Домой Кейсы Зарубежные способы мотивации персонала. Современный подход к мотивации персонала за рубежом Европейский подходы к мотивации персонала

Зарубежные способы мотивации персонала. Современный подход к мотивации персонала за рубежом Европейский подходы к мотивации персонала

Введение


Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. С этой точки зрения встречающиеся в литературе утверждения о преимуществах, например, сангвиников, верны только ограниченно. Вообще же можно утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.


Список литературы


1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2006. - № 1. - С. 50-52. 2. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2000.-270с. 3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101. 4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003.-354с. 5. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2008.- № 7. - С. 48-49. 6. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2002.-290с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. – 354 с. 8. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с. 9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000.-287с. 10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. -М.: Элит, 2003.-487с. 11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5. 12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174. 13. Десслер Г. «Управление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001.-148с. 14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44. 15. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92. 16. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004.-306с.. 17. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2003.-720с. 18. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2000.-304с. 19. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2004.-302с. 20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с. 21. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004.-105с. 22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2000.-512 с. 23. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. -М.: Инфра-М, 2001.-249с. 24. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.-345 ст. 25. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2008.- № 1. - С. 38-41. 26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.-301с. 27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001.-312 с. 28. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.-437с. 29. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2005.-298с.

Отрывок из работы


Глава 1. Потребности человека и мотивы трудовой деятельности Потребности человека - это конкретное выражение потенциала его личности в виде стремления к обладанию какими-либо материальными или духовными ценностями. Каждый человек имеет свой потенциал природных данных, врожден-ных или приобретенных способностей, свой индивидуальный и специфи-ческий обмен веществ, которые, в совокупности действуя, порождают у индивидуума только одному ему присущие мечты, желания, стремления, чаяния и склонности. В них много общего, так как человеческие существа имеют один биохимический фундамент, подчиняются общему закону функционирования белковых тел на планете Земля, относятся к классу млекопитающих и т.п. В то же время в них много и разного, что наиболее полно выражается в выбираемом человеком приоритете материальных благ и духовных ценно¬стей . Знание потребностей человека, прежде всего работника предприятия, играет большую роль в его взаимоотношениях с работодателем, позволяет последнему более эффективно организовать труд производственного кол-лектива. Потребности человека изучаются еше с античных времен: Аристоте-лем, А. Маслоу, А. Маршаллом, Бентамом, К. Альдерфером, Д. Макклел-ландом, Ф. Герцбергом. В отечественной литературе анализу потребно-стей уделяли большое внимание Питирим Сорокин, В.И. Тарасенко, В.Г. Подмарков. Сделаны попытки классифицировать все потребности человека, свести их в группы для удобства применения в практической деятельности пред¬приятий, общества и государства. Например, в разное время их подразделя¬ли на телесные и духовные; на потребности существования, связи и роста; на потребности достижения, соучастия и власти; на первичные и вторич¬ные и т.