# 10 (22) октябрь 2004СВОЕ ДЕЛО /// ПРАКТИКУМ ///
Антикризисный PR... внутри компании
В жизни любого предприятия, организации или фирмы случаются кризисы. И то, как организация выдерживает эти удары судьбы, определяет ее жизнеспособность и успешность. Мало где говорится, что в условиях кризиса нужно управлять сознанием прежде всего сотрудников самой организации. Как это делается?
В сложной для фирмы ситуации руководителю особенно нужны качества сильного и умного лидера
ПРОТИВ СМУТЫ В «МАЛЕНЬКОЙ СТРАНЕ»
Антикризисный РR организации – это уже сложившийся профессиональный модуль в деятельности РR-агентств и департаментов. Как правило, речь идет о формировании или – иногда – спасении репутации компании во внешнем мире.
А что же предпринимается для того, чтобы сохранить от развала коллектив самого предприятия? К сожалению, тут набор мер довольно скуден и однообразен. Чаще всего руководство сосредоточивается на отладке внутрикорпоративных коммуникаций: выпускает корпоративную газету, открывает сайт компании (Интернет-коммуникации), устраивает корпоративные мероприятия – проще говоря, совместные посиделки или общие развлечения. Но в условиях кризиса наиболее актуальной, на наш взгляд, становится проблема нейтрализации негативных психологических состояний сотрудников.
Попавшая в кризис организация – это как маленькая страна, которая может впасть в опасную смуту. Сотрудники чувствуют себя совершенно беззащитными, гонимыми судьбой, их преследует призрак нищеты. В результате такого морального опустошения люди перестают трудиться с полной отдачей. Наблюдается формирование ориентации на уход из фирмы – сотрудники начинают подыскивать другое место работы. Происходит резкое падение результативности из-за внутренней психологической разбалансированности. Этого нельзя допускать.
В соответствии с работой механизмов психологической защиты негативные эмоции могут переводиться с одной координаты на другую. Если не управлять сознанием работников компании, то экономические проблемы грозят перейти в область политических или этнических координат. При отсутствии механизмов выхода отрицательного напряжения оно может быть канализировано в деструктивные действия, нарушающие психологическое состояние сотрудника, стабильность работы организации. Как это происходит, помнят те, кто работал в «оборонке» в начале 90-х годов.
Но как избежать подобной внутрикорпоративной смуты?ФАКТОР «СВЕТЛОГО БУДУЩЕГО»
Помимо постоянного внутреннего РR, направленного на формирование корпоративного духа, в кризисных или предкризисных ситуациях на предприятии целесообразно проводить специальную, превентивную РR-кампанию. Заранее подготовив изменения в массовом поведении, она делает кризисы управляемыми. Превентивные психологические меры, на наш взгляд, предполагают использование технологий формирования позитивного эмоционально-смыслового контекста в организации. Выделим наиболее эффективные из них.
Технология «новых целей» – вот первое средство при корпоративном кризисе.
Людям надо показать «свет в конце туннеля». Нужен периодический ввод позитивной информации различного спектра действия – о потенциальных инвесторах и новых рынках сбыта, о новых технологиях, которые спасут дело, и возможностях для сотрудников повысить свою квалификацию. В основе такой технологии лежит давно известный психологический механизм: позитивное самочувствие достигается, когда люди видят позитивную перспективу, к которой нужно стремиться.
С одной стороны, образ светлого будущего должен создавать в своих выступлениях сам лидер организации. Однако, зная о стойком недоверии к начальству в нынешней России, стоит использовать и другие каналы воздействия – косвенные. Информация о новых целевых установках может вводиться с использованием мнения наиболее авторитетных (референтных) в компании людей. Важную роль играет и распространение слухов о скором выходе из кризиса и прорыве к новым рубежам (руморологические каналы). Ситуативное обновление целевых установок при этом не должно противоречить тем стратегическим направлениям развития, которые указаны в миссии компании. Однако в некоторых случаях (в острой кризисной ситуации) возможно и кардинальное обновление целей.
