Развитие применения ФСА имеет свою историю. Первоначально метод предназначался только для совершенствования выпускаемых изделий, повышения их технико-экономических показателей. Но в дальнейшем оказалось, что его с успехом можно использовать для совершенствования проектирования, технологии, организации производства, улучшения управления и планирования, упорядочения снабжения и др. Причем доказано, что применение ФСА дает гораздо больший эффект не при совершенствовании уже выпускаемой продукции, а на этапах ее разработки. Не случайно возможности ФСА высоко оценены практически во всех развитых странах, где его активно используют на протяжении уже более 20 лет .
Большой эффект получили и потребители при использовании новой и модернизированной на основе ФСА продукции. Это и понятно: практически в каждом изделии любого назначения, любой степени сложности есть скрытые резервы совершенствования, надо лишь выявить их. С точки зрения ФСА все затраты на изготовление продукции могут быть разделены на две основные группы: полезные , необходимые для выполнения изделием и его составными частями их функционального назначения, и бесполезные, излишние, вызванные несовершенством конструкции, неправильным выбором материала и технологии, недостатками в организации производства. Бесполезные затраты представляют собой явные или завуалированные потери ресурсов. Чем их больше, тем выше стоимость и ниже качество, надежность, экономичность изделия, а значит, ниже и его полезность, потребительная стоимость.
Цель ФСА заключается в том, чтобы рекомендовать конкретные пути улучшения конструкции изделия, технологии его изготовления, организации производства и эксплуатации за счет выявления новых возможностей и ликвидации причин возникновения излишних затрат.
Функционально-стоимостный анализ в целом относится к группе методов технико-экономического анализа. В зависимости от назначения ФСА создаются его модификации. К сожалению, еше и сегодня ряд ученых-экономистов, многие инженеры и хозяйственные руководители не понимают важной роли ФСА в управлении эффективностью производства, не знают его возможностей, да часто и самой сути.
Начало методу положила выполненная более 30 лет назад работа конструктора Пермского телефонного завода Ю.М. Соболева. Анализируя выявленные недостатки продукции завода, он пришел к выводу, что для их устранения необходимы систематический анализ и поэлементная отработка конструктивных решений. То есть нужно рассматривать каждый элемент детали или изделия отдельно: материал, размер, допуск, чистоту, класс точности обработки и т.п. В зависимости от функционального назначения исследуемый элемент Ю.М. Соболев предложил относить к одной из двух групп - основной или вспомогательной.
От элементов основной группы зависят качество конструкции, надежность функционирования объекта, поэтому на них должно быть обращено особое внимание. Элементы вспомогательной группы играют второстепенную роль, и высокие требования к ним не всегда обязательны. Даже столь простой на первый взгляд поэлементный анализ позволяет сразу выявить и устранить излишние, неоправданные затраты, в первую очередь во вспомогательной группе.
Метод Ю.М. Соболева, получивший название метода экономического анализа и поэлементной отработки конструкторских решений, направленный на системный поиск более экономичных способов изготовления изделий уже существующей конструкции, хотя и вызвал интерес у специалистов, но долгое время недооценивался.
Примерно в то же время американские инженеры фирмы «Дженерал электрик» во главе с Л. Майлзом создали подобный метод. В основу они положили исследование комплекса функций, обязательных для изделия. Анализируемая конструкция оценивалась как один из многих возможных, альтернативных вариантов, способных выполнить требуемые функции. Предложенный Майлзом инженерно-стоимостный анализ - так в США вначале был назван метод - направлен на снижение издержек производства, создание максимально рациональных конструкций изделий. За сравнительно короткое время метод, оказавшийся весьма результативным, получил распространение в ряде стран Запада.
Лишь в конце 1960-х гг. идеи Ю.М. Соболева, объединенные с зарубежным опытом, вылились в системный метод - функционально-стоимостный анализ, включивший в себя и поэлементный анализ изделия, и технико-экономический анализ как самого изделия, так и процесса его изготовления, и, что особенно важно, современные методы поиска новых технических решений, способных придать изделию требуемые высокие качества.
В современных условиях ФСА - «метод системного исследования объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов». Такое определение дано в Основных положениях методики проведения функционально-стоимостного анализа, утвержденных в 1982 г.
Методика ФСА предусматривает последовательное выполнение нескольких этапов работы. Нередко часть этапов объединяют при проведении экспресс-ФСА. Вот краткое изложение содержания работ на каждом из этапов.
Подготовительный этап: выбирают объект, который надо подвергнуть анализу, определяют конкретную цель ФСА, затем формируют коллектив исполнителей, как правило, в форме временной творческой рабочей группы (ТРГ). Завершается этап составлением детального плана проведения ФСА, графика работы группы, подготовкой других документов.
Информационный этап: ведут поиск, сбор, систематизацию, изучение информации о конструкции, технологии изготовления, об эксплуатационных и экономических показателях как анализируемого объекта, так и его аналогов. Составляются структурная схема объекта, таблицы технических параметров и основных экономических показателей.
Аналитический этап: детально изучают свойства объекта анализа. Исследуют функции объекта (включая его узлы и детали) и выделяют среди них основные и вспомогательные, а среди последних - лишние. Составляют матрицу функций, таблицу диагностики недостатков, перечень требований к объекту и другие рабочие документы. Формулируют задачи поиска идей, новых технических или организационных решений, призванных обеспечить достижение цели.
Творческий этап: генерируют идеи и предложения по совершенствованию объекта, устранению выявленных недостатков. Ведут поиск решений с использованием эффективных методов творчества.
Исследовательский этап считается продолжением творческого, так как здесь изучают, анализируют и проверяют поступившие предложения и технические решения, оформляют их в виде эскизов, схем, макетов.
Рекомендательный этап: подвергают экспертизе предложения и решения, а затем представляют на утверждение в комитет ФСА предприятия. После утверждения они обретают статус официальных рекомендаций. Сроки реализации и ответственные исполнители устанавливаются планом-графиком внедрения.
Внедренческий этап: в соответствующих службах предприятия на основании плана-графика разрабатывают техническую и другую документацию, осуществляют подготовку производства и реализуют запланированные работы. Завершающая процедура - составление отчета о результатах ФСА и акта внедрения.
Функционально-стоимостный анализ - работа многоплановая и нередко длительная, требующая напряженного коллективного творческого труда, наличия глубоких знаний у его участников, высокого уровня организации работы. Анализ объектов средней и большой сложности обычно продолжается несколько месяцев, нередко полгода и более. Но конечные результаты в случае реализации большинства дельных предложений, внесенных в процессе ФСА, как правило, весьма высоки, поэтому достигается большой экономический эффект.
Особое значение для всестороннего и полного функциональноэкономического обоснования технических решений имеют творческий и исследовательский этапы, на которых решаются задачи следующих типов:
- функционально-стоимостная оценка вариантов частных решений по каждой основной функции (задача дифференциации);
- функционально-стоимостная оценка синтезированных решений по изделию в целом (задача интегрирования);
- выбор оптимального варианта (задача оптимизации).
Задача дифференциации возникает на аналитическом и исследовательском этапах: в первом случае при распределении реальных затрат на изготовление изделия по функциям (для последующего определения степени соответствия между затратами и значимостью функций для потребления), во втором - при определении затрат на проектируемые варианты исполнения функций (для сравнения частных технических решений по функциям).
Задача интегрирования связана с функционально-стоимостной оценкой синтезированных решений по изделию в целом. К распространенным методам укрупненной оценки затрат на изделие в целом относятся:
- метод расчета себестоимости изделий по удельным показателям (себестоимость определяется произведением удельных затрат, приходящихся на единицу параметра изделия- аналога, и значения этого параметра для нового изделия);
- метод элементокоэффициентов (себестоимость определяется с учетом сложности реализации главных элементов кинематической, электрической и других схем изделия путем введения соответствующих коэффициентов);
- метод баллов (себестоимость определяется путем присвоения основным технико-эксплуатационным характеристикам проектируемого изделия балльных оценок - относительно наилучших достигнутых и перспективных - и их последующего умножения на ценностный множитель, полученный делением себестоимости ранее изготовленного аналогичного изделия на соответствующую ему сумму баллов);
- метод структурной аналогии (себестоимость определяется приближенно, исходя из предположения о неизменности затрат базового и нового изделия);
- метод оценки себестоимости на основе математических моделей (себестоимость определяется по математическим зависимостям ее значений от различных характеристик изделия);
- прямой метод расчета затрат (себестоимость изделия определяется расчетом затрат по каждой калькуляционной статье при наличии соответствующей нормативной базы).
Задача оптимизации связана с поиском наилучшего варианта, оптимального по заданным экономическим критериям. В качестве таких критериев могут быть приняты приведенные затраты, интегральный показатель качества продукции и другие показатели, определяемые целью разработки.
В зависимости от целенаправленности функционально-экономического обоснования технических решений может быть использована одна из трех распространенных форм ФСА: корректирующая, творческая и инверсная. Основные особенности перечисленных форм приведены на рис. 2.10.
Применение приведенных трех форм ФСА, несмотря на заметное увеличение трудоемкости проведения ряда этапов, принципиально приемлемо и перспективно для разработки многих видов изделий и выявления путей снижения затрат при обеспечении требуемого качества продукции . Трудоемкость процедур может быть заметно снижена при применении средств вычислительной техники (например, САПР). Это обеспечивается путем введения специального комплекса программ для функционального и структурного моделирования объектов, расчета относительной важности функций и определения допустимых лимитов затрат по функциям, обработки морфологических карт, формирования и перебора вариантов исполнения функций, обработки результатов сопоставления вариантов по качеству и затратам. На рис. 2.11 в качестве примера приведена схема творческой формы ФСА, в которой отражена последовательность выполняемых работ.
Сравнительная оценка и выбор вариантов технических решений. В зависимости от вида используемых критериев сравнительная оценка технических решений, проводимая с целью выбора оптимальных вариантов, может быть комплексной или частной и проводится соответственно комплексным или дифференциальным методом.
Рис. 2.10.
Рис. 2.11.
Комплексный метод сравнительной оценки вариантов технических решений применяется для оценки совокупного влияния результатов разработки на все стороны процессов создания и применения новой техники и поэтому позволяет рассматривать эффективность разработки с позиций соответствия ее результатов требованиям ускорения научно-технического прогресса . Целевая функция в общем виде представляется как:
Критерий эффективности «-го исполнения изделия.
В случае, когда проводится сравнение вариантов с базовыми образцами, целевая функция имеет вид:
где - технический уровень «-го исполнения изделия, к эб - критерий эффективности базового образца.
Критерий экономической эффективности определяется в зависимости от суммарного полезного экономического эффекта (Э), который может быть достигнут в сферах производства (Э п) и эксплуатации (Э э) оцениваемого исполнения изделия, и затрат (3) в указанных сферах (соответственно З п, З э), необходимых для достижения этого эффекта в рассматриваемом интервале времени, т.е.
Критерий технической эффективности определяется аналогично в зависимости от суммарного полезного технического эффекта (Т э) и затрат (3) в сферах производства и эксплуатации:
В соответствии с этими видами полезного эффекта выделяют два коэффициента эффективности разработки:
Схема комплексной оценки вариантов решений показана на рис. 2.12.
Рис. 2.12.
Примером практической реализации возможностей ФСА является анализ станка, когда на информационном этапе строится его структурно-элементная модель в виде графа, вершинами которого являются узлы и детали изделия . Элементы модели оцениваются с точки зрения затрат (в процентах от общей стоимости изделия). На аналитическом этапе строится функциональная модель в виде иерархического графа, отображающего декомпозицию функций изделия. Каждая из них оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции в количественном виде. На этом же этапе создается модель связей между элементами и функциями, которая показана на рис. 2.13.
Модель позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций. Стрелками обозначена траектория потока
Рис. 2.13. Структурно-элементная модель изделия преобразования, передачи и использования энергии в одном из узлов изделия, цифрами - конструктивно-обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет. На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма, позволяющая напрямую сравнить «полезность функции» и ее стоимость (рис. 2.14). С помощью этой диаграммы определяются зоны избыточных затрат.
На основе полученных результатов осуществляется творческий этап ФСА, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого можно воспользоваться методами решения творческих задач (Дельфи, алгоритмом решения изобретательских задач и др.). ФСА позволяет четко определить требования потребителей и использовать их для создания продукции с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКЕ
Реферат
Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа
Волгоград 2007
План
Введение
Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала
Этапы функционально-стоимостного анализа
2.1 Подготовительный этап
2.2 Информационный этап
2.3 Аналитический этап
2.4.Творческий этап
Заключение
Введение
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) занимает важное место в системе прогрессивных инструментов совершенствования управления, содействующих повышению эффективности трудовой деятельности и производства.
Так как одним из принципов ФСА является функциональный подход, высокая универсальность которого доказана многолетней практикой, то этот метод стали применять также в области организации труда и систем управления.
Функциональный подход имеет большое значение для понимания системы. Именно функции определяют структуру, содержание системы управления, распределение прав, полномочий и ответственности отдельных органов и должностных лиц.