д. В настоящее время все потребности принято подразделять на абсолют¬ные и относительные. Абсолютные потребности - это потребности в необходимых для физио¬логического существования человека средствах его жизнеобеспечения. Это выражается в потреблении пищи, одежды, жилья, в удовлетворе-нии чувства безопасности обитания и инстинкта продления рода. Абсолют-ные потребности покрываются по минимальным нормам потребления и в совершенствования потребностей, но временного частичного насыщения ма¬териальными и духовными ценностями достичь можно . Относительные потребности принято подразделять на группы: 1) мате¬риальные (чрезмерное потребление); 2) социальные; 3) интеллектуальные; 4) духовные. Материальные потребности предполагают чрезмерное потребление ма¬териальных благ, в пище, одежде, жилище, безопасности и т.п. выше разме¬ра прожиточного минимума. Их можно назвать потребностями в роскоши и они выражаются в стремлении к накоплению богатства, обладанию дорого¬стоящими товарно-материальными ценностями. Социальные потребности выражаются в стремлении к уважению и при¬знанию индивидуума другими членами человеческого общества, желании свободы, власти, славы. Эти потребности реализуют различные черты ха¬рактера человека, его мечты выделиться среди других людей, быть ими за¬меченным и удовлетворить свои честолюбие и амбиции, по возможности влияя на действия и поступки других людей, управляя ими. Интеллектуальные потребности - это потребности в знаниях, творче¬стве, информации. Например, любопытство в познании законов природы и окружающего мира приводит людей к открытиям, изобретениям и рационализаторским предложениям, к научно-техническому прогрессу и внедрению новой тех¬ники на производстве, а потребность в информации о функционировании социальных групп и взаимоотношениях внутри человеческого сообщества порождает гласность, демократию и приводит к более справедливому соци¬альному устройству предприятий, государств. Духовные потребности человека выражаются в желании совершенство¬вать свои тело и разум, в семейной любви к родителям, детям, ближайшим родственникам, а также в любви между мужчиной и женщиной; в стремле¬нии к правде, истине и совестливости; в поисках Бога и религиозных веро¬ваниях; милосердии и благотворительности, альтруизме и самопожертвова¬нии и т.п. В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притя¬заний у одних людей после достижения уровня абсолютных потребностей будет доминировать стремление к максимизации потребления материаль¬ных благ, у других - к власти и славе, у третьих - к знаниям и творчеству, у четвертых - к духовному совершенствованию и т.д. Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъек¬тивно-нормальный уровень потребностей абсолютных, тем более вероятно, что после достижения этого уровня будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности. Современная биология и психология рассматривают высшие относи-тельные потребности (прежде всего потребности в творчестве и альтруизме) как результат эволюции. Эти потребности направлены на приспособление человека к окружающей среде, обеспечение преемственности поколений и устойчивости общества в длительной перспективе. Абсолютные потребности принято относить к потребностям низшего порядка, а относительные - высшего. В то же время относительные по-требности также имеют свою иерархию. Потребности в чрезмерном потреблении материальных благ (роскошь) и стремление честолюбиво выделиться среди других людей (социальные потребности) расцениваются несколько ниже интеллектуальных и духов¬ных, поскольку, для того чтобы удовлетворить потребности в богатстве, роскоши и власти, необходимо совершать действия, которые нормальному человеку не могут доставить удовольствия. В противоположность этому люди, стремящиеся к творчеству и ду-ховному совершенствованию, испытывают удовлетворение не только от результата, но и от самого процесса интеллектуальной и духовной деятель¬ности. По степени значимости и удовлетворения все потребности можно клас¬сифицировать и построить их иерархию в виде "Пирамиды А. Маслоу" (рис. 1). По времени и периоду действия потребности человека подразде¬ляются на: 1) стратегические; 2) тактические; 3) оперативные. Рис. 1. Иерархия потребностей человека Стратегические - отражают цель жизни индивидуума, главный вектор ее направленности, смысл существования. Действуют на протяжении всей жизни человека, годы и десятилетия. Тактические потребности отражают достижение промежуточных целей индивидуума, основных вех и этапов его жизни. Например, для молодого человека, вступающего в жизнь, важной тактической целью является жела¬ние получить образование, закончить школу, вуз и т.