внедряться во многих банках и выбор конкретной разновидности потребительской дивизиональной структуры зависит от особенностей банка и обслуживаемой им клиентуры. Другим недостатком, который присущ всем механистическим структурам, в том числе и дивизиональным, является их недостаточная адаптируемость к изменениям внешней среды и не ориентированность на быстрое и слаженное решение постоянно возникающих перед современными организациями новых и новых задач.

Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач, например, введения кредитных карточек или системы банковских услуг на дому. Это требует от банка отдельного руководства этим проектом, которое бы позволило в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка разработать и ввести новый банковский продукт.

После ввода в действие задуманной системы специально создаваемая для этих целей проектная организация, в состав которой входит группа специалистов и руководящих работников банка, распускается.

Таким образом, проектные структуры - это временные организационные образования, вводимые в действующую структуру банка и относительно автономные в плане руководства осуществления проекта и эффективные при решении отдельно поставленной задачи

Матричные структуры, сочетая в себе все преимущества функциональных и дивизиональных структур, лишены многих из отмеченных выше недостатков. Они эффективно и быстро решают множество постоянно возникающих задач, создавая для их решения отдельные проекты. Они идеально адаптируются к современной нестабильной внешней среде. Поэтому матричные организационные структуры, построенные на основе дивизиональных структур, ориентированных на клиента, заслуженно признаются сегодня оптимальными для кредитных организаций, особенно для небольших банков. Однако необходимо учитывать и присущие матричным структурам недостатки, а именно: излишнюю усложненность, возникающую из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными или дивизионными и проектными руководителями.

Все выше перечисленные организационные структуры также характеризуются степенью централизации, которая зависит от размеров и финансовой устойчивости банка, размещения его филиалов. Выбор рациональной степени централизации деятельности банка - очень сложный вопрос, решение которого приходится искать для каждого банка в отдельности. Каждая из структур, отличающаяся степенью централизации, имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при делегировании полномочий нижестоящим звеньям управления. Нижестоящие звенья банка всегда (и вполне справедливо) стремятся к большей степени децентрализации, поскольку снизу, в непосредственном контакте с клиентами, лучше видны все недостатки и наиболее перспективные направления менеджмента.

Четкое разграничение функций центра и низовых элементов управления наилучшим образом балансирует интересы структурных подразделений и банка в целом. Децентрализация управления банком зависит от компьютеризации, повышения устойчивости банков, развития страхования кредитных рисков, квалификации банковских работников.

Внедрение новых видов услуг, широкая диверсификацией банковского обслуживания, выход на новые рынки, глобализация банковской системы, порождает на современном этапе вопрос о вынужденной структурной перестройке коммерческих банков. Особенно злободневным этот вопрос является для коммерческих банков стран с переходной экономикой. Однако стоит отметить, что организационная структура не может слишком часто модифицироваться. Внесение изменений в структуру банка - процесс достаточно сложный, требующий учета целого ряда специфических факторов.

Структурная организация требует соответствующей переподготовки персонала, поскольку практически все организационные изменения связаны с повышением качества обслуживания клиентуры, расширением рынка, увеличением объемов совершаемых операций и введением новых, более совершенных технологий и методов работы.

Изменения в структуре банка, связанные с расширением сферы деятельности и предложением новых продуктов, сопровождаются, как правило, введением в штат новых специалистов по отдельным отраслям банковской и других видов деятельности. Однако любое изменение в штатах банка способно нарушить устоявшийся процесс коммуникаций и координацию деятельности отдельных служб. Интенсивное освоение все новых видов банковских продуктов и дополнительных услуг сопровождается увеличением штата сотрудников банков и постоянно возникающими проблемами в координации и управлении деятельностью многочисленных подразделений банка.