Соотнесение функций органа управления с управляемым объектом дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производственной системы - необходимое условие эффективного построения систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффективного функционирования производственной системы.
Одни менеджеры считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной работы является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и его применение для совершенствования деятельности управленческого персонала.
1 Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала
Функционально-стоимостный анализ - метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.
ФСА основывается на принципах:
функционально-стоимостного подхода, который означает ис- следование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;
системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;
народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Народнохозяйственный подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития). Этот подход проявляется в постановке и решении проблем с общегосударственных позиций;
коллективного
творчества
для поиска и
выработки
наиболее
эффективных
вариантов
совершенствования
управления,
который состоит
в том, что при
проведении
ФСА используется
различное
сочетание
интуитивных,
дедуктивных
и других способов
мышления. При
этом для решения
задач привлекают
широкий круг
специалистов
разного профиля
и разных уровней
управления;
соответствия
степени значимости
функций затратам
и уровню качества
их реализации,
который заключается
в том, что определяются
важность каждой
функции системы
управления
в сравнении
с другими функциями,
фактические
затраты на их
осуществление
и качество их
выполнения.
Затем происходит
сопоставление
значимости
функций с затратами
на их реализацию
и уровнем качества
их осуществления.
Этот прием
позволяет дать
экономическую
оценку существующей
и
предлагаемой
системе управления.
Основные задачи ФСА:
достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;
снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;
повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;
улучшение использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
сокращение или ликвидация брака.
2 Этапы функционально-стоимостного анализа
ФСА включает в себя следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
Рассмотрим их подробнее.
2.1 Подготовительный этап
На подготовительном этапе выбирается объект анализа, определяются конкретные задачи проведения ФСА и составляется рабочий план.
Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом, участком, отдельный управленческий работник.
На этом этапе проводится комплексное исследование состояния производства и управления организации.
В результате исследования выявляются узкие места в сфере производства. Наиболее распространенные недостатки в сфере производства: высокая текучесть кадров, недостаток квалифицированных работников, большие простои оборудования, отсутствие отдельных комплектующих изделий и материалов, низкий уровень специализации и ритмичности производства, неудовлетворительный уровень технологии и производительности труда, производственной культуры рабочих, высокая трудоемкость и себестоимость продукции, низкий уровень качества изделий, большой удельный вес брака и т.д.
Наличие узких мест в производственной системе, как правило, является следствием недостаточно четкой работы (или просчетов) системы управления организации в целом, а также цехов, участков, бригад. Поэтому анализ и выявление недостатков в производстве позволяют находить узкие места в управлении им (например, низкий уровень качества продукции может явиться следствием плохой работы конструкторско-технологических подразделений).
Затем выявляются недостатки в управлении тем или иным производственным подразделением (цехом, участком, бригадой), в функционировании той или иной подсистемы управления (линейного руководства, функциональной, целевой, обеспечения). В свою очередь, в каждой подсистеме выявляются недостатки по отдельным элементам (кадры, технические средства управления, информация и т.д.).
При комплексном исследовании широко используется экспертный (устный или анкетный) опрос руководителей, специалистов управления, рабочих. В результате обследования выбирается объект для первоочередного проведения ФСА.
Перечень конкретных задач проведения ФСА зависит от выбранного объекта анализа. Важнейшие задачи, решаемые с помощью ФСА системы управления: снижение расходов на управление, совершенствование управления организацией в целом и ее отдельным подразделением, а также цехом, участком, бригадой; улучшение организационной структуры аппарата управления, уточнение функций отдельных подразделений и должностных лиц, повышение качества процессов выработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений, совершенствование кадрового, технического, информационного обеспечения системы управления.
ФСА деятельности управленческого персонала будет рассмотрен на примере работы отдела внешней кооперации и комплектации (ОВКиК) машиностроительного предприятия.
Данный выбор объясняется ОВКиК ролью в обеспечении предприятия материальными ресурсами (удельный вес комплектующих изделий в себестоимости товарной продукции составляет 65-70%) и наличием больших резервов в его работе.
Важнейшие задачи анализа деятельности ОВКиК: совершенствование технологии управления внешней кооперацией и комплектацией, совершенствование организационной структуры ОВКиК, уточнение функций отдела и его работников, повышение качества выполнения функций, рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями и внешними организациями, совершенствование кадрового, информационного, технического обеспечения ОВКиК, снижение расходов на выполнение функций управления.
2.2 Информационный этап
На данном этапе проводится сбор, изучение и систематизация данных, характеризующих систему управления, отдельные ее подсистемы или работников.
Источником информации, является например такие документы, как планы и годовые отчеты работы организации, положения о подразделениях аппарата управления, должностные инструкции, стандарты, штатное расписание, схемы управления организацией и ее подразделениями, данные бухгалтерской отчетности и т.д.
Изучение данных включает:
описание состава и содержания выполняемых функций объекта анализа;
уяснение сущности объекта анализа и характера процессов выработки, обоснование, принятие и реализация управленческих решений;
характеристику кадров управления, применяемых технических средств, информации, используемой объектом в своей работе; организационной структуры и методов управления;
изучение внедряемых или планируемых мероприятий по совершенствованию управления;
изучение передового опыта в организациях-аналогах; подготовку информации для определения затрат на выполнение управленческих функций на основе нормативной документации и экспертного опроса, а также в результате изучения форм статистической отчетности и штатного расписания;
построение функционально-целевой модели системы управления организацией или ее отдельной частью, где приводится состав функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем и взаимосвязей между ними.
В нашем случае источниками информации при анализе работы ОВКиК служат отчеты и справки по комплекции, положение об отделе, должностные инструкции, организационная структура ОВКиК, штатное расписание отдела, схемы документооборота, формы, документы, данные, исходящие и поступающие в ОВКиК, данные бухгалтерской отчетности, материалы анкетного и устного опроса всех работников отдела и складского хозяйства.
2.3 Аналитический этап
На аналитическом этапе осуществляются: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются степень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций.
Функции управления необходимо разделить на главные, основные и вспомогательные.
Главная функция - это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение аппарата управления организации.
Для ОВКиК главная функция - управлять внешней кооперацией и комплектацией.
Основные функции необходимы для реализации главной функции организации, без них не может быть осуществлена главная функция.
Вспомогательные, функции способствуют осуществлению какой-либо из основных функций.
Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных имеет важное значение, так как среди последних находятся излишние или не свойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения затрат на выполнение совокупности управленческих функций.
Классификация функций позволяет построить функционально-стоимостную диаграмму, которая представляет собой графическое изображение функций системы управления или отдельного подразделения (рис. 1).
Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма деятельности отдела внешней кооперации и комплектации
Диаграмма строится по следующим правилам.
Все функции ОВКиК заключаются на диаграмме между двумя вертикальными пунктирными линиями. Левая граничная линия находится между анализируемой основной функцией и функцией более высокого уровня (главной функцией отдела). Основные функции располагаются на горизонтальной линии. Правая граничная линия находится между анализируемой основной функцией управления и функцией более низкого уровня. Все вспомогательные функции располагаются либо над, либо под основными функциями. Это необходимые вспомогательные или излишние, несвойственные функции.
При помощи тестов «Как?», «Зачем?», «Когда?» отсеиваются излишние и несвойственные функции. Функции, не отвечающие ни на один из этих вопросов, должны быть изъяты из диаграммы и состава функций отдела, так как относятся к категории излишних или несвойственных. Все основные функции по направлению слева направо должны отвечать на вопрос «Как?», а по направлению справа налево - на вопрос «Зачем?». Все вспомогательные функции должны отвечать на вопрос «Когда?» (когда возможно осуществление основной функции?). В случае необходимости количество тестов можно увеличить.
Затем при помощи специальной формы определяются затраты на осуществление функций ОВКиК.
В табл. 1 приведен расчет затрат на выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях».
Таблица 1
Определение затрат на осуществление функции ОВКиК
Затраты на выполнение функции определяются следующим образом. При расчете затрат на выполнение функций учитываются фонд заработной платы с начислениями на социальное страхование и расходы на содержание и эксплуатацию вычислительной техники. Это составляет 95% всех затрат на выполнение функций ОВКиК.
Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении анализируемой функции, составляет (2000 + 35 000) = 37 000 руб. Пусть срок службы технических средств при укрупненном расчете будет равен 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят (37 000: 10) = 3700 руб.
Месячный фонд рабочего времени одного работника равен в среднем 173,4 ч. Данные технические средства используются при расчете потребности один раз в год в течение примерно месяца (160 ч). Значит, доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит (3700: 12) = 308 руб.
Затраты труда на выполнение функции в месяц составят (5500 + 3200) = 8700 руб. Но данная функция выполняется в период, меньший месяца (160 ч), поэтому затраты составят (8700 х 160: 173,4) = 8028 руб. Отчисления на социальное страхование равны (8028 х х 0,359) = 2882 руб. Затраты на выполнение функции составят (8028 + 2882 + 308) = 11218 руб.
Подобным образом рассчитываются затраты на осуществление всех остальных функций ОВКиК.
Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций ОВКиК и определения затрат на их осуществление, которые формируются на основе отчетной документации и экспертного опроса специалистов и руководителей отдела, сведены в табл. 2.
Таблица 2
Формулировка и классификация функций ОВКиК
| Наименование функции (глагол + существительное) | Дополнение к наименованию функции|
Стоимостная оценка функций и нанесение их на диаграмму позволяют выявить распределение затрат по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций управления.
При помощи диаграммы выявляются излишние и не свойственные отделу функции, а также функции, не выполняемые в настоящее время работниками отдела.
Излишней является функция защиты заявок на комплектующие изделия в вышестоящих организациях. Трудозатраты - 3000 руб. в год.
Функция контроля выполнения договоров, связанная с командировками к поставщикам комплектующих изделий для контроля выполнения плановых объемов и сроков поставки по договорам, также излишняя: организации-поставщики заинтересованы выполнять договоры по поставкам в срок. Примерные затраты составляют 20 000 руб. в год.
По названным причинам излишними становятся функции «Рассчитывать размер штрафов за несвоевременную поставку», «Предъявлять претензии поставщикам комплектующих изделий», «Изыскивать источники на дополнительную поставку изделий».
Затраты составляют (1630 + 1000 + 700) = 3330 руб. в год.
Несвойственна сотрудникам отдела работа на складах предприятия, и цехах (как правило в конце месяца) и т.п. В то же время работники отдела не разрабатывают нормы запасов комплектующих изделий, не следят за соблюдением их на складах. В результате чего изделия завозят на склад неравномерно, на складе хранится некомплектные заделы. Отдел практически не занимается реализацией ставших ненужными в результате изменения производственной программы комплектующих изделий, что затрудняет размещение на складах необходимых комплектующих изделий.
Затем составляется схема функциональных взаимосвязей отдела (табл.3), с помощью которой выявляются излишние и недостающие горизонтальные и вертикальные связи ОВКиК с другими подразделениями предприятия по каждой функции отдела.
Таблица 3
Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей ОВКиК с другими функциональными подразделениями
(ОГК - отдел главного конструктора; ОГТ - отдел главного технолога; БМА - бюро механизации и автоматизации; БРИЗ - бюро рационализации и изобретательства; ОГМ - отдел главного механика; ОГЭ - отдел главного энергетика; БТД - бюро технической документации; ПДО - производственно-диспетчерский отдел; ОМТС - отдел материально-технического снабжения; ОВКиК - отдел внешней кооперации и комплектации; ФО - финансовый отдел; ОС - отдел сбыта; ПЭО - планово-экономический отдел; ООТиЗ - отдел организации труда и заработной платы; ОК - отдел кадров; ОТК - отдел технического контроля;
О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.)
Так, за выполнение функции «Определять потребности в комплектующих изделиях» отвечает ОВКиК, он организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы. Из ОГТ ОВКиК получает нормы расхода комплектующих изделий по номенклатуре выпускаемой продукции. Планы и производственные программы предоставляют ПЭО и ПДО. Расчет потребности в комплектующих изделиях согласовывается с ОГК. Финансовый и сбытовой отделы участвуют в выполнении данной функции, предоставляя информацию о наличии оборотных средств, результатах складского учета. В расчетах потребности участвует и БТД, размножая необходимые документы. Утверждает документ о потребности предприятия в комплектующих изделиях заместитель директора по коммерческим вопросам.
Для определения степени значимости функций ОВКиК создается экспертная группа. В ее состав входят начальник ОВКиК, руководители и специалисты материальных групп отдела.
Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу попарных сравнений функций. В табл. 4 приведена матрица попарных сравнений для основных функций, заполненная начальником ОВКиК. Такие же матрицы строят и для вспомогательных функций.
Таблица 4
Матрица попарных сравнений для основных функций ОВКиК
По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу следующим образом. Например, в табл. 4 при сравнении функций 1 и 3 предпочтение отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в столбце 3, соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Аналогично в строке 3 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затрудняется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответствующих строке и столбце он проставляет по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам.
Затем полученные значения эксперты заносят в сводную матрицу (табл.5).