п. Эти потребности действуют в период от нескольких месяцев до нескольких лет. Оперативные потребности отражают достижение какой-либо одной важной цели, на которой сосредоточен индивидуум в данный момент. В это время другие потребности - тактические и стратегические, являются фоном, отодвигаются на второй план. Период действия оперативных по-требностей - дни и часы. Потребности человека порождают мотивы трудовой деятельности . Мотив - побудительная причина к какому-либо действию, необходи¬мый элемент волевого акта. Под трудовым мотивом понимается совокупность причин, побуждаю¬щих человека к труду и формирующих его трудовое поведение в производ¬ственном процессе. Формирование мотивов человека вообще и трудового мотива, в частности, объясняется принципом Аристотеля, высказанным еще в IV в. до н.э. и провозглашающим следующее: "Человеческие сущест¬ва получают удовольствие от реализации своих способностей (врожденных или приобретенных), причем это удовольствие возрастает по мере роста и развития этих способностей или их сложности". Другими словами, человек стремится делать то, что ему доставляет удовольствие и избегает того, что ему не нравится. В случае невозможности реализовать по каким-либо при¬чинам то любимое занятие, которое доставляет удовольствие субъекту, ему становится скучно и занятие кажется бессодержательным. На бытовом уровне такое состояние можно выразить словами: "Года идут, а счастья нет", что грубо, но по сути правильно, отражает действительное психоэмоциональное ощущение личности. К сожалению, удовольствие от работы получает небольшое число лю¬дей (около 10-15 %); большинство испытывают наслаждение и удовлетво¬рение от других самых разнообразных причин. Для них повседневная тру¬довая деятельность является только источником денежных средств для удовлетворения их абсолютных и относительных потребностей. Поэтому формирование мотивов к труду у большинства трудовых ре¬сурсов происходит по следующей логической цепи (рис. 2). Рис. 2. Схема формирования мотива трудовой деятельности Согласно схеме, индивидуум, логически рассуждая, приходит к выводу о необходимости трудиться, хотя это по большому счету не может достав¬лять ему удовольствия. Природа человека находит свое выражение в его индивидуальном по¬тенциале, который на общечеловеческом фундаменте формирует психофи¬зиологию конкретного индивидуума. Уникальный перебор составляющих потенциала человека, доминиро¬вание одних над другими формируют личность, наделенную желаниями, которые реализуются в потребностях. Потребности в этом контексте есть суммарный вектор общей направ-ленности целей жизни личности, конкретное их проявление через желания от неосознанных мечтаний и сладостных грез. Потребности лежат в основе долгосрочных планов жизни, которые яв¬ляются средством достижения цели, т.е. удовлетворения этих потребно-стей и реализации заложенных в личности стремлений. Каждый человек сознательно или интуитивно стремится к осуществлению такого плана жизни, который он выбрал, сообразуясь со своими потенциалом и жела-ниями, абсолютными и относительными потребностями. При этом в про-цессе планирования субъект должен учитывать ограничения в виде зако-нов, нравственных норм и идеологических установок, принятых в общест-ве, стране его проживания, для того чтобы при составлении планов избежать ошибок и не формировать преступных намерений. Реализация планов жизни логически перетекает в возникновение и формирование мотивов как побудительных причин какого-либо действия. Мотив к труду у работника зачастую является поступком по необходи¬мое™, а сама работа на предприятии есть средство для выполнения отдель¬ных этапов жизненных планов. Например, труд на работодателя является целью получения денежных средств в виде заработка законным путем, на сумму которого субъект реализует свои индивидуальные абсолютные и от¬носительные потребности. Эта логическая цепь демонстрирует распростра¬ненную ситуацию среди большого класса людей, для которых труд не явля¬ется удовольствием, и что они, согласно принципу Аристотеля, ищут для себя другие возможности реализации своих желаний, но вынуждены тру¬диться, чтобы не нарушать законы человеческого общежития, в том числе уголовного законодательства. Эволюционное развитие человеческого общества, научно-технический прогресс все в большей мере подталкивают индивидуума к выводу о том, что удовлетворять свои потребности он может через такие жизненные планы, в которых главной побудительной причиной будет мотив трудовой деятельно¬сти, что только через труд можно достичь своей мечты и оправдать цель и смысл своего существования, а все другие пути порочны и безнравственны и ведут в тупик, переводят субъекта в разряд деклассированных элементов, в "отбросы общества". Несмотря на это, многочисленные исследования и наблюдения позво-лили установить факт неприятия многими людьми труда как главного усло¬вия удовлетворения ими своих потребностей. Поэтому современная наука ищет способы и методы привлечения личности к труду.

