17.3. Внутрифирменная структура
Различные варианты решения проблемы принципала и агента
лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации.
Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной
структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура),
мулыпидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура)21.
17.3.1. Унитарная структура
Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает
максимальную централизацию властных отношений. Все
основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет
и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов
и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных
подразделений: отдела сбыта, главному инженеру,
главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных
подразделений являются одновременно и агентами -
по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению
к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация
состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих
менеджерами... руководящих работниками»22. В случае
унитарной организации единственным вариантом решения проблемы
принципала и агента является усиление контроля на основе
разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов
17.3.2. Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность -
максимальную децентрализацию процесса принятия решений
и контроля над действиями агентов. Фактически принципал
сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых
потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты
автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся
распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует
деятельность агентов не непосредственно, а через организацию
соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию
финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее
определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений,
в которой главный офис не занят стратегическим контролем
их деятельности»23. Холдинговая структура не исключает даже
прямой конкуренции между подразделениями одной и той же
фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного
контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно
встретить и унитарный тип отношений между принципалом
(руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом
главного офиса) и агентом (рис. 17.4).
17.3.3. Мультидивизиональная структура
Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является
изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом
Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors»
соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура
«подразумевает создание полуавтономных производственных
подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости
и сформированных в зависимости от типа продукта,
торговой марки или по географическому признаку»24. Мультидивизиональная
структура является своеобразным синтезом унитарной
организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен
принцип централизации принятия стратегических решений
(например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы
оперативный контроль и управление25. Аналогичным
образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов
(агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности,
но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять
часть прибыли подразделений согласно целям и
задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике
использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются
конгломераты и транснациональные компании (рис. 17.5).
17.3.4. Смешанная структура
Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если
одно из подразделений полностью контролируется главным офисом,
как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит
от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье
подразделение имеет операционную самостоятельность и действует
на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной
структуре.
Выводы. В основе функционирования любой организации
лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента
ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала,
агент всегда стремится использовать существующую между ним и
принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб
интересам принципала. Решений проблемы несколько: усиление
прямого контроля, впрочем связанного с высокими издержками;
организация принципалом соревнования агентов; участие агентов
в результатах деятельности организации и поочередное выполнение
самими агентами функций принципала. Именно данные
варианты решения проблемы принципала и агента позволяют
объяснить природу трех типов внутрифирменной структуры: унитарной,
холдинговой и мультидивизиональной
Билет 26 Траектория развития фирмы. Модель принципал-агент. Организационная культура. Рутины.
Траектория развития
Определив минимизирующую издержки комбинацию факторов, мы можем то же самое проделать в отношении разных объемов производства. В результате получим некую карту оптимальных с точки зрения издержек вариантов осуществления производства (рис. 11.9).
Соединив все точки оптимумов для различных объемов производства, мы получим траекторию расширенного производства, называемую траекторией развития. Направление траектории зависит от соотношения цен факторов и их предельных производительностей. Для большинства производств вероятнее всего ее смещение в сторону капитала из-за перехода к более капиталоемким технологиям, о чем свидетельствует практика. Когда технология требует постоянного соотношения факторов, тогда будет наблюдаться линейная траектория развития. В редких случаях, когда соотношение max эффективности и min издержек потребует применения большего количества труда, может иметь место понижающаяся траектория развития.
Отражая долгосрочную тенденцию применения факторов производства (при постоянных ценах), траектория развития показывает долгосрочный спрос на тот или иной фактор производства.
Особую сферу проявлений риска безответственности составляют контрактные отношения между сторонами, одна из которых поручает другой за вознаграждение выполнение каких-либо действий. Сторона, отдающая поручение, получила в экономике название принципала (заказчика), а выполняющая поручение – агента (исполнителя). И принципалом и агентом могут быть и отдельный человек, и фирма, и организация, и государственное учреждение.
Характерные черты взаимоотношений принципала и агента можно проиллюстрировать простым примером. Допустим, гражданин решил приобрести квартиру. Плохо ориентируясь в рынке жилья, не имея возможности уделять много времени поиску, весьма поверхностно зная правовые нормы в этой сфере и т.п., он решает обратиться к услугам агента по недвижимости (в роли агента может выступать фирма – агентство по операциям с недвижимостью). Агент обладает необходимыми профессиональными знаниями, представляет себе конъюнктуру рынка жилья, располагает конкретной информацией о предлагаемых квартирах, словом, есть основания считать, что он справится с задачей лучше.