С другой стороны, изменения ситуации на рынке финансовых услуг, его насыщение, активность конкурентов приводит к необходимости новых структурных перестроек, что может быть связано с необходимостью сокращения штатов. В этих условиях любая структурная перестройка ассоциируется у банковских служащих с возможным сокращением штата. Из-за отсутствия заинтересованности служащих в структурных изменениях организационная структура может потерять свое важнейшее свойство - гибкость. Таким образом, человеческий фактор также играет значительную роль при попытке перехода от одного типа организационной структуры к другому.

Рынок банковских услуг довольно объемен, его обслуживание требует от банка сбора и обработки огромного потока информации. Разработка новых видов услуг является весьма трудоемким процессом, что отражается на их себестоимости. Колебания конъюнктуры рынка вынуждают банк к постоянному перепрофилированию и изменению стратегии действий, отнимает довольно много времени и средств. Все это ведет к распылению сил и средств банка, отчего снижается эффективность его работы, уменьшаются шансы в завоевании конкурентных преимуществ.

В связи с этим, при построении правильной структуры организации самым сложным является не столько ее разработка, сколько ее практическое внедрение. Трудности связаны, как правило, с тем, что процесс реструктуризации часто затягивается или вообще не приносит ожидаемого результата. Именно поэтому во время работ по внедрению в жизнь той или иной структуры становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль.

Чтобы спланировать процесс реструктуризации и обеспечить максимальный контроль над его течением, работы следует осуществлять постепенно. Для ускорения и облегчения процесса реструктуризации можно было бы предложить следующие этапы.

Анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

Один из первейших вопросов, ответ на который необходимо найти до начала разработки новой структуры и собственно реструктуризации, - это насколько эффективна настоящая организационная структура, в чем ее существенные недостатки и как сказываются на работе ее организации положительные и отрицательные стороны. Этот процесс можно назвать анализом эффективности организационной структуры. Такой анализ необходимо проводить, учитывая, что организационная структура не всегда становится причиной возникновения тех или иных проблем, так как она не является единственным инструментом управления.

Выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

После анализа основных проблем и негативных сторон текущей структуры производиться построение рабочей схемы новой структуры, которая дорабатывается и совершенствуется согласно с указаниями высшего и среднего руководства, а также владельцев организации. Сам процесс создания рабочей модели осуществляется, как правило, особой группой специалистов, часто при участии внешних консультантов.

Составление сметы и графика работ по реструктуризации. После утверждения рабочей схемы определяется список мероприятий по реструктуризации банка. Определяются порядок их выполнения, исполнители и система контроля; организуется предпроектное планирование при котором должны быть обязательно использованы со временные средства управления проектами. Далее проводится расчет ожидаемых временных и материальных затрат на каждое из этих мероприятий и на реструктуризацию в целом. На основе всех этих данных формируется детальный план-график работ.

Анализ модели новой организационной структуры. На основе построенной модели определяется эффективность работы организации. Например, предельно возможный объем производимых услуг, их себестоимость, прогнозируемое качество этих услуг и т.п. Далее производится сравнение с существующей моделью и расчет доходности вложений в реструктуризацию организации.

Окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов. После анализа экономической эффективности проведения структурной перестройки необходимо принять окончательное решение о ее целесообразности и утвердить план-график работ и смету расходов (они, как правило, включают расходы на составление новых регламентов, переучивание и дополнительное обучение специалистов, физическую перестройку офиса, новое программное обеспечение и т.п.).

Реализация плана реструктуризации. Только после прохождения всех названных этапов, и не ранее, целесообразно приступать к началу самих работ по реструктуризации, которые, как правило, также выполняются особой рабочей группой и менеджерами при участии приглашенных специалистов и под прямым кураторством и контролем высшего руководства банка.

Но в тоже время необходимо отметить, что не каждый банк может позволить себе роскошь реорганизовать или иметь правильно организованную структуру, что опять же свойственно, например, коммерческим банкам Беларуси с их очень низким уровнем капитализации.

Поэтому важно не ограничиваться построением рациональных структур, а сопоставлять их с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода "фотографии" организации, искать нереализованный потенциал. Этим могут заниматься организационные консультанты, или служба совершенствования управления внутри банка, или само руководство, - но кто-то это обязательно должен делать. Только тогда организационные изменения банковских структур возможны.