В западных странах считается, что компания получает конкурентное преимущество в том числе благодаря персоналу, заинтересованному в результате работы. Глядя на компании вроде Google, действительно поверишь: западные фирмы конкурируют между собой не только на потребительском рынке, но в первую очередь на рынке труда. Поэтому средства мотивации, известные в России только в теории, на Западе реально используются.

В этой статье я постараюсь рассказать об этих инструментах, основываясь на своем опыте, приобретенном в США, Австралии и Таиланде. Но прежде хочу прояснить вопрос о том, зачем нужна . Ведь от ответа на него зависит, какие средства использовать. На мой взгляд, система мотивации решает как минимум четыре задачи.

1. Компания получает возможность достичь желаемых результатов (например, определенного размера прибыли).

2. Сотрудники ведут себя так, как выгодно фирме, обеспечивая ей хорошую репутацию на рынке.

3. Члены коллектива эффективно взаимодействуют между собой, добиваясь таким образом лучших результатов.

4. Специалисты долго работают в компании (тем самым предприятию удается сэкономить на найме новых сотрудников, а также сохранить накопленные опыт и знания).

Что, напротив, никогда не может быть задачей системы мотивации? На мой взгляд, никакая из этих систем не заставит сотрудника, например, полюбить компанию или своих коллег. Поэтому о подобных целях нет смысла даже задумываться.

Итак, расскажу, каким образом иностранные компании стимулируют персонал, достигая за счет этого перечисленных целей.

Цель 1. Достижение компанией запланированных результатов Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при которых работник сам захочет выполнять намеченные планы. Такой способ, кстати, не всегда доступен: западные антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста, семейного положения и т. п.) оказалась в более выигрышном положении, чем другая.

Наша компания, желая создать своим сотрудникам наилучшие условия для работы, перевезла их из России в Таиланд. Здесь люди почти не болеют простудой, не стоят в пробках, им даже не надо готовить еду (в Таиланде готовая еда стоит очень дешево) и т. д. В результате у них больше времени на работу и развлечения.

В отношении недавно приехавших в страну работников особенно хорош такой способ мотивации: вместо повышения зарплаты компания предлагает финансово поддерживать его семью, оставшуюся в другой стране. Чем лучше человек трудится, тем меньше он беспокоится за семью. Я встречал такой подход в американских фирмах (так называемых бодишопах), предлагающих труд выходцев из стран третьего мира.

Еще один способ мотивации (используемый главным образом в странах с высокой безработицей) затрагивает оплату сверхурочной работы. Сотруднику устанавливается рабочий день продолжительностью 8–10 часов. За это время он должен успеть выполнить все запланированное, иначе его уволят. При этом планы можно выполнить не меньше чем за 10 часов, а оплачиваются только 8 часов работы. Плата же за переработки начисляется только с 10-го часа.

Цель 2. Выгодное компании поведение работников. В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил полезное предложение – получи небольшую награду. В англосаксонских странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить конкретного работника принято в беседе один на один. В любом случае награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека дополнительных усилий.

Вид поощрения зависит от бюджета компании. Вот некоторые примеры.

Интересный опыт. Автору лучшего предложения по оптимизации процесса можно подарить оплаченный билет в Лас-Вегас, где его будет ждать арендованная на два дня Ferrari. Например, в американской фирме, где я когда-то работал, так поощряли продавцов, которые приносили компании больше 1 млн долл. США в неделю.

Публикация в СМИ. Отличившийся сотрудник может написать статью в уважаемое издание (если работодатель ведет в нем колонку), и ее опубликуют вместе с фото автора.

Денежная премия. При запуске проекта нередко устанавливается бонус для команды (25–100 тыс. долл. США), который должен быть выплачен, если реализация окажется успешной. А в одной известной мне компании не ограничились тем, что назвали сумму, а развесили в кабинетах, коридорах и переговорных фотографии пачек денег. Такой подход дает неплохой эффект в течение короткого времени – но только если используется для мотивации вновь созданной команды. К команде же, которая сработалась, он неприменим.

У нас в компании несколько лет назад в сжатые сроки разрабатывался новый продукт, и в ходе его подготовки двое программистов уволились. Я пообещал, что разделю между оставшимися специалистами зарплату ушедших в качестве поощрения за работу в выходные. Проект был сдан вовремя, однако качество его оказалось низким. Поэтому больше подобным образом я не поступал.