Гражданин заинтересован в том, чтобы приобрести достаточно просторную и удобную квартиру и по возможности дешевле. Если бы он самостоятельно сопоставлял различные варианты покупки, то соразмерял бы полезность квартиры с ее ценой.
По смыслу контракта агент должен действовать в интересах заказчика. Но в действительности его интересы лежат в иной плоскости.
Будем считать, что агент получит вознаграждение лишь в случае, если сделка состоится, и в размере, зависящем от суммы сделки (например, в виде фиксированного процента). Полезность квартиры для принципала его не интересует. Он заинтересован в том, чтобы квартира была приобретена по более высокой цене. Кроме того, он не хочет затрачивать лишние усилия на поиски. Поскольку принципал не располагает информацией в той же мере, что и агент, и не может проконтролировать качество его выбора, то, скорее всего, предложенная квартира окажется для принципала приемлемой, но не обязательно самой лучшей.
Разумеется, если существует конкуренция на рынке агентских услуг, гражданин может обратиться к другому агенту и сопоставить качество услуг. Если бы этот рынок был совершенным, то агенты были бы заинтересованы в оптимальном для своих клиентов (принципалов) выборе. Однако значительные трансакционные затраты и другие факторы несовершенства рынка агентских услуг вызывают более или менее значительные потери у клиентов.
Этот простой пример показывает условия возникновения риска безответственности, связанного с проблемой «принципал – агент»:
– несовпадение интересов принципала и агента;
– информационная асимметрия (в пользу агента) в отношении качества выполнения условий контракта;
– несовершенство рынка агентских услуг.
Проблема взаимоотношений принципала и агента заняла важное место в современных теориях фирмы и экономики общественного сектора.
Представление о том, что поведение фирмы полностью подчинено интересам ее владельцев, – сильное упрощение. Труд – ресурс особый в том отношении, что он не может быть отделен от продавца – работника, а каждый работник является носителем своих собственных интересов. Контроль со стороны администрации за деятельностью работников требует затрат и не всегда может быть полным. Чем менее стандартна работа, тем труднее контролировать ее выполнение.
Введение
Основная часть
Внутрифирменная структура
Внутрифирменный экономический механизм.
Структура предприятия.
Методические основы организации внутрифирменных отношений.
5. Понятие и назначение управленческого учёта. Финансовая структура предприятия.
Заключение
Введение
Известно, что внутрифирменная жизнь любой производительной структуры должна носить рациональный характер: не должно быть лишних структурных подразделений, которые усложняли бы жизнь фирмы, но не должны и отсутствовать требуемые для обеспечения нормальной жизнедеятельности фирмы подразделения. Структура фирмы отражает те функции, которые она должна выполнять. По этой причине фирмам приходится менять внутреннюю структуру, если изменяются функции, которые обязательны для исполнения.
Поскольку фирма должна осуществлять множество действий, а все они носят различный характер, постольку внутри фирмы также используется принцип разделения труда, на основе чего устанавливается специализация работников и их группирование по однородности выполняемых ими функций. Так образуются структурные подразделения фирмы (бухгалтерия, отдел сбыта или продаж и т. д.).
Структура фирмы определяется путем разработки целостной схемы производительного процесса в рамках фирмы, который включает в себя полный набор функций, без выполнения которых невозможно эффективное достижение цели. Целостная схема производительного процесса выявляется после осмысления всех действий, которые необходимо совершить, прежде чем фирма будет в состоянии передать потребителю произведенный ею товар.
При осмыслении производительного процесса фирмы исходим из того, что главная функция фирмы - производство какого-либо товара (или товаров). Под производством понимаются определенные формы, способы и методы комбинирования факторов производства. Для того чтобы ввести требуемые факторы производства, необходимо осуществить действия подготовительного характера.
Внутрифирменная структура
Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура) .
Унитарная структура
Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т.д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.
Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность - максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом.
Мультидивизиональная структура
 |
Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку» 24 . Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании
План
Планирование деятельности организации
Вопросы для самопроверки
- Сущность производственного процесса.
- Классификация производственных процессов.
- Этапы технической подготовки производственного процесса.
- Понятие производственного цикла.
- Стадии производственного цикла и их характеристика.
- Понятие производственной структуры организации.
- Элементы производственной структуры.
- Типы производственной структуры.
- Сущность концентрации производства.
- Сущность укрупнения предприятий.
- Сущность специализации и кооперирования производства.
- Сущность и формы комбинирования производства.
- Показатели уровня концентрации производства.
1. Сущность внутрифирменного планирования. Виды планов.
2. Структура бизнес-плана.