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая из существующих организационных структур имеет свои достоинства и недостатки. Тип организационной структуры каждый банк должен выбирать самостоятельно, согласуясь со своими стратегическими планами, размерами, видами поставленных на данном этапе перед банком задач. Но в тоже время немаловажно проводить оценку и корректировку действующей организационной структуры, так как улучшение существующей структуры может принести больший эффект, чем дорогостоящая реструктуризация. В ситуации неэффективности или несоответствия политике банка существующей организационной структуры необходимо проводить комплекс мероприятий, которые позволили бы грамотно и с наименьшими издержками перейти к новой системе управления.

3. Организационные структуры коммерческих банков в РБ, проблемы их совершенствования матричной структуры

На 1 апреля 2004 года насчитывалось 30 действующих на территории Республики Беларусь коммерческих банков. Причем лишь шесть из них имеют развитую филиальную сеть, соответственно ОАО "Белагропромбанк" насчитывает 132 филиала, ОАО "Белпромстройбанк"-56, ОАО "Сберегательный банк "Беларусбанк"-147, ОАО "Белорусский банк развития и реконструкции "Белинвестбанк"-50, ОАО "Приорбанк"-18, ОАО "Белвнешэкономбанк" - 26 . Необходимо отметить то, что большинство банков, образованных на основании банков СССР, начинали свою деятельность в начале 90-х годов, когда господствующей являлась линейно - функциональная организационная структура. Это имело решающее значение в выборе типа организационной структуры вновь созданных банков. В процессе своего развития, многочисленных слияний коммерческие банки увеличивали размеры своих уставных фондов, расширяли свои филиальные сети, что неотложно требовало изменения и корректировки имеющейся системы управления. Однако и в настоящее время, несмотря на произошедшие изменения, господствующей в банках республики остается линейно-функциональный тип структуры управления, при котором подразделения банка наделены только функциями организации (линейными), а функции управления реализуются на руководящем уровне, и который эффективен лишь в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка составляют простые исполнители (около 80%) и нет необходимости в быстрой и эффективной оценке результатов деятельности его подразделений.

В условиях быстро меняющейся ситуации на рынке данный тип структуры управления становится неэффективным вследствие, во-первых, медлительности принятия решений, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения; во-вторых, качества принятия решений на высшем уровне, поскольку оно определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. В связи с тем, что у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри банка.

Теперь попробуем рассмотреть организационные структуры белорусских коммерческих банков на примере крупного банка ОАО “ Белинвестбанк”.

2001 год стал годом создания открытого акционерного общества "Белорусский банк развития и реконструкции "Белинвестбанк", образованного в результате реорганизации путем слияния ОАО "Белбизнесбанк" и ОАО "Белорусский банк развития". Задача, которая ставилась при объединении этих двух банков - создать крупный финансовый институт, специализирующийся на кредитовании инвестиционных проектов на долгосрочной основе. В целом создан достаточно мощный банк, собственный капитал которого по состоянию на 1 января 2002 года составил 47,3 млн. EUR, а уставный фонд - 33,4 млн. EUR. По этим показателям ОАО "Белинвестбанк" входит в первую тройку банков страны. В качестве одного из банков-учредителей ОАО "Белинвестбанк" участвует в реализации национальной платежной системы "БелКарт" и занимает ведущее место по количеству обслуживаемых предприятий торговли и установленных платежных терминалов. Также банк расширяет свое присутствие на рынке международных карточек. Все виды международных расчетов осуществляются с использованием системы SWIFT. Банк осуществляет продажу дорожных чеков компании American Express, а также коммерческих чеков банков - корреспондентов. ОАО "Белинвестбанк" участвует в развитии региональной инфраструктуры. В 24 городах на территории республики действуют 53 филиала.

Организационная структура банка представлена в приложении 3. Возглавляет банк управляющий, который уполномочен:

представительствовать в отношениях с государственными и иными органами и учреждениями, юридическими и физическими лицами на территории РБ;

совершать иные действия и формальности для осуществления отделением его функций.