Таблица 5
Сводная матрица попарных сравнений основных функций ОВКиК
Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле:
К = З1/З2, где
К - коэффициент устойчивости экспертного ряда;
31 - максимальная значимость в экспертном ряду;
32 - минимальная значимость в экспертном ряду.
Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнивается с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каждой функции.
Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Количество экспертов может быть больше шести.
На рис. 2 представлена совмещенная диаграмма значимости функций управления ОВКиК и затрат на их осуществление.
Рис. 2 Совмещенная диаграмма значимости функций и затрат на их осуществление для ОВКиК организации
Из диаграммы видно, что затраты на осуществление функций «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия» и «Разрабатывать лимиты на комплектующий изделия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций.
Достаточно трудоемки также функции «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и «Составлять спецификации на комплектующие изделия».
Анализ деятельности ОВКиК позволил выявить низкий уровень качества выполнения отдельных функций (например, «Определять потребности в комплектующих изделиях»).
Уровень качества осуществления функций определяется по формуле:
Кк.ф.у. = (К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6) / 6, где
Кк.ф.у. – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Расчетные формулы для определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в табл. 6
Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимости, а в нижней дается оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуществление (см. рис. 2).
Недостаточно высок уровень квалификации отдельных работников отдела. Неудовлетворительна система учета, хранения и использования материальных ресурсов. Требуют упрощения организационная структура отдела, информационные связи его с другими подразделениями. Необходимо разработать ряд регламентирующих деятельность отдела документов.
Таблица 6
Определение показателей качества функций управления
С учетом выявленных недостатков формулируются важнейшие задачи совершенствования управления снабжением производства комплектующими изделиями:
сокращение затрат на выполнение следующих функций: «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплектующие изделия», «Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия», «Снабжать цеха комплектующими изделиями» и др.;
избавление от излишних функций: «Контролировать выполнение договоров», «Защищать заявки на комплектующие изделия» и т.п. (см. рис. 1);
повышение качества выполнения функций: «Определять потребности в комплектующих изделиях», «Регистрировать поступление комплектующих изделий» и т.п.;
повышение уровня обеспеченности производства комплектующими изделиями;
совершенствование учета, хранения и использования комплектующих изделий;
совершенствование функционального разделения труда в ОВКиК и повышение уровня его регламентации;
механизация и автоматизация процессов выполнения функций отдела и т.п.
2.4 Творческий этап
На творческом этапе выбираются методы поиска идей и активизации процесса определения путей повышения эфффективности деятельности управленческого персонала, выдвигаются идеи способов выполнения функций управления, формулируются на основе предложенных идей варианты осуществления функций, дается оценка и выполняется предварительный отбор наиболее целесообразных и реальных вариантов выполнения функций управления.
При поиске путей совершенствования управления обеспечением производства комплектующими изделиями используются следующие известные методы: «мозговой атаки», контрольных вопросов, морфологического анализа.
Формируется экспертная группа в следующем составе: заместитель директора по коммерческим вопросам, начальник ОВКиК, руководитель одной из материальных групп отдела, экономист отдела, начальник складского хозяйства, начальник отдела АСУ, научный сотрудник научно-исследовательской организации или вуза. На творческих совещаниях экспертной группы обсуждаются следующие вопросы:
Можно ли исключить вообще или передать другому подразделению аппарата управления какую-нибудь функцию из общего состава выполняемых отделом функций?
Какие функции, относящиеся к ОВКиК, отдел не выполняет?
Можно ли типизировать процесс выполнения каких-либо функций?
Можно ли сократить затраты на выполнение каких-либо функций?
Каким образом можно избавиться от излишних затрат?
Осуществление каких функций можно осуществить с помощью ЭВМ?
На сколько снизятся при этом затраты на выполнение функций?
Каким иным способом можно выполнить какую-либо функцию?
Как изменится уровень качества выполнения функций?
Какие технические средства управления целесообразно приобрести ОВКиК?
Какие внутренние и внешние связи ОВКиК являются излишними, каких связей недостает?
Какие документы, формы или данные, поступающие или исходящие из отдела, являются излишними?
Какие данные, необходимые для эффективной работы отдела, не поступают в отдел или поступают с опозданием?
Как наиболее целесообразно следует распределить функции между работниками ОВКиК?
Следует ли децентрализировать некоторые функции ОВКиК или наоборот - централизировать?
Как следует изменить организационную структуру ОВКиК?
Чему необходимо обучить работников ОВКиК?
Какие регламентирующие деятельность ОВКиК нормативные документы необходимо разработать?
Что нужно сделать для эффективной работы складского хозяйства?
Как следует изменить систему планирования и экономического стимулирования процесса управления снабжением предприятия комплектующими изделиями?
Какие другие мероприятия необходимо осуществить для повышения эффективности работы отдела?
Как изменятся основные показатели деятельности организации в результате совершенствования работы ОВКиК?
На каждый из вопросов, как правило, получают несколько вариантов ответов. Все варианты фиксируются в карточках идей, пример их заполнения приведен в табл. 7
Таблица 7
Пример заполнения карточки идей
Для предварительного отбора вариантов данные- всех карточек сводятся в морфологическую матрицу. В ней отражаются те варианты, которые по результатам экспертизы считаются наиболее приемлемыми (фрагмент матрицы показан в табл. 8).
Таблица 8
Фрагмент морфологической матрицы способов выполнения функций ОВКиК
2.5 Исследовательский этап
Разработка проекта происходит на исследовательском этапе. Здесь производится эскизная проработка отобранных вариантов, их сравнительная организационно-экономическая оценка с участием специалистов заинтересованных подразделений и служб организации и учет заключений экспертизы, отбор наиболее подходящих для реализации предложений.
Эскизная проработка отобранных вариантов состоит в подробном описании каждого варианта с применением схем, графиков, моделей, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой проектной документации.
Сравнительная технико-экономическая оценка вариантов проектных предложений проводится на основе заключений экспертизы с использованием действующих методических материалов по расчету экономической эффективности инвестиционных проектов.
При отборе подходящих для реализации вариантов все предложения делят на следующие группы: реальные для внедрения; возможные для внедрения, но в данных условиях не реализуемые; теоретически возможные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения. Для дальнейшего рассмотрения выбираются варианты из первой группы.
На данном этапе разрабатываются: задание на проектирование, организационный общий и организационный рабочий проекту со всеми необходимыми обоснованиями. Исследовательский этап наиболее трудоемок, поэтому здесь рекомендуется привлекать специалистов научно-исследовательских организаций, учебных заведений для проведения научно-исследовательских работ.
По каждому предложению по совершенствованию работы ОВКиК при помощи табл. 9 осуществляется отбор тех вариантов, которые принимаются для реализации на предприятии.
Таблица 9
Фрагмент сравнительной-организационно-экономической оценки поданых идей и предложений
(«+» - преобладание преимуществ над недостатками, «-» - преобладание недостатков над преимуществами, «+-» - равное соотношение преимуществ и недостатков)
При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения основных показателей работы организации.
В нашем примере наиболее рациональным является первый вариант.
Назовем важнейшие направления повышения эффективности деятельности управленческого персонала ОВКиК организации, реализованные в проекте:
повышение квалификации работников отдела, в первую очередь повышение уровня экономических знаний;
автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;
улучшение информационного обмена по документам внутри отдела, а также между ОКВиК и другими отделами и подразделениями;
совершенствование системы мотивации и стимулирования работников отдела;
улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;
проведение работы по централизации ряда функций, устранению дублирования, излишних, несвойственных и вредных функций;
повышение качества выполнения функций;
снижение затрат на осуществление функций ОВКиК.
Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала включает: положение об ОВКиК; должностные инструкции работников отдела; схему функциональных взаимосвязей отдела с другими подразделениями организации; комплект регламентирующей деятельность отдела документации (оперограммы выполнения отдельных управленческих процедур, логико-информационные схемы, схемы документооборота); комплект основных стандартов организации; схему организационной структуры отдела; штатное расписание отдела; таблицу расчета трудоемкости осуществления функций до и после внедрения мероприятий; перечень задач, рекомендуемых для решения на компьютерах; расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий.
Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год (работа № 1), составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (работа № 2).
Используя данные аттестационных листов, расчитывают коээфициенты эффективности труда (Кэф) по каждому сотруднику. Для этого составляется табл. 10, причем
Кэф = (Бср1 + Д1 + Бср2 + Д2) / (Д1 + Д2), где
Бср1 и Бср2 - средний балл работника по работе № 1и № 2 соответственно,
Д1 и Д2 – продолжительность выполнения работы № 1и № 2 соответственно.
Таблица 10
На этапе внедрения проводится социалбно-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка работников и внедрение рекомендаций. Необходимо разработать систему стимулирования реализации проекта и план-график внедрения проекта.
Заключение
Таким образом, изучение функций систем управления при помощи метода ФСА позволяет проводить анализ всех составляющих систему управления носителей функций, внешней среды, их состояния и взаимосвязей. При этом ФСА дополняется стоимостным анализом, что выгодно отличает этот метод от других традиционных методов, распространенных в практике проектирования систем управления организацией.
ФСА позволяет определить состояние функционирования и тенденции развития системы управления, отдельного подразделения или работника, которые происходят в ходе реализации ее (системы) потребительной стоимости. Кроме того, ФСА позволяет выявить затраты, необходимые для осуществления функций системы при заданном уровне их качества.
Функциональный анализ системы управления, в отличие от стоимостного анализа (если говорить о стоимости функций управления) имеет определенную историю и опыт, широко применяется на практике. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций системы управления имеет свои сложности и большую специфику в отличие от стоимости выполнения функций технических систем и эта проблема еще не решена до конца ни в теории, ни в практике. Поэтому, как и любой другой метод анализа, ФСА имеет свои преимущества и недостатки.
Функционально-стоимостной анализ (ФСА) управленческого труда персонала - это метод технико-экономического исследования функций управления организации! любого уровня иерархии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на управление организации на основе выбораэкономичных способов осуществления функций управления в целях повышения эффективности управления и достижения наивысших производственных результатов.
ФСА системы управления основывается на принципах;
· функционального подхода, т.е. исследования функций управления, обеспечивающих выработку, обоснование и принятие управленческих решений заданного уровня качества для достижения результата - получения запланированного объема и состава потребительных стоимостей при минимальном уровне общественно необходимых затрат на управление и производство;
· системного подхода, т.е. исследования объекта как системы, включающей в себя кадры управления, технические средства управления, информацию, методы организации управления, технологию управления организационную структуру, решения, т.е. составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления. Рассматриваются внутренние связи объекта между элементами, находящимися во взаимодействии, а также внешние связи объекта - составной частью системы управления более высокого уровня;
· народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления производством;
· соответствия степени значимости функций управления размеру затрат и уровню качества их осуществления;
· коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления производством.
· ФСА системы управления включает разработку методов по совершенствованию системы управления действующей организации и в период реконструкции или технического перевооружения, а также при возникновении каких-либо производственных ситуаций (узких мест).
· В последнем случае объектом анализа выступает не вся система управления, а отдельная подсистема, производственное или функциональное подразделение.
· Целями ФСА производственной системы управления организации или отдельной ее составной части являются:
· сокращение затрат на осуществление функций управления при сохранении или повышении уровня их качества;
· повышение эффективности работы аппарата управления организации для достижения наилучших производственных результатов.
· Основные задачи ФСА системы управления:
· достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления организации и затратами на его содержание;
· снижение себестоимости выпускаемой продукции и повышение ее качества;
· повышение эффективности трудовой деятельности управленческих работников и рабочих производственных подразделений;
· улучшение использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
· улучшение использования производственных фондов;
· сокращение или ликвидация брака;
· устранение узких мест и диспропорций в управлении и производстве.
Организация и проведение ФСА системы управления в организациивозлагается на специалистов лабораторий (отдела) НОТ и управления; отдела организации производства и управления, экономической лаборатории, отдела АСУ, подразделений ФСА. В последнем случае в состав подразделений ФСА необходимо ввести штатные единицы инженеров-экономистов по организации управления пли других специалистов управления.
Результаты ФСА системы управления должны использоваться органами управления отрасли, организации при планировании мероприятий по совершенствованию управления и регламентированию управленческого труда.
Рассмотрим принципы, основные понятия и определения ФСА.
Объекты ФСА - это система управления (аппарат управления), организация, функциональные, целевые, обеспечивающие подсистемы (функциональные подразделения), а также их составные части - элементы: кадры управления, технические средства управления, информация, методе управления, технология управления, функции управления, организационная структура управленческие решения.
ФСА трудовой деятельности персонала включает следующие этапы:
Подготовительный;
Информационный;
Аналитический;
Творческий;
Внедрения.
На подготовительном этапе комплексно обследуется состояние производства и управления организации, обосновывается выбор объекта анализа, определяются конкретные задачи и составляется рабочий план проведения ФСА.
На информационном этапе отбираются, систематизируются и анализируются данные, характеризующие систему управления организации или отдельные еe подразделения, а также данные по аналогичным системам.