3. Характеристика экономических показателей организации.
4. Основные показатели производственной программы.
5. Производственная мощность – основа производственной программы.
6. Логистика и ее роль в выполнении производственной программы.
Внутрифирменное планирование – это процесс разработки и корректировки плана, включающий предвидение, обоснование, концентрацию и описание деятельности организации на ближайшую и отдаленную перспективу.
Утвержденный руководителем план организации имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц.
В плане указываются:
Цель деятельности организации и ее структурных подразделений на плановый период и количественно выраженная система показателей;
Средства достижения цели (финансовые, материальные, трудовые и информационные ресурсы);
Методы и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;
Этапы и сроки выполнения работ;
Исполнители плана по срокам и видам работ;
Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.
Планирование включает следующие этапы:
Определение и обоснование основной цели и задач организации;
Установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленных задач;
Детализация заданий по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
Детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
Виды планов:
1) По длительности планового периода:
Стратегические планы составляются на 10-15 лет на основе прогнозов виденья организации в будущем;
Долгосрочные планы составляются на базе стратегического плана на 5-10 лет. Они носят описательный характер и определяют общую стратегию деятельности организации;
Среднесрочные планы составляются исходя из долгосрочного плана и содержат конкретные цели и цифры на 2-5 лет;
Текущие (годовые) планы разрабатываются на основе среднесрочных планов и уточняют его показатели;
Оперативно-производственные планы уточняют задания годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место).
2) По функции назначения:
Производственные (изготовление продукции);
Коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
Инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
Планы по труду и заработной плате;
Финансовые планы.
3) По уровням управления предприятия:
Общефирменные (по организации в целом);
Цеховые;
Планы работ отделов, лабораторий;
Планы работ участков и бригад.
Наиболее распространены 4 типа внутрифирменной структуры:
унитарная, холдинговая, мультидивизионная и смешанная.
1) Унитарная структура – предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принипалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля и делегируется, то - по функциональном признаку, т.е. главам функциональных подразделений: отделу сбыта, главному инженеру, гл. бухгалтеру и т.д.
Т.о. руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принипалами – по отношению к непосредственным исполнителям заданий.
Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджеров и менеджеров, руководящих работниками.
В случае унитарной организации, единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных меньшими издержками, методов контроля.
Рис 1. Унитарная структура управления
(властные отношеня)
2) Холдинговая структура представляет собой иную крайность –max децентрализацию процесса решений и контроля над действиями агентов.
Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов.
Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределением прибыли Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнований агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов.
О.Уильямсон дает следующую характеристику холдинга: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности».
Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, т.к. конкуренция является одним из способов косвенного контроля.
Нужно отметить, что на уровне подразделений холдинг можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом и агентом (руководитель подразделения является одновременно агентом главного офиса).
Рис 2.Холдинговая структура управления
(контроль финансовых результатов)
Вертикально интегрированные структуры – формирование и развитие интегрированных структур – это новый взгляд но «монополию», позволяющий исключить из хозяйственного оборота ценовую пирамиду налогообложения.
Так, в США поддерживают все общественно полезные и вертикальные объединения, которые уменьшают трансакционные расходы. И, наоборот, все объединения, которые увеличивают трансакционные расходы, хотя и не преследуются, но и не находят широкой поддержки даже в судебных спорах. Наибольшее давление со стороны государства испытывают горизонтально интегрированные структуры.
Пример 1 . Несколько сахарных заводов объединились, с целью проведения согласованной ценовой политики, для уменьшения трансакционных расходов. Это пример горизонтально- интегрированной структуры- монополии, которая фактически не уменьшает эти расходы в экономике, а перекладывает их за счет монопольной цены на потребителей собственной продукции. Это негативный пример монополии – это то, что преследуется в США.
Пример 2. Нефтяная компания объединилась в вертикальную структуру, в которую входят все промежуточные производства товаров и услуг: от нефтяной скважины до бензоколонки
(цепочка добавленной стоимости – кластер). Это – не монополия, т.к. в ее структуру вошли разнопрофильные фирмы: нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие транспортные и торговые и т.д. Таких специализированных объединений на рынке может быть несколько и все они реально сокращают трансакционные расходы, не только собственные, но, самое главное – общественные.) Такие структуры поддерживаются в США).
Такая фирма – корпорация – избавлена не только от расходов пирамиды, но и от других рисков и трансакционных расходов, т.к. ей не нужно ждать прихотей рынка. Продукции они получают от собственного цеха: скважина- завод- бензоколонка. Поэтому, все зависит только от квалификации (навыков работы команды) административного персонала И так как она избавлена от налоговой пирамиды, то у нее есть широкий диапазон для маневра ценами.