Заместитель управляющего наделен следующими правами:

заключать договоры и совершать иные действия для осуществления отделением следующих операций:

привлечение денежных средств физических и (или) юридических лиц во вклады (депозиты);

открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

осуществление расчетного и (или) кассового обслуживания физических и юридических

лиц за исключением банков-корреспондентов;

предоставление кредитов за счет собственных и привлеченных средств, включая приобретенные на межбанковском рынке;

эмиссия и эквайринг банковских пластиковых карточек;

финансирование под уступку денежного требования (факторинг);

инкассация денежной наличности, валютных и других ценностей, а также платежных документов;

осуществление операций с ценными бумагами, номинированными в белорусских рублях.

Юрисконсульт непосредственно подчиняется управляющему, заместителю управляющего, главному бухгалтеру и выполняет следующие функции:

рассматривает договоры на предмет соответствия требованиям законодательства, содержат ли они все существенные условия, необходимые для обеспечения выполнения обязательств по договорам, имущественные санкции;

подготавливает и подает исковые заявления в судебные органы для получения исполнительных документов, на основании доверенности осуществляет представительство в судах;

анализирует и обобщает практику заключения и исполнения договоров банков с целью выявления причин и условий, оказывающих негативное влияние на исполнение или ненадлежащее исполнение договорных обязательств для их устранения;

ведет справочно-информационную работу нормативной документации;

участвует в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающим в ходе осуществления деятельности банка;

готовит заключения при открытии счетов клиентами по материалам представленных документов;

подготавливает договоры залога;

дает заключение о правоспособности заемщиков при выдаче кредита.

Сектор планирования, экономического анализа и коммерческой деятельности выполняет следующие функции:

прием и проверка документов на получение кредитов на предмет законности, правильности составления, анализ эффективности и целесообразности выдачи кредита;

контроль и анализ на стадии выдачи кредита достоверности представленных материалов субъектами хозяйствования, проверка на месте у заемщика состояния учета, достоверности балансовых данных, условий хранения;

экономическая экспертиза кредитуемых проектов;

оформление кредитных договоров, договоров залога, поручительств;

контроль за выданными кредитами: оплата в соответствии с контрактами и лимитом кредитования, проверки материального обеспечения, целевого использования, своевременность погашения основного долга и процентов за пользование кредитом;

установление лимитов остатков касс, способов и сроков сдачи выручки, норм расходования выручки путем анализа представляемых обслуживаемыми хозорганами заявок-расчетов;

проверка ведения кассовых операций обслуживаемых субъектов хозяйствования;

составление календаря выдачи средств на заработную плату в разрезе предприятий, учреждений, организаций;

осуществление контроля за выдачей средств на командировочные расходы;

работа на рынке ресурсов и ценных бумаг (привлечение и рациональное размещение свободных кредитных ресурсов, в т. ч. в ценные бумаги);

проведение операций по денежным переводам в системе Western Union.

Сектор валютных операций является специализированным структурным подразделением в составе Восточного отделения ОАО "Белинвестбанк" и осуществляет следующие функции:

выполняет операции по исполнению платежных инструкций клиентов по платежам в иностранной валюте;

осуществляет визирование паспорта сделки, оформленного юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями;

оказывает консультационную и инструктивную помощь клиентам в проведении расчетов по внешнеэкономическим операциям и в оформлении расчетно-денежных документов;

осуществляет контроль за поступлением валютной выручки субъектов хозяйствования и правильным и своевременным ее распределением для обязательной продажи НБ РБ;

осуществляет функции агента валютного контроля по внешнеэкономическим операциям клиентов;

выполняет операции по покупке-продаже иностранной валюты на торгах Белорусской валютно-фондовой биржи и на межбанковском валютном рынке согласно заявкам клиентов;

проводит операции по покупке-продаже иностранной валюты и платежных документов в иностранной валюте физическими лицами;

анализирует доходы и расходы от проведения валютных операций и дает предложения по повышению их эффективности.