На аналитическом этапе формулируются, анализируются и классифицируются функции, их декомпозиция, функциональные взаимосвязи между функциональными подразделениями в аппарате управления, дается стоимостная оценка функций; определяется степень, значимости функций, причины несоответствия между значимостью функций, уровнем затрат и количеством их осуществления; выявляются излишние, вредные, несвойственные и дублируемые функции.
На аналитическом этапе выявляют резервы совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника и сокращение затрат на содержание аппарата управления; этот этап заканчивается постановкой задачи по поиску идей и путей совершенствования трудовой деятельности управленческих работников.
На творческом этапе выявляют способы выполнение, функций управления, формируют на их основе варианты функций; оцениваются и отбираются наиболее целесообразные и реальные из них. Творческий этап, как наиболее ответственный, требует привлечения высококвалифицированных специалистов-экспертов. Для нахождения возможно большего количества вариантов путей совершенствования управления организацией, трудовой деятельности функционального подразделения или работника рекомендуется использовать методы творческого мышления. Методы поиска идей выбираются с учетом особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. Данный этап заканчивается предварительным отбором вариантов совершенствования управления организаций. Рекомендуется учитывать величину затрат на управление, уровни качества осуществления функций управления и основных показателей работы организации, функционального подразделения или работника.
На исследовательском этапе подробно описывается каждый вариант с применением схем; графиков, моделей, оперограмм, функциональных диаграмм, проектов положений о подразделениях и другой регламентирующей документации; приводится сравнительная технико-экономическая оценка вариантов совершенствования трудовой деятельности на основе заключений экспертизы; отбираются рациональные для реализации варианты; все предложения делятся на следующие группы: реальные и возможные к осуществлению; возможные к осуществлению, но в данных условиях не реализуемые; теоретически сложные, но пока практически не реализуемые; нереальные предложения.
На рекомендательном этапе рассматриваются и утверждаются рекомендации по совершенствованию управления организацией, функциональным подразделением и принимаются решения относительно их реализации. Рассчитываются затраты на разработку рекомендаций и их внедрение, ожидаемая экономическая эффективность.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
" Совершенствование трудовой деятельности отдела кадров предприятия на основе функционально-стоимостного анализа"
Введение
Отдел кадров, является основным структурным подразделением по управлению трудовыми процессами организации, а также выполняет функции по приему, обучению и переподготовки кадров. Поэтому необходимо уделять внимание совершенствованию деятельности отдела кадров. Если раньше сотрудники организаций скрывали свои ресурсы и спокойно работали на одном месте, то сейчас, в период жесткой конкуренции всячески стремиться показать свои возможности. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе необходимо искать пути снижения издержек, в первую очередь, за счет рационализации труда и трудовых процессов в организации, а также более полного использования социальных и трудовых ресурсов предприятия.
Для достижения всех этих целей может подойти функционально-стоимостной анализ (ФСА). Основным достоинством ФСА можно назвать наличие достаточно простых расчетных и графических методов, позволяющих дать количественную и качественную оценку причинно-следственных связей. Это достоинство ставит ФСА в ряд наиболее эффективных методов анализа не только технических, но и производственно- экономических структур, методов организации и планирования, управления производством и научными исследованиями.
Целью курсовой работы является изучение проблемы совершенствования трудовой деятельности отдела кадров при помощи функционально-стоимостного анализа.
Из цели работы вытекают её задачи:
1. Приобретение и освоение теоретического материала в рамках темы данной курсовой работы;
2. Изучение сущности и структуры отдела кадров;
3. Анализ аппарата управления отдела кадров ООО «ИЭЮЗ»;
4. Проведение анализа деятельности отдела кадров ООО «ИЭЮЗ» при помощи функционально-стоимостного анализа.
5. Совершенствование организации труда и трудовых процессов отдела кадров ООО «ИЭЮЗ».
Предметом является анализ работы отдела кадров.
Объектом исследования является отдел кадров данной организации.
Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
1. Роль отдела кадров в системе управления человеческими ресурсами
1.1 Значение службы отдела кадров в управлении персоналом
Предприятие можно сравнить с организмом, а все службы с органами, работа которых обеспечивает его жизнедеятельность. Кадровая служба также играет свою роль в деятельности предприятия, как жизненно важный орган в организме.
Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
До недавнего времени службы персонала многих предприятий относились к числу вспомогательных подразделений. Но за последние десятилетия ситуация в стране резко изменилась. Существуют три основных концепции отношения к персоналу компаний:
Персонал как основание для издержек предприятия;
Достояние организации;
Импульс к развитию компании.
Наибольших успехов добиваются те предприятия, руководители которых являются приверженцами третьей концепции. В связи с этим изменяется статус кадровой службы, функции которой расширились от сугубо учетных до управленческих. Качественное и количественное увеличение решаемых при этом задач влечет за собой необходимость скорректировать оргструктуры служб персонала.
Восприятие руководителями своих подчиненных, а также изменения, происходящие в компании, неизбежно влияют на организационную структуру службы персонала. Но универсальной схемы работы кадрового отдела не существует - на каждом предприятии организуется своя структура этого подразделения. Она зависит от функций службы персонала, которые можно разделить, как было указано выше, на статические и динамические. Первые связаны с такими процессами, как нормирование, учет, расчет, а вот главной функцией кадровой службы все же является управленческая, поэтому основные ее задачи - динамические, то есть связанные с приемом, увольнением, должностными перемещениями, обучением, аттестацией.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.
Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности, каждый из которых отдельно и все вместе чрезвычайно важны для организации:
1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.
2. Анализ рынка труда и управление занятостью.
3. Отбор и адаптация персонала.
4. Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.
5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.
7. Управление производительностью труда.
8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.
9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.
Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.
1.2 Принципы построения отдела кадров
Универсальной структуры кадровой службы не существует. Тем не менее, она может включать в себя следующие отделы:
Оформления и статистики;
Управления рабочими кадрами;
По работе со служащими и специалистами;
Централизованного табельного учета;
Подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;
Подготовки и повышения квалификации рабочих кадров.
На практике более распространен вариант структуры, состоящий из восьми секторов:
Найм рабочей силы;
Подготовка и продвижение персонала;
Мотивация и оплата труда;
Оценка кадров;
Трудовые отношения;
Стратегическое управление персоналом;
Охрана труда и техника безопасности;
Профориентация и адаптация.
Принципы построения организационной структуры кадровой службы и любого другого подразделения во многом схожи. Прежде чем определять их, необходимо очертить тот круг задач, которыми должен заниматься отдел: «Какие задачи решает служба персонала»?
Руководители некоторых отечественных предприятий создают службы управления человеческими ресурсами по примеру западных компаний, делегируя им полномочия в решении комплекса вопросов (прием, увольнение, отбор, определение оплаты труда, нормирование и многое другое), по существу объединяя под одной крышей различные традиционные подразделения кадровой службы.
Задачи службы персонала можно условно разделить на динамические и статические. Каким бы ни было такое объединение, внутри него всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления кадрами имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие от ряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.
Расчет заработной платы можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов, как, например, переход работника в другое подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким образом, именно динамические задачи кадровых служб можно с уверенностью отнести к числу приоритетных.
Отметим также, что все задачи кадровой службы можно условно разделить на три комплекса.
Первый комплекс задач: исследование регионального рынка рабочей силы, поиск и подбор кадров (включая анализ резюме), собеседование, отбор претендентов на вакантные рабочие места.
Второй комплекс задач: персональный учет кадров, организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии, обучение и профессиональная переподготовка кадров, аттестация персонала, продвижение по служебной лестнице, трудовая дисциплина, поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива, составление должностных инструкций.
Третий комплекс задач: ведение архива, подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций, подготовка информации на нерегламентированные запросы, информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.
Первый комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (найм и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала).
Второй комплекс задач отвечает за «судьбу» каждого сотрудника в пределах предприятия.
Третий - касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении вышеназванных задач.
Структура службы персонала и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:
Отраслевая принадлежность предприятия;
Место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);
Уровень централизации управления;
Тип предприятия (локальная компания, холдинг);
Определяющие экономические показатели;
Количество работников предприятия;
Концепция управления персоналом;
Кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
Состояние регионального рынка труда;
Наличие региональной образовательной инфраструктуры;
Пол и возраст работников;
Технологические особенности производства;
Уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.
Кроме того, развитие любого предприятия автоматически приводит к изменениям в организационной структуре службы персонала, поскольку она должна гибко реагировать на все перемены, происходящие в компании. Например, внедрение нового производственного участка может потребовать переобучения персонала, что в свою очередь приводит к необходимости перераспределения функций среди работников кадровой службы, и как следствие - находит отражение в ее организационной структуре.
Организационная структура кадровой службы позволяет отнести ее к числу управленческих подразделений.
Процесс проектирования организационной структуры службы персонала состоит из трех этапов:
Анализ существующей оргструктуры;
Корректировка действующей (собственно проектирование);
Оценка эффективности проектируемой оргструктуры.
2. Анализ деяте льности отдела кадров ООО « ИЭЮЗ »
2.1 Организационно-экономи ческая характеристика ООО « ИЭЮЗ »
ООО «ИЭЮЗ» входит в состав корпорации «Феникс» и основным видом деятельности его является производство автомобильных компонентов.
ООО «ИЭЮЗ» является коммерческой организацией, деятельность которой направлена на дальнейший рост объемов производства конкурентоспособной продукции (автомобильные компоненты), расширение ее номенклатуры на территории свободной экономической зоны «Минск», с целью получения максимальной прибыли, удовлетворения растущих потребностей населения в запасных частях к легковым автомобилям и дальнейшего наращивания производственного потенциала предприятия.
Юридический адрес: Россия, г. Воронеж, пр. Революции.
Учредители предприятия: с русской стороны - Пелипенко Дмитрий Владимирович; с германской стороны - фирма «Феникс Автомотиве ГмБХ», город Ганновер.
Вся выпускаемая на предприятии продукция (автогидроцилиндры тормоза и сцепления, диски тормозных механизмов, суппорта дискового тормоза в сборе, тормозные шланги, водяные насосы, амортизаторы) предназначена для продажи в качестве запчастей для легковых автомобилей на рынках СНГ и Европы. Выпускаемая предприятием продукция сертифицирована и продается под торговой маркой «Феникс».
На работу ООО «ИЭЮЗ» значительное влияние оказывает деятельность коллектива. На основе делегирования прав и обязанностей работников строится организационная структура предприятия (рисунок 1).
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ИЭЮЗ»
Руководство текущей деятельностью ООО «ИЭЮЗ» осуществляется единоличным исполнительным органом (Генеральным директором) и коллегиальным органом (Советом директоров).
Генеральному директору непосредственно подчиняются:
1. Заместитель генерального директора по экономике и финансам, который организует работу по лучшему использованию резервов производства, снижению материальных, трудовых, денежных затрат на производство продукции, улучшению постановки экономической работы и т. д.
В непосредственном подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам находятся следующие службы предприятия: планово-экономический отдел (ПЭО); бухгалтерия; АСУП.
2. Исполнительный директор - главный инженер, который отвечает за постановку всей работы по производству выпускаемой продукции, разрабатывает и проводит техническую политику на предприятии, обеспечивает развитие НТП, внедрение новых, более прогрессивных видов оборудования и технических процессов и т.д. Исполнительному директору непосредственно подчиняется отдел технического контроля и заместитель, руководящий работой производственных участков.
3. Заместитель исполнительного директора по производству - начальник производства, руководящий производственным отделом, группой материально-технического обеспечения (ГМТО), которая занимается своевременным обеспечением производства автомобильным и другими видами транспорта, необходимыми для обеспечения перевозок.
4. Заместитель генерального директора по маркетингу, которому подчиняются служба маркетинга и отдел продаж.
5. Начальник службы безопасности, которому подчиняются охрана, отдел кадров и канцелярия.
6. Юрисконсульт.
Производственная и экономическая деятельность предприятия определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.
Организационная структура ООО «ИЭЮЗ» является линейной. Данная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.
На предприятии организована достаточно мощная компьютерная поддержка, практически все рабочие места специалистов полностью автоматизированы. Автоматизация основных административных отделов предприятия предусматривает возможность компьютерного набора текстов внутренней и внешней документации, подготовка и создание чертежей продукции, ведение бухгалтерской отчетности, кадровой политики.
На предприятии организована локальная сеть из 45 компьютеров (10/100 Мбит/с). Все группы пользователей сети имеют выход в Интернет и свой почтовый ящик: Email.
На основании данных отчета о прибылях и убытках проведем анализ основных показателей деятельности ООО «ИЮЭЗ» за 2009-2010 гг. (таблица 1).
Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг.
|
Показатели |
2010г., млн. руб. |
Отклонение (+/-) |
Темп роста, % |
||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
|||||
|
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг |
|||||
|
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей) |
|||||
|
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг |
|||||
|
Прибыль от реализации |
|||||
|
Операционные доходы |
|||||
|
Налоги, включаемые в операционные доходы |
|||||
|
Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей) |
|||||
|
Операционные расходы |
|||||
|
Прибыль от операционных доходов и расходов |
|||||
|
Внереализационные доходы |
|||||
|
Внереализационные расходы |
|||||
|
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов |
|||||
|
Прибыль за отчетный период |
|||||
|
Налог и сборы, производимые из прибыли |
|||||
|
Прочие расходы и платежи из прибыли |
|||||
|
Чистая прибыль |
По сравнению с 2009 г. в 2010 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 21849 млн. руб. (или на 39,8 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 23558 млн. руб. или на 46,6 %). В связи с тем, что себестоимость увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка от реализации продукции произошло снижение прибыли от реализации ООО «Альфа» по сравнению с 2009 г. на 1709 млн. руб. или на 39,2 %.
Операционные доходы увеличились на 238 млн. руб., операционные расходы - на 231 млн. руб. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась по сравнению с 2009 г. на 7 млн. руб. Внереализационные доходы снизились на 7 млн. руб., внереализационные расходы увеличились на 204 млн. руб. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился по сравнению с 2009 г. на 211 млн. руб.
Результатами финансовой деятельности ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг. является прибыль, однако по сравнению с 2009 годом она снизилась на 1913 млн. руб., темп снижения составил 52,2 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли снизились на 401 млн. руб., прочие расходы и платежи из прибыли не изменились и составили на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль уменьшилась на 1512 млн. руб. (или на 55,1 %) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
На основе проведенного анализа финансово-экономических показателей ООО «ИЭЮЗ» за 2009-2010 гг., можно сделать вывод, что результативность работы ООО «ИЭЮЗ» за 2010 г. по сравнению с 2009 г. существенно снизилась, о чем свидетельствуют снижение прибыли от реализации, прибыли отчетного периода и прибыли, остающейся в распоряжении ООО «ИЭЮЗ».
2.2 Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров
Как было сказано выше, роль отдела кадров в системе управления организацией все более возрастает. Таким образом, назревает вопрос о необходимости совершенствования той службы, которая имеется в данный момент на предприятии. Для проведения такого рода мероприятий необходимо обоснование, которое обеспечивается функционально-стоимостным анализом (ФСА), где рассматриваются такие задачи, как совершенствование технологий управления и организационной структуры; уточнение функций отдела и его работников; повышение качества выполнения функций; рационализация взаимосвязей отдела с другими подразделениями; совершенствование информационного обеспечения; снижение расходов на выполнение функций. ФСА состоит из нескольких этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский и этап внедрения. Подробно рассмотрим первые 3 этапа.
1. Подготовительный этап
На подготовительном этапе ФСА выявляются задачи анализа и составляется рабочий план анализа.
Задачами ФСА по совершенствованию трудовой деятельности отдела кадров организации являются: повышение эффективности трудовой деятельности руководителей, специалистов и работников; улучшение использования трудовых и материальных ресурсов отделов и организации в целом и в интересах оптимизации выполняемых функций отдела кадров. Конечной целью анализа является достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы отдела и затратами на выполнение им своих функций.
Таблица 2. Рабочий план
|
Откуда поступает информация |
Исполнитель |
Сроки испол. |
||||
|
Подготовит. |
Определение задач ФСА |
Экономический отдел, производ. подразделения, отдели ОТ |
||||
|
Информац. |
Систематизация данных, характеризующих работу ОК и его функции и описание системы деятельности ОК |
Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров |
||||
|
Аналитический |
Формулировка, анализ и классификация функций. Определение степени значимости функций и качества их выполнения. Выявление излишних функций. |
Экономический отдел, отдели ОТ, отдел кадров, производственные подразделения. |
Экспертная группа, ОК, отдели ОТ |
|||
|
Творческий |
Выявление путей улуч. вып. функций и задач отдела кадров. |
Эксп. группа, экон. отдел, отдели ОТ. |
Экспертная группа. |
|||
|
Исследоват. |
Отбор вариантов мероприятий по улучшению организации деятельности отдела из выявленных на творческом этапе. |
Экспертная группа, отдели ОТ, ОК |
Экспертная группа. |
|||
|
Экспертная группа, экономический отдел, ОК |
Экспертная группа, экономич. отдел. |
|||||
|
Внедрение |
Разработка послед. действий по внед. выбранных мероп. |
ОК, экономический отдел. |
ОК, эконом. отдел. |
На основе разработанного рабочего плана, в организации был осуществлен анализ деятельности отдела кадров методом ФСА.
2. Информационный этап
В изучаемой организации главными функциями отдела кадров является учет, подбор и расстановка персонала. Из этих обязанностей выделяются следующие основные направления деятельности отдела кадров:
Ш планирование потребности предприятия в специалистах и рабочих;
Ш совместно с руководством подбор и оформление специалистов на руководящие и инженерно-технические должности;
Ш текущее и перспективное планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
Ш организация и контроль проведения аттестации работников;
Ш подготовка установленной отчетности по кадрам;
Ш организация учета и формирования личных дел, ведение и хранение трудовых книжек в соответствии с законодательством;
Ш оформление пенсионных дел и учет военнообязанных.
В дальнейшем изучении основных функций можно выделить следующие вспомогательные обязанности:
Ш изучение деятельности специалистов, контроль над расстановкой и рациональным использованием;
Ш анализ, разработка и осуществление мероприятий по предупреждению текучести кадров;
Ш прохождение производственной практики студентами и учащимися ПТУ.
Ш подготовка материалов руководству для доклада на совещаниях;
Ш осуществление контроля по работе с кадрами.
Отдел кадров СУПР является структурным подразделением и подчиняется в своей работе непосредственно директору СУПР. Возглавляет подразделение начальник отдела кадров, который назначается директором СУПР, в непосредственном его подчинении находится инспектор по кадрам. Начальником отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее образование, опыт работы с кадрами и обладающее необходимыми знаниями особенностей производства и его организации. Инспектором по кадрам назначается лицо, имеющее среднее специальное образование без предъявления требований к стажу работы или общее среднее образование и специальная подготовка по установленной программе. Штаты отдела кадров утверждаются в установленном порядке с учетом объема выполняемых работ. Отдел кадров СУПР осуществляет свою работу по квартальным планам и руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями директора СУПР, распоряжениями вышестоящей организации, а также положением о подразделении.
3. Аналитический этап
На данном этапе производится построение функционально-стоимостной диаграммы осуществления функций отдела кадров - рис. 2. Это построение осуществляется на основе классификации функций, которая позволяет выявить и отделить основные функции от вспомогательных, т.к. среди последних излишние и несвойственные отделу функции - важный источник излишних затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций.
При расчете затрат на выполнение функций учитывается фонд заработной платы с начислениями единого налога и расходов на содержание и эксплуатацию вычислительной техники.
Стоимость технических средств, используемых для выполнения функций одинакова для всех случаев и равна 24 000 руб. Срок службы компьютерной техники составляет 3 года. Таким образом годовые амортизационные отчисления составят: 24 000 руб. : 3 = 8 000 руб.
Месячная доля амортизационных отчислений равна:
8 000 руб. : 12 мес. = 667 руб. Значит 1 час работы техники = 667/170 = 3,93 р.
Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет 170часов. Доля амортизационных отчислений на выполнение функций представлена в таблице 3.
отдел кадр трудовой
Таблица 3. Определение затрат на осуществление функций ОК
Таблица 4. Доля амортизационных отчислений
|
Номер функции |
Затраты времени на выполнение функций, час |
Доля амортизационных отчислений, руб. |
Месячный фонд времени, час |
Амортизационные отчисления с учетом затраченного времени, руб. |
|
Таблица 5 Затраты труда на выполнение функций
|
Номер функции |
Затраты труда, руб. |
Затраты времени, час. |
Месячный фонд времени, час |
Затраты труда с учетом времени, руб. |
|
Отчисления на социальное страхование рассчитаны в таблице 6.
Таблица 6. Отчисления на социальное страхование
|
Номер функции |
Затраты труда, руб. |
Коэффициент отчислений на соцстрах |
Отчисления, руб. |
|
Таблица 7. Обобщенные результаты
|
Номер функции |
Амортизационные отчисления |
Затраты труда |
Отчисления на соцстрах |
||
Данные полученные в результате формулировки, классификации функций ОК и определения затрат на их осуществление сведены в таблицу 8.
Таблица 8. Формулировка и классификация функций ОК
|
Наименование функции |
Вид функции |
Примечание |
Затраты на осуществление функций, руб. |
|||
|
Существительное |
||||||
|
Планировать |
потребности |
в персонале |
||||
|
оформление |
персонала |
|||||
|
Проводить |
планирование |
переподготовки и повышения квалификации |
||||
|
Проводить |
аттестацию |
персонала |
||||
|
Составлять |
отчетность |
по кадрам |
||||
|
учет и формирование |
личных дел и трудовых книжек |
|||||
|
пенсионных дел и военнообязанных |
||||||
|
Составлять |
социального развития |
|||||
|
Подготавливать |
материалы |
руководству на совещания |
||||
|
Оформлять |
взыскания и поощрения |
персоналу |
||||
|
Организовывать |
прохождение |
практики |
||||
|
Контролировать |
по кадрам |
|||||
|
Предупреждать |
текучесть |
персонала |
||||
|
Контролировать |
деятельность и расстановку |
персонала |
Таблица 9. Схема функциональных взаимосвязей отдела кадров
|
Функции отдела |
Подразделения |
|||||||
|
Директор |
Бухгалтерия |
Отдел СПиОТ |
Строительные участки |
Отдел ОТиТБ |
||||
|
1. Планирование потребности в персонале |
||||||||
|
2. Оформление и подбор персонала |
||||||||
|
3. Планирование подготовки и повышение квалифик. |
||||||||
|
4. Проведение аттестации |
||||||||
|
5. Составление отчетности |
||||||||
|
6. Ведение личных дел |
||||||||
|
7. Оформление и учет пенсионных дел и военнообяз. |
||||||||
|
8. Составление планов социального развития |
||||||||
|
9. Подготовка материалов руководству на совещание |
||||||||
|
10. Оформление взысканий и поощрений |
||||||||
|
11. Организация прохождения практики |
||||||||
|
12. Контроль по работе с кадрами |
||||||||
|
13. Предупреждение текучести |
||||||||
|
14. Контроль деятельности и расстановки персонала |
Примечание: О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ; П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции; У -участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ; С - согласовывает подготовленный документ по функции; Р- принимает решение, утверждает, подписывает документ. Для определения степени значимости функций ОК, была создана экспертная группа. В ее состав вошли начальники ОК и ОСПиОТ, заместители директора по общим вопросам и производству, главный бухгалтер. Каждый из членов группы заполнил матрицы попарных сравнений функций. Всего заполнено пять матриц. Итоговый результат заносим в таблицу 10.
Таблица 10. Сводная матрица попарных сравнений
|
Номер эксперта |
Средне-арифметическое |
Ранг функции |
|||||||
|
Планирование потребности в персонале |
|||||||||
|
Оформление и подбор персонала |
|||||||||
|
Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации |
|||||||||
|
Проведение аттестации |
|||||||||
|
Составление отчетности |
|||||||||
|
Ведение личных дел |
|||||||||
|
Оформление и учет пенсионных дел и военнообязанных |
|||||||||
|
Составление планов социального развития |
|||||||||
|
Подготовка материала руководству на совещание |
|||||||||
|
Оформление взысканий и поощрений |
|||||||||
|
Организация прохождения практики |
|||||||||
|
Контроль по работе с кадрами |
|||||||||
|
Предупреждение текучести |
|||||||||
|
Контроль над деятельностью и расстановкой персонала |
Для снижения субъективного фактора при определении значимости управленческих функций экспертные ряды проверяют по формуле:
К = З 1 / З 2 ,
где: К - коэффициент устойчивости экспертного ряда (К н 2,0);
З 1 - максимальная значимость в экспертном ряду;
З 2 - оптимальная значимость в экспертном ряду.
|
К 1 = 16: 10 = 1,6 |
К 5 = 17: 13 = 1,3 |
К 10 = 18: 10 = 1,8 |
|
|
К 2 = 14: 11 = 1,27 |
К 6 = 17: 14 = 1,21 |
К 11 = 13: 8 = 1,62 |
|
|
К 3 = 13: 10 = 1,3 |
К 7 = 17: 12 = 1,41 |
К 12 = 15: 8 = 1,87 |
|
|
К 4 = 14: 10 = 1,4 |
К 8 = 11: 6 = 1,83 |
К 13 = 17: 14 = 1,21 |
|
|
К 9 = 17: 13 = 1,3 |
К 14 = 16: 9 = 1,77 |
Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отдела по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов.
По данным сводной матрицы составляем диаграмму значимости функций и диаграмму затрат на их осуществление (рис.3.3) и сравним их.
Из диаграмм видно, что затраты на осуществление функции "оформление персонала" не сбалансированы с ее значимостью, таким образом, необходимо уделить внимание совершенствованию процесса. Можно отметить большую трудоемкость при выполнении функций "учета личных дел", "учет пенсионных дели военнообязанных".