Когда дела у компании идут плохо, но нужно, чтобы сотрудники не просто продолжали работать, но и, возможно, согласились на снижение дохода, хорошим стимулом может стать личный пример Генерального Директора. Если он публично объявляет, что сокращает зарплату и себе (причем на больший процент, чем остальным), коллектив охотнее соглашается затянуть пояса. Это действенный способ для небольших и средних компаний. В крупных же недоверие к руководству настолько велико, что такой жест в лучшем случае просто проигнорируют.

Цель 3. Сплочение команды

Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.

Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.

Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды. Замечу, на Западе дополнительную сложность в управление персоналом вносят культурные и даже языковые различия между коллегами. Чтобы правильно выбрать методы мотивации, приходится вникать в культурные особенности разных народов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Основные понятия мотивации и их взаимосвязь

1.2 Теории мотивации

2. Отечественный опыт мотивации труда

3. Зарубежный опыт мотивации труда

Заключение

Список используемых источников

Введение

Мотивация (от лат. «movere») - побуждение к действию, динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость, способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Движущая сила, помогающая нам добиваться чего-либо, мотивация, уже давно вышла из разряда обычного понятия. С давних времен с помощью мотивации движется прогресс человечества, людей мотивировали и продолжают мотивировать на совершение каких либо действий тренеры, ораторы, книги и статьи.

Для того чтобы добиваться чего-либо, нам обязательно нужно обладать этой движущей силой. Ведь только очень сильное желание ведет вперед, заставляет действовать и выполнять задачи. Нам необходима подходящая почва для появления мотивирующих факторов, а главное, необходимо точно знать, что такое мотивация.

Целью данной работы является рассмотрение понятия мотивации, ее теорий и составляющих, целей и задач, а также современных подходов к мотивации труда на отечественных и зарубежных предприятиях.

1. Теоретическая часть

1.1 Основные понятия мотивации и их взаимосвязь Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. стр. 456-473.

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1- Взаимосвязь понятий мотивации.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

возникновение потребности;

разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности - это потребности, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные (социальные) потребности - это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры и т.д. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы.

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) - это побуждение к действию. Различают четыре основные формы стимулов.

принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

материальное поощрение - стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды на строительство жилья и др.;

моральное поощрение - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.;

самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

мотивация труд потребность содержательный

1.2 Теории мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:

первоначальные;

процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем. Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели. Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Теория «X», « Y » и « Z » привлекает простотой использования мотивов и стимулов в ее основе отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно Иногда эти теории используются для характеристики организаций. Однако в чистом виде такие организации не существуют или характерны для малых групп. .

В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Отсталые люди имеются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле от трудоспособного населения страны.

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Теория « Z » описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «У и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Согласно теории Маслоу существует пять групп потребностей (пирамида потребностей Маслоу).

Физиологические потребности - потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п. - те, которые человек долженудовлетворять, чтобы выжить, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребность безопасности связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Для управления такими людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Хороший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и уважения - группа потребностей, отражающая желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг (присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград).

Потребности самовыражения - группа потребностей, выражающихся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п. Данные потребности носят индивидуальный характер, это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы и таких групп потребностей существует только три: потребности существования, связи и роста.

Потребности существования включают в себя две группы потребностей Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают зачетное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и совершать действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и организовывать работу.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют люди, которые стремятся к власти ради властвования, интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач, они удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.

Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей провела опрос 200 инженеров и конторских служащих. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (таблица 1).

Таблица 1-Факторы условий труда

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Модель мотивации по Вруму.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность (ценность вознаграждения) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, значит необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Теория справедливости Адамса.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение, полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Таким образом, пока люди не получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Одним из наиболее важных выводов Портера и Лоулера является то, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

2. Отечественный опыт мотивации труда

Транснациональная корпорация (ТНК) - корпорация (компания), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах.