Избежание налоговой пирамиды в таком корпоративном объединении достигается за счет того, то их финансы организованы как на большой фабрике (внутренний хозрасчет цен). При этом, их продукция передается от одной фирмы к другой не через продажу (самому себе продавать нельзя), а как от цеха к цеху, т.к. нет продажи – нет никаких налогов, с ними связанных.
Однако, это не означает, что корпорация, как вертикально- интегрированная структура, обманывает государство. Наоборот, на конечном этапе, корпорация продает продукцию конечного потребления и платит налог в полном объеме. Государство от таких фирм выигрывает, т.к объем продаж у них значительно больше, чем у тех, кто не имеет степень высокой специализации и интеграции. Также, при этом повышается конкурентоспособность фирмы и выигрывают все экономические агенты, в т. числе и население, т.к. оно не оплачивает расходы, вызванные налоговой пирамидой, а потому, доходы населения растут, что вызывает общеэкономический эффект – рост потреблений и сбережений.
3) Мультидивизионная структура – создана в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «De Pont» и «General Motors» соответственно)
Эта структура подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципов «самоокупаемости» и «самофинансирования», в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку.
Мультидивизионная структура является своеобразным синтезом унитарной структуры и холдинга.
Действительно, в ней сохранены принципы централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в тоже время, децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом, принцип финансовой окупаемости дивизионов (агентов), позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принипал) при этом сохраняет свое право перераспределять часть прибыли подразделений (согласно целям и задачам фирмы в целом).
Примерами ПП, на практике использующих принцип такой
структуры, является конгломерат и трансакционные компании.
Рис. 3. Мультидивизионная структура управления
(контроль стратегических решений и распределения прибыли)
4) Смешанная структура – возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как унитарным ПП.
Второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, а третье подразделение имеет оперативную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизионной структуре.
Проблема «принципал-агент» вызывает необходимость не только установить характер отношений между принципалом и агентом, но и определяет структуру фирмы. Часто встречаются унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры 19 .
Унитарная структура.
Унитарная структура предполагает наибольшую концентрацию властных полномочий в руках головного офиса (принципала). Автономия подразделений в этом случае минимальна. Эту структуру можно представить в виде схемы.
Из данной схемы видно, что власть принципала распространяется на все сферы деятельности агентов и автономия агентов минимальна. Поэтому единственным возможным вариантом решения проблемы «принципал-агент» является денежное поощрение менеджеров.
Унитарная внутрифирменная структура наиболее характерна для неоклассической фирмы, в которой решающую роль играет производственная функция, а траксакционным издержкам и контрактным отношения не уделяется особое внимание. Но нельзя говорить об их полной бесперспективности, так как эти компании могут работать вполне эффективно, пока принципал контролирует информационные потоки фирмы.
Холдинговая структура.
Холдинговая структура во многом противоположна унитарной и предусматривает высокую степень децентрализации и большие полномочия отдельных подразделений. Подразделениям при холдинговой структуре дается автономия во всем, кроме распределения прибыли. О. Уильямсон определяет компанию с холдинговой структурой как фирму с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности. Это означает, что между подразделениями одной компании возможна конкуренция, которая является одним из способов косвенного контроля. Но есть у подобных структур и недостатки, главным из которых является то, что по своему устройству холдинг чем-то напоминает парламент. В нем нет централизованного органа управления, и решения часто принимаются коллегиально на основе компромиссов. Это в свою очередь может негативно отразиться на иерархической структуре фирмы.
Мультидивизиональная структура
О. Уильямсон определяет мультидивизиональную структуру как систему, «подразумевающую создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированную в зависимости от типа продукта, торговой марки или географического признака» 20 . Рассмотрим мультидивизиональную структуру на схеме. 21
Наличие дивизионов вместо подразделений означает, что в их руках сосредоточены функции принятия оперативных решений, а стратегические решения остаются в руках принципала.
Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 1920-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций - компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов 22 . Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели - они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний.
Подводя итоги, можно сказать, что данная система сочетает в себе положительные качества и холдинговой системы, то есть разделение управленческих полномочий, и унитарной - эффективные механизмы внутрифирменного контроля.
Если говорить о внутрифирменных структурах в целом, то можно отметить, что они оказывают большое влияние на отношения принципала и агента, так как определяют некие рамки поведения и той, и другой стороны, поэтому выбор правильной для данной фирмы структуры приведет к увеличению ее эффективности.