Учетно-операционный отдел находится под руководством главного бухгалтера и осуществляет:

отражение произведенных операций по балансовым и внебалансовым счетам в бухгалтерском учете;

начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, предоставление расчетов по ним;

начисление заработной платы, премий, квалификационных надбавок, пособий по временной нетрудоспособности, пособий на детей, ежегодных учебных отпусков работникам отделения;

ведение книги учета основных средств и МБП, книги учета бланков строгой отчетности;

начисление износа по основным средствам, МБП, нематериальным активам;

контроль за использованием автотранспорта;

предоставление статистических отчетов.

Сектор кассовых операций выполняет следующие функции:

прием и выдача денежной наличности клиентам;

своевременное, правильное и полное оприходование и зачисление на соответствующие счета клиентов денежной наличности;

сортировка денежной наличности на годную к обращению и ветхую;

прием и обмен поврежденных банкнот;

пересчет проинкассированной денежной выручки;

обработка, формирование и упаковка денежной наличности;

формирование папок кассовых документов;

валютно-обменные операции с наличными деньгами.

Сектор информатики и автоматизации. Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронного оборудования. Данный блок является техническим, обеспечивающим электронную обработку данных.

При детальном рассмотрении соподчиненности ОАО “Белинвестбанк” очевидно, что он также избрал для своего функционирования линейно - функциональный тип организационной структуры, которая характеризуется четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. Но, как отмечалось выше, линейно - функциональный тип организационной структуры на данном этапе развития мировых банковских систем не всегда является эффективным при наличии большого числа банковских отделов и филиалов, в связи с чем можно сделать вывод что у ОАО “Белинвестбанк” имеется потенциал для рационализации собственной системы управления. Аналогичные выводы применимы ко всей системе коммерческих банков РБ, которые в ближайшее время должны пересмотреть имеющиеся организационные структуры и рассмотреть в качестве альтернативы дивизиональную, матричную или проектную структуры.

Но на пути реорганизации белорусских коммерческих банков стоят многочисленные проблемы, наиболее существенной из которых является их крайне "низкая капитализация". Суммарный собственный капитал всех банков страны на 01.01.2004 составил 2147209, 3 млн. руб., или 998,7 млн. дол., что существенно меньше капитала любого из ведущих мировых банков. . Этим и обусловливается несовершенство как банковской системы в целом, так и отдельных банков, не имеющих возможности в крупных масштабах привлекать заемные ресурсы и, соответственно, вести масштабные активные, прежде всего кредитные и инвестиционные операции из-за недостаточности капитала. Следствием выше перечисленных причин является неспособность банков, а часто их нежелание проводить дорогостоящие организационные преобразования.

Другой важнейшей проблемой банковской системы Беларуси является ее фактическая подчиненность государству в принятии ключевых решений. Правительство и президент вынуждают коммерческие банки выдавать кредиты убыточным предприятиям сельского хозяйства и промышленности, которые могли бы быть направлены в прибыльные сферы экономики Республики Беларусь. Данный фактор также сдерживает развитие и ограничивает самостоятельность принимаемых банком решений.

Немаловажной проблемой является унаследованный от банковской системы СССР затратный характер организационных структур коммерческих банков. Он объясняется наличием большего числа банковских служащих, чем требуется на данном этапе развития банковской системы РБ, который характеризуется сокращением количества банков, снижением темпов экономического роста, невысоким уровнем иностранных и внутренних инвестиций.

Поэтому необходима мобилизация сил и ресурсов всех банков и органов власти для поступательного движения банковской системы Республики Беларусь, учитывая, что только внутренние возможности совершенствования организации могут быть базой для поступательного движения страны и сохранения ее позиций в динамичном мире.