Транснациональные корпорации представляют собой совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединившие свои материальные активы. В состав ТНК могут входить коммерческие и некоммерческие организации, в том числе и иностранные, за исключением общественных и религиозных организаций. Уже в советские времена существовали международные или транснациональные корпорации. Примером российской ТНК может служить «Ингосстрах» со своими дочерними и ассоциированными фирмами и отделениями в США, Нидерландах, Великобритании, Франции, Германии, Австрии, а также ряде стран СНГ. Рассмотрим отечественный опыт мотивации труда на основе этой корпорации.

Страховая компания «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период компания из скромного управления, входящего в Министерство финансов СССР, выросла в солидную корпорацию с разветвленной региональной сетью. Сегодня это крупнейшая страховая компания федерального уровня.

Оставаясь лидером отечественного рынка на протяжении всей своей истории, корпорация преуспела в области отношений с клиентами, благодаря качественному подходу к подготовке и работе специалистов.

Школа агента.

Успешный страховой агент умеет общаться с людьми, обладает широким кругозором, в совершенстве знает страховые продукты и может самостоятельно прогнозировать потребности клиентов. Стать профессионалом и добиться успеха в страховом бизнесе поможет специальная бесплатная программа подготовки (срок обучения - 7 дней).

Благодаря инновационному подходу в подготовке специалистов, «Ингосстрах» обеспечивает эффективный старт большинству новичков. Если в европейских компаниях по завершении обучения страховыми агентами становятся только 30% учащихся, то в «Ингосстрахе» - 60%.

Начинающие агенты могут пройти стажировку - часть программы подготовки, предназначенная для начинающих агентов.

Для опытных агентов дополнительно проводятся различные бесплатные тренинги:

«Тайм-менеджмент» - агенты учатся оптимальным способам организации своего времени, чтобы достичь максимальной эффективности в работе.

«СПИН-технологии» - метод продаж, основанный на многолетних исследованиях.

Программы дополнительного поощрения.

Компания «Ингосстрах» предоставляет несколько видов программ в зависимости от категории страхового агента (таблица 2).

Таблица 2- Программы дополнительного поощрения

Программы

льготные условия страхования имущества и добровольного страхования автотранспорта

оплата мобильной связи

бензиновая карта (для расчетов на автозаправочных станциях)

полис Добровольного медицинского страхования для агента

полис Добровольного медицинского страхования для 1 члена семьи агента

Являясь лидером российского страхового бизнеса, «Ингосстрах» видит одну из своих задач в том, чтобы способствовать формированию стандартов страхового образования в России, а также поддерживать и поощрять достижения молодых специалистов.

3. Зарубежный опыт мотивации труда

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Рассмотрим зарубежный опыт мотивации труда на примере японской ТНК - Toshiba Использована информация с официального сайта компании Toshiba: http://www.toshiba.com.ru/ .

Корпорация Toshiba была основана в 1875 году в Японии господином Хисашиге Танака. Первоначально она называлась Tanaka Engineering Works.

После длительного процесса слияний и преобразований - в 1978 году - компания получила свое современное название - Toshiba. А вскоре после этого, в 1985 году, компанией был создан первый в мире портативный компьютер.

За 126 лет своей истории компания стала транснациональной корпорацией и вошла в число крупнейших мировых производителей электроники и электротехники.

В настоящее время Toshiba - многоотраслевой производитель и поставщик новейших электронных и электрических приборов и оборудования, аппаратуры, систем связи и передачи информации, решений и услуг, основанных на использовании сети Интернет, электронных комплектующих и материалов, энергетических установок и систем электропитания, систем промышленной и социальной инфраструктуры, а также бытовых приборов.

В соответствии со своим планом среднесрочного развития корпорация Toshiba стремится добиться всеобщего признания как высоко прибыльная группа компаний, отличающаяся быстрым и стабильным экономическим ростом своих подразделений.

С целью поддержки развития организаций, проникнутых духом уважения прав человека и ценящих диверсифицированный и творческий подход, группа Toshiba проводит обучение всех своих сотрудников в рамках программы о правах человека.