Теперь определим уровень качества осуществления функций по формуле:
К кфу =(К 1 + К 2 + К 3 + К 4 + К 5 + К 6)/6, где
К кфу - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления.
Для наглядной демонстрации построим диаграмму уровня значимости функций и диаграмму уровня качества и сравним их (рис. 3.).
Рис. 3 Совмещенные диаграммы
Из сравнения диаграмм следует:
По качеству выполнения функции находятся примерно на одном уровне;
Степень значимости функций и уровень качества относительно сбалансированы, за исключением функции "организация прохождения практики";
Уровень качества выполняемых функций невысокий.
3. Совершенствование деятельности отдела кадров
Анализируя нынешнюю организационную структуру управления (ОСУ) СУПР, которая представлена в отчетных документах предприятия, стоит отметить нерациональность ее построения и не соответствие действительности по выполняемым должностям и связям подчинения отделов, служб и т.д..
В целом, после изучения литературных источников , организационную структуру управления персоналом СУПР можно охарактеризовать следующим: высокий уровень централизации, т.е. сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию; четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Все вышеперечисленные факторы относят ОСУ СУПР к линейно-функциональной структуре управления построенной по иерархическому типу.
Использование такой структуры управления обусловлено тем, что организация по масштабам небольшая и занимается однородной деятельностью.
Таким образом, рационально спроектированная структура позволяет эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений.
Обобщая результаты, полученные при функциональном и структурном анализе ОСУ, можно предположить, что серьезных изменений в системе управления в целом связанных с радикальной перестройкой структур управления проводить не нужно, т.к. нынешняя организационная структура вполне соответствует той работе, которую выполняет предприятие.
В данном случае необходимо провести работу по совершенствованию взаимосвязи между звеньями (элементами), которые имеют место быть в ОСУ и ее дополнением новым элементом (служба управления персоналом).
Основываясь на общих и статистических данных о системе управления персоналом ведущих отечественных и зарубежных фирм, можно сказать, что службы по управлению предприятием состоят в основном из 6 подразделений: наем и увольнение персонала, планирование персонала, развитие персонала, мотивация труда, юридические услуги, социальные льготы и выплаты. Во главе подразделений стоит руководитель, наделенный широкими полномочиями и активно влияющий на политику предприятия. Такую систему можно отнести к крупным предприятиям. В нашем случае целесообразнее будет юридические услуги оставить на общефирменном уровне, а подразделение социальных льгот и выплат объединить с отделом мотивации труда.
При определении численности службы для полного и качественного выполнения функции по управлению персоналом, воспользуемся рекомендациями Кибанова А.Я. и Генкина. В соответствии с ними при имеющейся численности работников СУПР (1200 человек) в службе управления персонала должно работать от 8 до 10 человек.
Организация единой службы по управлению персоналом позволит проводить активную кадровую политику на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процессами, обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, рассмотреть вопросы повышения качества персонала, разработать совместно с экономической службой материальные и социальные стимулы, тесно увязывающие экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника , добавлен 12.05.2015
Общая характеристика предприятия, его организационно-правовая форма и административная структура. Ознакомление с системой сбыта товаров, проведения рекламных мероприятий. Изучение деятельности отдела кадров, документов по учету и обязанностей работников.
отчет по практике , добавлен 15.02.2014
Рассмотрение кадрового делопроизводства, как управленческого процесса. Разработка обоснованных рекомендаций по совершенствованию работы с кадровыми документами в отделе государственной службы и кадров. Оценка качества организации деятельности отдела.
курсовая работа , добавлен 28.07.2015
Знакомство с основными задачами работников кадровых служб. Характеристика этапов разработки информационной системы поддержки функций инспектора отдела кадров по офицерскому составу. Анализ отдела кадров Управления внутренних дел Октябрьского района.
дипломная работа , добавлен 23.06.2014
Структура управления организацией, структура и функции отдела кадров. Система профессиональных обязанностей и должностные инструкции специалистов по персоналу. Технические и социально-экономические условия труда. Анализ основной документации отдела.
отчет по практике , добавлен 15.12.2010
Общая характеристика и направления деятельности Администрации Большесолдатского района, определение ее задач и функций. Внутренняя структура и обоснование необходимости отдела кадров исследуемого учреждения, должностные инструкции его специалистов.
отчет по практике , добавлен 06.09.2014
курсовая работа , добавлен 09.06.2013
Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров организации. Оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности. Мотивация и эффективное управление персоналом. Организационная структура отеля.
курсовая работа , добавлен 14.11.2017
Теоретический аспект значения трудового коллектива и сокращения текучести кадров. Исследование персонала отдела управления и административного корпуса МОУ лицея №23 г. Сочи, микроклимата в коллективе и анализ текучести кадров за последние 6 месяцев.
курсовая работа , добавлен 18.05.2009
Управление персоналом на предприятии ООО "НИАП-Катализатор". Характеристика отдела кадров предприятия. Должностная инструкция старшего менеджера по персоналу. Условия труда в отделе кадров. Кадровая политика организации. Система методов управления.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
1. Теоретические основы функционально - стоимостного анализа
2. Функционально-стоимостный анализ финансового отдела ООО «ТриоВИД»
Заключение
Приложение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы обусловлена экономической ситуацией в стране. В настоящее время для развития экономики России важную роль играет глобализация производственно-коммерческих связей предприятий. Относительная стабилизация экономической ситуации в стране (умеренная инфляция, увеличение заработной платы) привела к тому, что на рынке снова появился «рациональный» потребитель, то есть тот, кто способен среди широкого ассортимента товаров и услуг сравнивать их потребительскую стоимость и выбирать из них те доступные ему по цене товары или услуги, которые удовлетворяют его потребности в наибольшей степени. Таким образом, производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.
Такое положение вещей приводит к обострению конкурентной борьбы между компаниями и вынуждает предприятия прикладывать большие усилия для поиска возможностей повышения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг) при минимизации издержек.
Поскольку производство и реализация товара/услуги состоит из множества этапов, то необходимо повышать эффективность каждого из них.
Традиционные методы анализа не позволяют получить объективную и достоверную информацию для такого рода анализа. В связи с этим назрела необходимость практического применения и развития прогрессивных методов анализа, одним из которых является функционально-стоимостной анализ (ФСА). Он базируется на анализе непрямых (фиксированных) издержек, которые обычно распределяются на продукцию пропорционально единому, заранее выбранному критерию.
Цель данной работы - оценить существующую систему управления на заданном предприятии и разработать рекомендации по ее совершенствованию с использованием методики ФСА.
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
1. Рассмотреть методы совершенствования организационных структур
2. Рассмотреть типы организационных структур
3. Изучить теоретические основы ФСА,
4. Рассмотреть области применения ФСА
5. Выявить принципиальные отличия ФСА от других методов
6. Изучить основные этапы ФСА организационной структуры управления
7. Изучить подходы к классификации функций
8. Изучить принципы построения функциональной модели (FAST-диаграммы)
9. Составить FAST-диаграмму объекта исследования
10. Изучить и применить на практике метод парных сравнений с целью оценки значимости функций
11. Рассмотреть основные группы затрат, приходящихся на функцию управления
12. Оценить полученную функционально-стоимостную диаграмму.
Объект исследования - финансовый отдел ООО «ТриоВИД»
Предмет исследования - внешние и внутренние микроэкономические управленческие отношения с другими субъектами хозяйствования, а также внутри него самого, складывающиеся в процессе управления внедрением внутрифирменной системы качества.
Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В ходе написания работы были использованы научные публикации, специальная литература по заданной тематике.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА
1.1 Истоки возникновения, этапы становления функционально - стоимостного анализа (ФСА)
В 30 - е годы прошлого столетия советский авиаконструктор итальянского происхождения Р.Л. Бартини разработал метод, базовыми понятиями которого были функциональная модель и противоречие. Функциональный подход Бартини лег в основу функционально-стоимостного анализа. Понятие противоречия легло в основу алгоритма решения изобретательских задач, главного инструмента теории решения изобретательских задач, разработанной бакинским инженером Г.С. Альтшуллером.
В конце 40-х гг. принципы ФСА нашли отражение в работах Ю. М. Соболева. Метод широко пропагандировался и получил оценку научно-технической общественности. Однако существовавший в те годы механизм хозяйствования не способствовал его распространению в нашей стране.
Большой интерес метод Ю. М. Соболева вызвал у специалистов ГДР. Его изучали, широко применяли в целях социалистической рационализации производства. Как отмечают Х. Эберт и К. Томас, основные идеи Ю.М. Соболева были целиком учтены в процессе создания в ГДР метода анализа затрат на основе потребительской стоимости.
Во время Второй Мировой войны американская компания "Дженерал электрик" вынуждена была искать замену дефицитным материалам, использовавшимся в производстве. После войны инженер компании Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения, знавший о работах Соболева, проанализировал данные о работе изделий и убедился в том, что замена материала на более дешевый в ряде случаев приводила к улучшению качества.
На основе этого анализа в 1947 году был разработан функциональный - экономический подход.
В 1952 году Л. Майлс разработал метод, получивший название стоимостного анализа.
Практика применения стоимостного анализа привлекла внимание специалистов, работавших на предприятиях - поставщиках, конкурентах и заказчиках компании "Дженерал электрик".
В 1958-1960 г.г Японский инженер-консультант доктор Гэнъити Тагути создал ряд методов, позволяющих повышать качество продукции без повышения затрат (методы Тагути). Цель методов - повышение качества путем повышения точности. Любое отклонение от оптимального значения рассматривается как источник материальных потерь общества (как производителя, так и потребителя). Тагути доказал, что потери растут пропорционально квадрату отклонения от оптимального значения и ввел понятие "функции потерь качества" и отношение "сигнал/шум" для обозначения отношения номинального значения и отклонений.
В 1959 году было организовано Общество американских инженеров-специалистов по ФСА (Society of American Value Engineering - SAVE). Первым президентом общества с 1960 по 1962 год был Л.Майлс. Общество имело целью координацию работ по ФСА и обмену опытом между компаниями. С 1962 г. военное ведомство США потребовало от своих клиентов - фирм обязательного применения ФСА при создании заказываемой военной техники.
В начале 60- х годов ФСА начинают использовать в других капиталистических странах и прежде всего в Англии, ФРГ, и Японии.
В 1962 году профессор токийского университета Каору Исикава предложил концепцию кружков качества, в основу которых положил психологические эффекты- эффект социальной фасилитаци и эффект Рингельмана.
С середины 60-х годов ФСА начинают применять предприятия социалистических стран. В большинстве этих стран проводятся общенациональные и международные конференции специалистов по ФСА, определены ведомства и организации, координирующие применение ФСА в масштабах государства. В ряде стран внедрение ФСА в практику хозяйственной деятельности регламентировано законодательными документами.
В 1965 году было основано Общество японских инженеров- специалистов по ФСА (Society of Japanese Value Engineering SJVE), которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших фирм и государственных организаций.
Систематические и целенаправленные работы по ФСА в СССР были начаты в 1973-1974 гг. в электротехнической промышленности (ВПЭ Союзэлектроаппарат", ПО "Электролуч" и др.)
В 1977 году в Минэлектропроме было принято решение о создании подразделений ФСА во всех объединениях и организациях отрасли, а работы по ФСА становятся обязательной частью плана по новой технике.
В настоящее время практически каждое предприятие или компания в экономически развитых странах используют методологию функционально-стоимостного анализа для решения задач повышения конкурентоспособности продукции и снижения производственных затрат.
Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима - Value Engineering, Value Management, Value Analysis.
1.2 Цели и задачи функционально - стоимостного анализа (ФСА)
Функционально - стоимостный анализ - инструмент оценки систем, процессов и концепций - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.
Функционально-стоимостный анализ - методология непрерывного совершенствования продукции, производственных технологий, организационных структур. Задачей ФСА является снижение всех видов затрат при одновременном сохранении или повышении качества.
Основной задачей функционально-стоимостного анализа является повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.
Функционально-стоимостной анализ позволяет решить следующие задачи:
· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.
Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:
где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;
З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.
ФСА имеет принципиальное отличие от обычных способов снижения производственных и эксплуатационных затрат, так как предусматривает функциональный подход. Сущность такого подхода -- рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять. Каждая из них анализируется с позиции возможных принципов и способов исполнения с помощью совокупности специальных приемов. Оценка вариантов построения объекта производится по критерию, учитывающему степень выполнения и значимость функций, а также размер затрат, связанных с их реализацией на всех этапах жизненного цикла.
Функциональный подход заставляет не только изучать конкретные потребности заказчиков, но и глубже анализировать количественную и качественную стороны этих потребностей, перестраивать под них производство.
Функции, выполненные объектом, могут быть подразделены на основные, вспомогательные и ненужные. Основные функции определяют назначение изделия. Вспомогательными являются функции, способствующие выполнению основных функций или дополняющие их. Ненужные функции не содействуют выполнению основного назначения конструкции, а напротив, ухудшают технические параметры или экономические показатели объекта.