Исходя из данного пункта курсовой работы, можно сделать вывод о том, что организационная структура коммерческих банков РБ достаточно однообразна. Она представлена, как правило, линейно - функциональным типом управления, который не может достаточно полно обеспечить эффективность осуществления банками своих функций. То есть, имеется в виду то, что банки, могли бы более полноценно использовать свои ресурсы, при наличии развитого менеджмента, который позволил бы планировать и создавать более функциональные организационные структуры. Перед банковской системой РБ стоит насущная проблема совершенствования системы управления коммерческих банков Беларуси, которое должно осуществляться по различным направлениям, в частности с позиции более полной реализации миссии банков как экономических организаций, а также функций управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Заключение

На основании исследований, проведенных нами в курсовой работе, получены следующие выводы и оценки:

1. Организационная структура является одним из ключевых условий эффективного функционирования коммерческого банка. Она определяет, а чаще сама определяется рыночной стратегией и специализацией коммерческого банка. Целесообразно выбранная и качественно реализованная организационная структура позволяет банку наиболее рационально использовать имеющиеся у него ресурсы.

2. На сегодняшний день сравнительный анализ существующих организационных структур не позволяет однозначно определить самую оптимальную из них. Каждая организационная структура обладает своими достоинствами и недостатками и их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного коммерческого банка, его размером, списком услуг, географической распространенностью.

3. Практическое внедрение новой организационной структуры является более трудоемким процессом чем его теоретическая разработка. Для его проведения банку становятся особенно значимы жесткое планирование и контроль на всех этапах планирования и непосредственной реорганизации. Я в своей курсовой работе предложил следующую последовательность действий при изменении организационной структуры коммерческого банка:

анализ эффективности текущей организационной структуры банка.

выработка, согласование и утверждение рабочей схемы новой организационной структуры.

восстановление сметы и графика работ по реструктуризации.

анализ модели новой организационной структуры.

окончательное утверждение новой структуры, плана-графика ее внедрения и сметы расходов.

реализация плана реструктуризации.

Анализ коммерческих банков РБ показал, что их подавляющая часть использует затратный линейно - функциональный тип организационной структуры. Факторами, сдерживающими реструктуризацию, являются:

низкая капитализация, которая не позволяет изыскать необходимые средства для изменения организационной структуры.

высокий уровень контроля со стороны государства.

существующий затратный тип организационной структуры, который при его изменении, подразумевает сокращение количества банковских служащих. Это не соответствует ни интересам служащих, ни проводимой государством социальной политики.

отсутствие в республике квалифицированных специалистов банковского менеджмента, способных с учетом специфики того или иного банка создать требуемую теоретическую модель организационной структуры и эффективно реализовать ее практически.

Список использованной литературы

1. Данилова Т.Н. Структура банка и организация управления филиальной сетью // Финансы и кредит. 2003. №8. С.33-43.

2. Тютюнник А.В. Организационная структура в коммерческом банке // Бухгалтерия и банки. 2000. №4. С.40-49.

3. Данилова Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский менеджмент и банковский маркетинг. Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001. С.247

4. Харланович А. Организационная структура коммерческого банка и эффективность его работы // Вестник ассоциации белорусских банков. 2002. №35. С.29-34.

5. Уильямсон Оливер И. Экономические институты капитализма. - Санкт-Петербург: Лениздат, 1996.469 с.

6. Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. - М.: Дело, 1997. - 743с.

7. Официальный сайт Национального Банка: www.nbrb. by

8. Бонцевич Н.В., Колбас И.В. Стратегия развития коммерческого банка. - Мн.: Право и экономика, 2003. - 207с.

9. Сайт ОАО “Белинвестбанк": www.blbb. by

10. Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки. - Мн.: Мисанта, 1998. - 342с.

11. Банковский Кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Алмафея, 2001. - 192с.

12. Гражданский кодекс Республики Беларусь. - 3-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Национальный центр правовой информации РБ, 2003. - 621с.

13. Деньги, кредит, банки / Под ред. Жукова Е.Ф. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 600с.

14. Деньги, кредит, банки: Учеб. / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов и др.; Под ред. Г.И. Кравцовой. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 527с.