Поэтому основными принципами компании являются:

уважение прав человека;

диверсификация и активное участие;

поддержка различных стилей работы;

справедливая оценка и отношение;

развитие возможностей персонала;

охрана труда и техника безопасности.

Эти принципы требуют уважения по отношению к разнообразным ценностям, индивидуальности, невмешательства в личную жизнь отдельного человека, недопущения дискриминационного поведения, исходя из расовых, религиозных, половых, национальных, физических, возрастных различий или сексуальной ориентации, а также недопущения физического насилия, сексуальных домогательств, использования служебного положения и иных подобных действий, которые игнорируют чувство собственного достоинства и индивидуальность других лиц.

Политика управления кадрами.

В 1973 году компания Toshiba утвердила политику управления кадровыми ресурсами. Приведем основные положения этой политики:

Кадровые ресурсы - самый ценный актив. Компания предоставляет сотрудникам возможность реализовать свой потенциал, а также поощряет развитие их возможностей с целью максимизации своих рабочих показателей;

Использование и совершенствование кадровых ресурсов. Компания старается поставить подходящего сотрудника на нужное место с целью наилучшего использования их возможностей.

Где бы мы ни работали, мы всегда помним об общественных моральных нормах. Уважение - основной принцип компании, поэтому компания не допускает никакой дискриминации по отношению к какой-либо части общества (например, исходя из половых, расовых, возрастных, национальных, религиозных или физических признаков).

Взаимоотношения с профсоюзом.

Компания Toshiba поддерживает хорошие отношения с профсоюзом, который представляет интересы сотрудников. Руководство и представители профсоюза периодически проводят переговоры и обсуждают условия работы сотрудников и другие вопросы.

На конференциях Организации труда в группе Toshiba, проводящихся каждые полгода, компания обсуждает деловую политику группы с представителями Ассоциации профсоюзов группы, с которой тесно взаимосвязаны профсоюзы компании Toshiba и группы Toshiba в Японии.

Компании Toshiba, работающие за рубежом проводят обсуждения со своими профсоюзами или с представителями сотрудников в соответствии с законодательными и нормативными актами, тех стран, где они работают.

Компания одобряет свободу объединений в профсоюзы и право на переговоры о заключении коллективного договора между профсоюзами и нанимателями, участвуя в Глобальном договоре ООН. Кроме того, в соответствии с соглашением с Профсоюзом Toshiba, профсоюзная организация имеет право на свободу объединений, право на заключение коллективных переговоров и другие права.

Защита личных данных сотрудников.

Компания получает и использует личные данные сотрудников только после предварительного разрешения с их стороны на использование таких данных. Административный отдел и отдел кадров играют ведущую роль в области обеспечения строго контроля за использованием личных данных сотрудников.

Кроме того, в отношении личных данных соискателей работы установлен период сохранения данных, которые защищены и используются строго в рамках целей, для которых было получено разрешение на их использование.

Продолжительность рабочего дня и меры, предпринимаемые в случае переработки.

Каждое предприятие устанавливает день, когда каждый сотрудник обязан покинуть рабочее место в конце обычного рабочего дня.

В соответствии с Законом о промышленной технике безопасности и охране здоровья компания Toshiba обеспечивает контроль состояния здоровья сотрудников, работающих сверхурочно, проводя дополнительные медицинские проверки.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпорация всесторонне заботится о своих сотрудниках, накапливая, богатый и всесторонне развитый человеческий капитал.

Заключение

Мотивация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список используемой литературы

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.;

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.;

http://www.newtomorrow.ru/motivation.phpОфициальный сайт компании Toshiba: http://www.toshiba.com.ru/Официальный сайт компании «Ингосстрах»: http://www.ingos.ru/ru/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Определение сущности мотивации, потребностей и стимулирования. Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях разных стран. Отличительные особенности первоначальных, содержательных и процессуальных теорий мотивации персонала.