1.3 Особенности функционально-стоимостного анализа (ФСА) как метода совершенствования системы управления
Для комплексного представления используем графическое изображение структуры ФСА, представленное на рис.1
Функционально - стоимостный анализ (ФСА)
Система ФСА Метод ФСА
Комплекс организационных мер, Процедура достижения
методических и технических конкурентоспособности
средств, обеспечивающих продукции за счет
проведение ФСА применения методов
оптимизации соотношения
качества и цены
Рис. 1 Структура ФСА
ФСА от других методов повышения эффективности производства отличает совокупность принципов, которая включает плановый характер проведения ФСА, комплексный подход, системный подход, функциональный подход, принципы соответствия значимости функций и затрат на их осуществление, соответствия фактического значения параметра требуемому уровню, активизации творческого мышления, коллективного труда, междисциплинарного подхода и др.
Плановый характер проведения ФСА означает его использование одного из средств планируемого целенаправленного обеспечения высоких результатов деятельности организации. Он предполагает:
* установление руководством организации заданий и контроль их выполнения;
* ограничение процесса ФСА временными и пространственными рамками, а также размером ресурсов, выделяемых на исследование.
Комплексный подход предполагает исследование факторов, определяющих качество и затраты, в комплексе:
* всех видов объектов - конструкций, технологий, организации производства;
* всех видов ресурсов -- трудовых, материальных, технических, энергетических, финансовых;
* на всех стадиях жизненного цикла изделия -- предпроектной, проектной, подготовки и освоения производства, самого производства, реализации, а также при необходимости - эксплуатации (потребления, применения), утилизации.
Системный подход требует исследования объекта, с одной стороны, как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а с другой -- как части другой системы (метасистемы) более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.
Из этого следует, что в отдельных компонентах системы оптимизация соотношения «качество--затраты» не может производиться обособленно. Такого рода оптимизация обязательно должна учитывать то влияние, которое она окажет на состояние других компонентов данной системы, а в итоге на состояние системы вышестоящего уровня. Таким образом, результатом ФСА обязательно должно быть более эффективное технико-экономическое равновесие рассматриваемого объекта как системы, обеспечивающее его конкурентоспособность и высокую рентабельность.
Функциональный подход в отличие от предметного, который используется в большинстве традиционных методов снижения затрат, означает, что объект рационализации понимается и совершенствуется не в своей конкретной материальной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять. Всякий продукт труда интересует потребителя не сам по себе как таковой, а своим назначением и возможностями удовлетворять его потребности -- прежде всего действиями. Функциональный подход при всей важности других принципов ФСА является определяющим. Практически все исследование объекта ведется относительно его функций, рассматриваемых с самых разных позиций - их значимости, места, форм проявления и т. п.
Различают следующие группы функций:
* по области проявления -- общеобъектные (внешние), внутриобъектные (внутренние);
* по роли в удовлетворении потребностей: среди внешних -- главные (эксплуатационные) и второстепенные; среди внутренних -- основные (рабочие) и вспомогательные;
* по степени необходимости--необходимые (полезные), т. с. позитивные, н излишние, т. е. негативные (бесполезные и вредные);
* по характеру проявления -- номинальные (требуемые), действительные (реализуемые), потенциальные.
Принцип соответствия значимости функций и затрат на их осуществление представляет собой развитие функционального подхода и заключается в том, что каждая функция исследуется в иерархической структуре с точки зрения ее значимости по отношению к другим функциям анализируемого объекта. Полученная значимость функции сопоставляется с затратами на её реализацию, точнее с долей этих затрат в общей сумме затрат, необходимых для проявления совокупности функций рассматриваемого объекта. С помощью этого методического приема осуществляется специфическая экономическая диагностика того или иного решения, анализируется целесообразность имеющейся или предлагаемой структуры объекта.
Принцип соответствия реального параметра (ресурса) требуемому заключается в необходимости постоянного сопоставления фактического количественного ресурса, предусмотренного технической документацией, реально требуемому ресурсу. Такое сопоставление позволяет выявить функции с избыточным или недостаточным ресурсом и определить пути оптимизации на этой основе проектируемых ресурсов (параметров) функций.
Принцип активизации творческого мышления используется для поиска новых, более оптимальных вариантов решений. Наиболее распространенные методы поиска новых решений:
* алгоритм решения изобретательских задач;
* «мозговой штурм»;
* морфологический анализ;
* стратегия семикратного поиска;
* синектика;
* метод контрольных вопросов;
* метод «Дельфи»;
* конференция идей и др.
Суть характеризуемого принципа состоит в том, что ФСА не «привязывается» к какому то одному, хорошо зарекомендовавшему себя методу активизации творческого мышления, а исходя из разнообразия решаемых задач, использует различное их сочетание.
Принцип коллективного труда обусловлен тем, что при ФСА требуется знание многих научных дисциплин, в том числе техники, экономики, управления, психологии, маркетинга. Анализ проводит группа специалистов разных профессий, что позволяет выполнить исследование разносторонне, более эффективно.
Принцип междисциплинарного подхода является развитием принципа коллективного труда. Метод ФСА возник на стыке экономического анализа с проектированием, управлением, математическим моделированием, психологией, маркетингом, изобретательством. Для решения сложных многоплановых проблем необходимо участие в ФСА различных специалистов, работающих как единый творческий коллектив.
ФСА отличается от других подходов управления тем, что одновременно содержит в себе методические приемы, которые обычно не применяются вместе. Различные методологии, используемые в настоящее время, предназначены каждая для достижения определенных целей, однако их совокупность можно встретить в методологии ФСА. Они включают выявление и удовлетворение требований потребителя, установление показателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнес-процессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным процессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа.
ФСА - это стиль управления, предназначенный, в частности, для улучшения мотивации сотрудников и развития их навыков, позволяющий получить синергетический эффект, приводящий к эффективному использованию средств достижения результатов и способствующий продвижению новшеств с целью обеспечения максимальной отдачи от деятельности организации.
В основе концепции стоимости лежит взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем меньше расход ресурсов или чем полнее удовлетворение потребностей, тем выше стоимость. Заинтересованные в деятельности компании стороны, включая потребителей, могут придерживаться различных точек зрения на то, что такое стоимость. Цель ФСА состоит в том, чтобы согласовать эти различия и позволить организации достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов.
Важно понять, что стоимость может быть повышена путем более полного удовлетворения потребности, даже если при этом увеличивается расход ресурсов, при условии, что удовлетворение потребностей происходит быстрее, чем увеличение используемых ресурсов.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОЙМОСТНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА ООО «ТриоВИД»
2.1 Характеристика объекта исследования
В результате обследования состояния управления предприятием ООО «ТриоВИД» в качестве объекта для проведения управленческого ФСА выбран финансовый отдел, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Данный выбор обуславливается важностью функционирования данной службы для современного предприятия, а также высоким уровнем организации подсистемы управления относительно других подразделений предприятия. Создание комплексной системы управления финансами должно обеспечивать эффективное управление финансовыми и товарно-материальными потоками, финансовую устойчивость, прибыльность и конкурентоспособное развитие предприятия с минимальными затратами на организацию и управление.
К важнейшим целям управленческого ФСА финансового отдела относятся:
Снижение затрат на производство продукции;
Оптимизация текущих расходов;
Разработка и реализация системы мероприятий, позволяющей иметь постоянный приток новых идей и вариантов решений различных экономических задач.
Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия ООО «ТриоВИД» и подчиняется непосредственно заместителю директора. Финансовый отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Финансовый отдел предприятия охватывает решение следующих задач:
Изыскание источников финансирования деятельности;
Эффективное использование ресурсов;
Осуществление функций распорядителя и получателя средств;
Осуществление контроля за правильной постановкой и ведением бухгалтерского учета, наличия, движения и использования материальных ценностей и денежных средств;
Работа над совершенствованием мероприятий и предложений по рациональному и эффективному использованию средств на содержание предприятия;
Персонал финансового отдела состоит из работников экономических специальностей и подразделяется на следующие категории с учетом специализации: экономист - аналитик, аналитик по управлению денежными потоками, аналитик по прогнозированию денежного потока, аналитик по оптимизации платежей.
Финансовый отдел осуществляет прогнозирование финансовых результатов и финансового состояния. Отдел делает возможным выполнения всех функций по производству и сбыту товаров, а также консультирует и обслуживает деятельность других подразделений в области управления финансами.
2.2 Анализ организационной структуры управления
Анализируя информацию, полученную выше, строим в графической и в табличной (штатное расписание) формах структурно-элементную модель финансового отдела.
Таблица 1 - Штатное расписание финансового отдела
Годовой ФОТ = 44 000 * 12 мес. = 528 000 руб.
Аренда = 98 500 руб./год
Канцелярские расходы = 35 080 руб./год
Итого: 661 580 руб.
На основании анализа структурно-элементной модели проведем классификацию функций и для удобства оценки и анализа основных функций, затраты на их осуществление сведем в единую таблицу (табл. 2).
|
Наименование функции |
Вид функции |
Затраты, руб. |
||||
|
Существительное |
Дополнение |
|||||
|
Собирать |
информацию |
по финансам |
ОСНОВНАЯ |
|||
|
Получать |
по деятельности |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
Проводить |
переговоры |
с руководством |
ВСПОМОГАТ |
|||
|
Получать |
информацию |
дополнительную |
ВСПОМОГАТ |
|||
|
Уточнять |
по деятельности |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
Оценивать |
информацию |
полученную |
ОСНОВНАЯ |
|||
|
Проверять |
информацию |
на достоверность |
ВСПОМОГАТ |
|||
|
Проверять |
информацию |
на полноту |
ВСПОМОГАТ |
|||
|
Проверять |
информацию |
на актуальность |
ВСПОМОГАТ |
|||
|
Проводить |
с первичными источниками |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
Анализировать |
полученные |
ОСНОВНАЯ |
||||
|
Формулировать |
критерии |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
Запрашивать |
предыдущих периодов |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
динамику |
показателей |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
Формулировать |
результаты |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
Планировать |
финансовую |
деятельность |
ОСНОВНАЯ |
|||
|
ВСПОМОГАТ |
||||||
|
Планировать |
ВСПОМОГАТ |
|||||
|
Согласовывать |
на прогнозный период |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
Подготавливать |
по деятельности |
ВСПОМОГАТ |
||||
|
ИТОГО стоимость главной функции |
Таблица 2 - Формулировка, классификация функций финансового отдела и затраты на их выполнение.
Таким образом, наиболее затратными функциями, выявленными в результате анализа являются следующие:
Анализировать данные;
Планировать финансовую деятельность.
Высокая стоимость данных функций обусловлена большим количеством сотрудников, привлекаемых для выполнения этих функций, обладающих высокой квалификаций, и, следовательно, получающих высокую заработную плату, применением ПК, применением специализированных вычислительных программ.
Таблица 3 - Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела ООО «ТриоВИД»
С помощью метода расстановки приоритетов определим степень значимости в баллах. Результаты данного сравнения представлены в табл. 3
Таблица 3 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела
|
Таблица 4 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела |
|||||||||
На основании произведенных вычислений строится функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела (рис. 1)
Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела
|
значимость |
|||||||
|
затраты, тыс. руб. |
|||||||
Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. При одинаковой значимости функций 3 и 4 («Анализировать данные» и «Планировать финансовую деятельность») стоимость функции №3 значительно выше, чем стоимость функции №4. В то же время, функции 1 и 2 обладают значимостью не намного ниже функций 3 и 4, но при этом их стоимость значительно ниже.
Построенная диаграмма помогает выявить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществления функций.
В результате анализа функциональной диаграммы (FAST), структурной модели финансово-экономической службы и всего предприятия выявлено, что некоторые функции, которые выполняет финансовый отдел, являются ненужными либо дублируются. Соответственно, отказавшись от них, деятельность предприятия не понесет убытков, а наоборот, это позволит снизить затраты.
1. «Запрашивать данные предыдущих периодов» - при наличии современного программного обеспечения и специализированных программ данная функция признается как ненужная, т.к. трудозатраты при ведении баз данных значительно снижаются.
2. «Проверять актуальность информации» - излишняя, т.к. необходимо изначально ставить процесс предоставления информации таким образом, чтобы снизить возможность искажения информации.
3. «Проверять сверку с первичной информацией» - дублирует предыдущую функцию
4. «Проводить переговоры с руководством» - на стадии сбора информация осуществлять данную функцию нет смысла, т.к. в процессе исполнения данной функции не принимается никаких решений, соответственно, необходимо разработать систему критериев сбора информации, тем самым избавиться от ненужной функции.
При дальнейшей работе необходимо учесть указанные замечания и довести структуру управления и выполняемые функции до уровня высокоэффективных.
Рассчитав полученную в результате экономию от внедрения мероприятий ФСА, за счет удаления лишних, ненужных, дублирующихся функций получаем данные представленные в табл. 5
Таблица 5 - Экономия средств в результате применения управленческого ФСА
В целом по отделу экономия составляет 175 700 руб. в год или 26,6%.