15. Лаврушин Е.А. Деньги, кредит, банки. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 447с.

16. Организация деятельности коммерческих банков: Учеб. / Под ред.Г.И. Кравцовой. - 2-ое издание, переработанное и дополненное. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 504с.

17. Финансы и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 575с.

18. Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение, кредит. - М.: Юрайт, 2002. - 275с.

Приложения

Приложение 1

Схема 1. Дивизиональная структура, ориентированная на клиента.

Примечание. Литературный

Деятельность торговой организации во многом зависит от того, как организована работа ее коммерческой службы, т. е. тех подразделений, которые отвечают за закупки товаров и их реализацию.

Структура коммерческой службы обусловлена тем, какие функции выполняет торговая организация, насколько широк ассортимент закупаемых и реализуемых ею товаров, сколько у нее поставщиков и покупателей и т.

В крупных торговых организациях коммерческую службу, как правило, возглавляет заместитель руководителя (генерального директора) по коммерческим вопросам (коммерческий директор). В его подчинении находятся различные подразделения, занимающиеся закупкой и реализацией товаров, исследованием ситуации на рынке, рекламой и т. п. В общем виде коммерческая служба организации оптовой торговли может иметь структуру, приведенную на рис. 1.

В организациях с более сложной структурой в состав коммерческой службы входят транспортный отдел, отдел логистики и другие подразделения. На небольших оптовых предприятиях различные отделы коммерческой службы могут быть объединены между собой или же отсутствовать вовсе.

В организациях розничной торговли, в состав которых входит большое число магазинов, коммерческая служба, как правило, имеет такую же структуру, что и в оптовой торговле. В небольших магазинах, не входящих в торговые сети, коммерческой работой занимаются либо сам директор магазина, либо его заместитель.

Рис. 1. Примерная структура коммерческой службы организации

оптовой торговли

Каждый из отделов коммерческой службы является самостоятельным структурным подразделением организации и выполняет определенные функции, связанные с решением стоящих перед ними задач.

П обеспечение торговой организации необходимой маркетинговой информацией;

П проведение комплекса маркетинговых исследований, связанных со спросом потребителей, предложением товаров поставщиками и т. п.;

Анализ и оценка ситуации на рынке;

Разработка стратегии продаж товаров;

Отдел закупок обеспечивает:

О поиск поставщиков товаров;

П заключение договоров с поставщиками и контроль их исполнения;

П развитие отношений с поставщиками, расширение прямых и длительных хозяйственных связей с ними;

Формирование ассортимента товаров;

Управление доставкой товаров;

О постоянную работу с поставщиками-изготовителями, направленную на совершенствование ассортимента выпускаемых товаров, повышение их качества.

Отдел продаж осуществляет следующие функции:

Разработка и реализация сбытовой политики организации;

0 поиск оптовых покупателей;

П заключение договоров с оптовыми покупателями и контроль над их исполнением;

П организация оптовой продажи товаров различными методами (с личной отборкой товаров представителем покупателя в залах товарных образцов, через передвижные склады, коммивояжеров, торговых агентов и т. п.);

Разработка мероприятий по доставке товаров в соответствии с заключенными договорами (определение объемов поставок, частоты завоза товаров, составление маршрутов и графиков завоза товаров);

П оформление товарно-сопроводительной и товарнотранспортной документации;

П управление товарными запасами;

Организация работы складского хозяйства.

На складах торговой организации выполняются следующие операции:

П приемка поступивших товаров по количеству и качеству;

Организация хранения товаров;

О комплектование товаров по заявкам оптовых покупателей;

П погрузка укомплектованных товаров на транспорт и отправка покупателям.

В своей работе подразделения коммерческой службы взаимодействуют между собой, а также с другими отделами организации (планово-экономическим, юридическим, бухгалтерией и др.).

Благодаря координации действий подразделений коммерческой службы обеспечивается решение основных задач, стоящих перед торговой организацией, а именно - закупка товаров обоснованного ассортимента в необходимом количестве и бесперебойное снабжение ими покупателей.