    курсовая работа , добавлен 02.01.2012

    Сущность и содержание первоначальных, содержательных и процессуальных теорий мотивации труда. Общая характеристика деятельности ООО "Курорт". Рекомендации по совершенствованию системы мотивации исследуемого предприятия на основе классических теорий.

    курсовая работа , добавлен 18.06.2015

    Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.

    дипломная работа , добавлен 27.07.2010

    курсовая работа , добавлен 24.03.2015

    Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.

    дипломная работа , добавлен 25.05.2012

    Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа , добавлен 30.04.2011

    Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

    дипломная работа , добавлен 21.04.2015

    Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.

    курсовая работа , добавлен 19.01.2016

    контрольная работа , добавлен 14.03.2010

    Понятие и задачи мотивации. Этапы мотивационного процесса. Анализ теорий мотивации - содержательных (Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга) и процессуальных (ожидания, справедливости, постановки целей, партисипативного управления, Портера-Лоулера).

Э ффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии - не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.

Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно .

Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, - единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе - отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала - залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, - своему работодателю, в-третьих - своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца - преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

  • Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
  • Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» - «Я работаю на Kubota» .
  • Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
  • Сверхурочная работа для японцев - норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
  • Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией - это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

  • премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
  • оплату расходов на дорогу в офис и домой;
  • медицинскую страховку для работника и его семьи;
  • частичную оплату жилья;
  • займы для приобретения недвижимости;
  • обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
  • повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы.

Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource - человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

  • Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

  • медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
  • курсы повышения квалификации;
  • бесплатные обеды;
  • корпоративные праздники;
  • совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний - младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

  • Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

  • Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски - начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

  • мобильность сотрудников внутри компании;
  • сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
  • отсутствие промежуточных уровней управления;
  • повышение качества работы и производительности труда;
  • экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза - всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов - не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен - обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат - это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

  1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и - главное - эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
  2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
  3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты - на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник - это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель - создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах - льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов - и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором - интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

  • Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
  • Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
  • Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
  • Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные - сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

План:

Вступление.

2. Методы мотивирования персонала.

3. Мифы о мотивации персонала. Основные принципы мотивации персонала.

4. Принципы и методы управления персоналом, используемые Уолтом Диснеем.

Заключение.

Литература.

Вступление:

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Цель моей работы – определить теоретические основы понятия «мотивация», определить методы и принципы мотивации и рассмотреть их на примере корпорации Уолта Диснея.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности .”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности ”.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации ”.

Мотивация - это то, что заставляет человека действовать и стремиться достигать определенных целей. Она является, пожалуй, самым мощным фактором эффективности деятельности человека. Но как раз эффективность и даже просто активность многих отечественных менеджеров далеки от желаемого уровня. Одна из причин такого положения в том, что в большинстве своем собственники и руководители не знают и не умеют использовать инструменты мотивации. К тому же проблема мотивации менеджеров сложнее и разнообразнее по сравнению с проблемой мотивации любой другой категории персонала.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив - это своего рода механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности.

Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

1. побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

2. выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

3. придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Одна из важнейших особенностей человека заключается в том, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один какой-то мотив, а определенное множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Мотивы менеджеров . Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

· предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;

· результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;

· эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Мотивы активизации . Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.

По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности. Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти». Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания». К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих). Классификация мотивов по данному критерию представлена в табл. 1.

Таблица 1.Виды мотивов

Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы.

Вектор «мотив-цель». Мотивы в зависимости от результатов деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив - внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации - внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.

Таким образом, к внешним мотивам , удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

· мотив достижения успеха;

· материальный;

· социального статуса, престижа, признания;

· ответственности перед другими;

· избегания неудачи;

· соревновательный;

· власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам , удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений - относятся:

· мотив самореализации;

· профессиональный;

· уважения и самоуважения;

· независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в табл. 2. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы. Из таблицы видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности - адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Таблица 2.Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Новое на сайте

>

Самое популярное

© 2024. Особенности ведения бизнеса в России.

ПОПУЛЯРНЫЕ РАЗДЕЛЫ