Экономия по основной функции «Собирать информацию» составила 42 000 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «проводить переговоры с руководством»;
Экономия по основной функции «Оценивать информацию» составила 66 500 руб. в год за счет исключения двух вспомогательных функций: «проверять актуальность информации» - 43 500 руб. в год и «проводить сверку с первичными источниками» - 23 000 руб. в год;
Экономия по основной функции «Анализировать данные» составила 35 600 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «запрашивать данные предыдущих периодов»;
Экономия по основной функции «Планировать финансовую деятельность» составила 31 600 за счет исключения вспомогательной функции «согласовывать бюджет».
Для наглядного изображения полученных выгод после сокращения ненужных функций строим функционально-стоимостную диаграмму (рис 2).
Рис. 2 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после сокращения ненужных функций.
|
значимость |
|||||||||
|
затраты, тыс. руб. |
|||||||||
В завершение управленческого ФСА необходимо произвести перераспределение затрат на выполнение функций не изменяя общий фонд затрат. Перераспределение затрат возможно осуществить за счет перераспределения заработной платы, изменения затрат на хозяйственные и канцелярские расходы, расходы на аренду и прочие.
Рис. 3 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после управленческого ФСА
|
значимость |
|||||||||
|
затраты, тыс. руб. |
|||||||||
В нашем случае необходимо пересмотреть расходы между функциями «Анализировать данные» и «Планировать деятельность»; «собирать информацию» и «оценивать информацию». В связи с тем, что значимость функции 3 = значимости функции 4, а значимость функции 1 превышает значимость функции 2, является целесообразным произвести распределение затрат между функциями. Результат преобразований можно увидеть на рис. 3
На данном этапе управленческий ФСА можно считать законченным.
В итоге преобразований и оптимизации управленческих функций сократились затраты по финансовому отделу на 175 700 руб. в год или 26,6%.
Это было достигнуто в результате исключения ненужных вспомогательных функций, а именно: «проводить переговоры с руководством» в основной функции «Собирать информацию»; «проверять актуальность информации» и «проводить сверку информации с первичными источниками» в основной функции «Оценивать информацию»; «запрашивать данные предыдущих периодов» в основной функции «Анализировать данные»; «согласовывать бюджет» в основной функции «Планировать деятельность.»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведя теоретическое и практическое исследования можно сделать выводы о следующем:
Метод ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей;
ФСА позволяет развить полезные функции объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление;
При применении метода ФСА происходит рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять.
Все эти выводы были подтверждены в практической части работы, а именно был произведен анализ отдельного структурного подразделения - финансового отдела, в ходе которого были оценены затраты на осуществление функций с последующей их оптимизацией. В итоге произведенных преобразований были сокращены затраты по отделу на 26,6%, что конечно же является явной выгодой от проведения такого рода анализа.
Важность метода ФСА состоит в том, что данный метод позволяет осуществлять как текущее (оперативное) планирование, так и стратегическое планирование. На уровне тактического управления информацию из ФСА - модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне - это прежде всего, помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, оптимизации штатной структуры предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.
ФСА -- это новый шаг в экономике -- анализ полезности вещи. Т. е. он изучает вещь, а равно и новые услуги, идеи и др., с точки зрения ее функциональности, где вся вещь разбивается на много функций, которые она в себе несет. Эти функции могут быть полезными и бесполезными, и даже вредными. Искусство ФСА состоит в том, чтобы разделить эти функции одну от другой, уметь их систематизировать и изучать уже как единственную, также и во взаимосвязи с соседними функциями, и как на изменение одной из них отреагирует система в целом.
ПРИЛОЖЕНИЕ
функциональный стоимостный анализ затрата
Должностные инструкции:
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА
I. Общие положения
1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника финансового отдела.
2. Начальник финансового отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.
3. Начальник финансового отдела подчиняется непосредственно __.
4. На должность Начальника финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.
5. Начальник финансового отдела должен знать:
Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность;
Нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия;
Перспективы развития предприятия;
Состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг);
Основы технологии производства;
Организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли;
Систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды;
Порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений;
Нормирование оборотных средств;
Порядок и формы финансовых расчетов;
Налоговое законодательство;
Стандарты финансового учета и отчетности;
Экономику, организацию производства, труда и управления;
Бухгалтерский учет;
Средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи;
Основы трудового законодательства;
Правила и нормы охраны труда.
6. В период временного отсутствия Начальника финансового отдела его обязанности возлагаются на ___________________________.
II. Функциональные обязанности
Начальник финансового отдела:
1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.
3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.
4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.
5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.
6. Определяет источники финансирования производственнохозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.
7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.
8. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.
9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.
10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.
11. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.
12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.
13. Руководит работниками отдела.
Начальник финансового отдела имеет право:
1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.
2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.
3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Начальника финансового отдела.
4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника финансового отдела.
5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.
IV. Ответственность
Начальник финансового отдела несет ответственность за:
1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.
2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу отдела по вопросам его производственной деятельности.
3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.
4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.
5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам, создающим угрозу деятельности предприятия, его работникам.
6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины персоналом, находящимся в подчинении Начальника финансового отдела.
V. Условия работы
1. Режим работы Начальника финансового отдела определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
2. В связи с производственной необходимостью Начальник финансового отдела может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).
3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику финансового отдела может выделяться служебный автотранспорт.
VI. Масштаб деятельности и влияние решений
1. Исключительной сферой деятельности Начальника финансового отдела является обеспечение планирования и организация производственной деятельности финансового отдела.
2. Начальнику финансового отдела для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ВЕДУЩЕГО ЭКОНОМИСТА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА
I. Общие положения
1. Ведущий экономист по финансовой работе относится к категории специалистов.
2. На должность: ведущего экономиста финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование или средне - специальное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет. Назначение на должность ведущего экономиста по финансовой работе и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника финансового отдела.
3. Ведущий экономист по финансовой работе должен знать:
Законодательные и нормативные правовые акты, руководящие и методические материалы по организации финансовой работы.
Экономику производства.
Порядок составления финансовых и кассовых планов, кредитных заявок и смет.
Нормирование оборотных средств.
Правила финансирования из государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования.
Порядок привлечения заемных и использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления и уплаты платежей в государственный бюджет, налоговые органы, банковские учреждения и внебюджетные фонды.
Порядок распределения финансовых ресурсов.
Систему финансовых методов, обеспечивающих управление финансовыми потоками.
Порядок финансирования капитального строительства, ремонта и затрат по техническому перевооружению предприятия.
Систему счетов бухгалтерского учета.
Порядок и формы финансовых расчетов.
Установленную отчетность о финансовой деятельности предприятия, порядок и сроки ее составления.
Правила эксплуатации вычислительной техники, возможности ее применения для осуществления финансовых расчетов и учета денежных средств предприятия.
Организацию производства, труда и управления.
Законодательство о труде.
Правила внутреннего трудового распорядка.
Правила и нормы охраны труда.
4. Ведущий экономист по финансовой работе в своей деятельности руководствуется:
Положением о финансовом отделе.
Настоящей должностной инструкцией.
5. Ведущий экономист по финансовой работе подчиняется непосредственно начальнику финансового отдела.
6. На время отсутствия экономиста по финансовой работе (отпуск, болезнь, командировка, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.
7. Ведущий экономист по финансовой работе должен иметь специальные навыки:
Разработки бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
Разработки нормативов материальных, трудовых и финансовых затрат;
Организации оперативного и статистического учета;
Работы с оргтехникой и персональным компьютером.
Осуществления технико-экономических расчетов, используя современное программное обеспечение.
Обязанности:
2.1. Основными задачами ведущего экономиста являются:
· Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения его финансовой устойчивости.
· Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности Предприятия, с целью подготовки предложений, направленных на повышение эффективности и рентабельности заготовительной деятельности и конкурентоспособности продукции Предприятия.
· Разработка бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности Предприятия;
· Организация оперативного и статистического учета деятельности Предприятия.
2.2. Для решения основных задач ведущий экономист выполняет следующие должностные обязанности:
· Участвует в подготовке проектов текущих производственно-хозяйственных и перспективных планов структурных подразделений Предприятия по всем видам деятельности в части экономических обоснований и расчётов к ним. Подготавливает исходные данные для составления проектов планов и формирования отчетов по производственно-хозяйственной, финансовой и коммерческой деятельности Предприятия в целом.
· Постоянно осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Предприятия и её структурных подразделений, выявляет резервы производства, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, производительности труда, снижению затрат на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводственных расходов;
· В пределах своей компетенции участвует в разработке технико-экономических норм и нормативов материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, расценок и калькуляций на выполнение отдельных видов работ, постоянно контролирует правильность их применения на предприятии;
· Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности Предприятия, рассчитывает материальные, трудовые и финансовые затраты, необходимые для её деятельности;
· В установленные сроки составляет планы и отчетность: расчет рентабельности производства и отчет о его исполнении, расчет себестоимости продукции и текущую оперативную информацию;
· Ведет статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы Предприятия, подготавливает в установленные сроки периодическую отчетность для сторонних потребителей и руководства;
· Совместно с ответственными лицами других структурных подразделений Предприятия производит расчет заработной платы в соответствии с действующими положениями об оплате и премировании труда, принятыми сдельными расценками и другими нормативными актами;
· Проверяет правильность списания материальных ресурсов;
· Ведет учет движения материалов и составляет отчеты в соответствии действующей в Предприятия Процедурой отслеживания движения сертифицированной продукции;
· Доводит плановые задания до структурных подразделений предприятия. Повышает уровень экономической грамотности работников Предприятия.
· Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, принятые на Предприятии и нормы техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии.
· Постоянно повышает свой профессиональный уровень и знания в сфере, в которой он специализируется, участвует в мероприятиях, способствующих повышению его квалификации (курсы, тренинги, семинары, круглые столы и т.п.).
· Выполняет поручения своего непосредственного руководителя и Генерального директора Предприятия в рамках своих должностных обязанностей, а также соблюдает все политики, положения, инструкции, правила и приказы, распространяющиеся как на весь персонал Предприятия, так и в частности на ведущего экономиста.
· Осуществляет в пределах своей компетенции иные трудовые функции в соответствии с целями и задачами Финансово-экономического отдела Предприятия.
Ведущий экономист по финансовой работе имеет право:
8. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
9. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
10. В пределах своей компетенции сообщать начальнику финансового отдела о всех недостатках в деятельности предприятия и его структурных подразделений, выявленных в процессе осуществления своих должностных обязанностей и вносить предложения по их устранению.
11. Запрашивать лично или по поручению начальника финансового отдела от подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.
12. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководителя).
13. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.
IV. Ответственность
Ведущий экономист несет ответственность в пределах действующего законодательства РФ за:
1. ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;
2. правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности;
Подобные документы
Алгоритм и направления использования функционально-стоимостного анализа, особенности применения его методов. Показатели финансового состояния предприятия: платёжеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность, положение на рынке ценных бумаг.
контрольная работа , добавлен 13.02.2010
Понятие и основные виды затрат. Факторы, формирующие стоимостные оценки. Классификация методов определения стоимостных характеристик изделия. Методы оценки и распределения затрат на функции. Методы выбора оптимального варианта исполнения функций.
презентация , добавлен 25.05.2014
Сущность финансового риска, его виды и причины возникновения, методы управления. Анализ финансового риска на примере ТОО "Ресторан Форпост-Караганда". Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда.
дипломная работа , добавлен 25.02.2011
Организационно-экономическая характеристика деятельности ГК Инвест-девелопмент. Анализ финансового состояния и практики планирования и бюджетирования. Пути совершенствования финансового менеджмента на основе функционально-ориентированного бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 16.07.2012
Задачи, функции и цели финансового анализа. Систематизация расходов фирмы по элементам и основные статьи калькуляции. Характеристика методов анализа затрат организации. Совершенствование финансового анализа в аспекте оптимизации управления затратами.
курсовая работа , добавлен 05.11.2014
Сущность финансового анализа состояния предприятия, его содержание и основные этапы, отличительные особенности в отечественном и зарубежном подходах. Рекомендации и пути совершенствования системы оценки финансового состояния на примере ООО "Кей".
дипломная работа , добавлен 15.12.2011
Понятие финансового анализа и его отличие от других анализов. Основные финансовые показатели, характеризующие анализ деятельности предприятия. Организация бухгалтерского учёта. Методы применения финансового анализа на примере предприятия ООО "Фактор".
контрольная работа , добавлен 11.06.2013
Определение значения и характеристика показателей оценки финансового состояния предприятия. Исследование методов оценки финансового состояния как инструмента принятия управленческого решения. Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния.
курсовая работа , добавлен 07.06.2011
Понятие и назначение финансового анализа предприятия, этапы его реализации и исследование понятийного аппарата. Анализ методов финансового анализа и системы коэффициентов, разработка путей совершенствования на примере ОАО "Камышлинский молочный завод".
дипломная работа , добавлен 07.02.2010
Специфика работы предприятия торговли, анализ стратегии, изучение организационной структуры, оценка финансовых показателей, анализ структуры и источников финансирования оборотного капитала, рекомендации по управлению оборотным капиталом предприятия.