Использование данной технологии позволит поддерживать баланс позитивных и негативных эмоций в организации.ТЫ ЗАПИСАЛСЯ ДОБРОВОЛЬЦЕМ?
Фирмы, предприятия, компании используют и жесткие экономические, и иные, более мягкие формы воздействия на свой коллектив. Весь вопрос в том, как они это делают, как сочетают разные технологии работы с персоналом, с какой эффективностью?
Информация об обновлении целей, знакомстве с новыми возможными перспективами еще не означает их реальной постановки и использовании. Антикризисная технология «новых целей» обладает коротким сроком действия. Поэтому необходимо еще одно средство управления сознанием подчиненных.
«Технология участия» предполагает постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. То есть людей нужно убедить: мы можем совместными усилиями выйти из кризиса. Например, так делала молодая Советская власть, выпуская плакат «Ты записался добровольцем?». Нужно сделать все, чтобы убедить людей в том, что они – единая команда, что дело – общее.
При этом отрицательная кризисная энергия переводится в позитивный контекст совместной поддержки и работы. Сотрудники компании включаются в ситуацию «участия» с момента активного обсуждения ряда инновационных программ как превентивной меры по преодолению кризиса. Пусть люди высказываются и выдвигают свои предложения. Руководитель должен прислушиваться к ним, замечать наиболее активных и предлагать им полномочия для реализации своих начинаний. Дальнейшая смысловая трансформация сознания происходит в рамках делегирования ответственности и поддержки новых инициативных проектов.
И тут есть свои маленькие секреты. Лучше всего технология участия срабатывает, если перед коллективом поставить образ «внешнего врага», с которым надо воевать за свое будущее. Кто может быть таким врагом? Тут хороши почти все средства. С одной стороны, можно сформировать в сознании сотрудников образ коварных и безжалостных конкурентов. С другой – образы некомпетентных, коррумпированных государственных чиновников, которые готовы сделать все, чтобы обанкротить нашу замечательную компанию, расчищая путь конкурентам. Фактор общей внешней угрозы консолидирует сотрудников, формирует центростремительные векторы мотивации, заставляет мириться с «временными» лишениями и трудностями.ФАКТОР ЛИДЕРА
Но грош цена всем этим мерам, если не включится третья технология – «поведение лидера» . Фактор вождя, если хотите.
В ситуации кризиса в восприятии сотрудников, как правило, ухудшается имидж руководителя как успешного лидера. Ведь именно он автоматически становится ответственным за все беды компании. Тут опять-таки уместны аналогии со страной. Что нужно руководителю предприятия, входящего в кризис? Для поддержания баланса позитивных и негативных эмоций в организации в поведении лидера должно происходить усиление властных амбиций, подчеркивание силы его Я, ответственности и компетентности. Он должен стать суровым, но справедливым отцом, защитой и опорой, сильной рукой, светом в окошке, гением и корифеем всех наук. И вы легко обнаружите аналоги таких психотехнологий в истории родной страны.
Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет продуманного использования психологических механизмов. Например, в ситуациях кризиса довольно успешно работают имиджевая технология «власть информации» . Так, сведения об обладании некой важной информацией, способной привести к разрешению кризиса, усиливает ощущение надежности руководителя в глазах подчиненных. К примеру, психологическое самочувствие подчиненных улучшится, если до них дойдет информация о том, что у руководителя есть прочные связи «наверху», или появился надежный инвестор. В этих случаях целесообразно участие руководителя компании в поездке главы города, региона, премьер-министра, президента.
В целом большее знание усиливает властный имидж. Поэтому, если даже никакой сокровенной информации и нет в принципе, нужно косвенно (посредством «утечки» сведений через референтные группы) показывать: «Я обладаю неким секретным знанием, какой-то “суперинформацией”, и это принесет нам успех».
Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала руководителя за счет технологии «власть компетенции» . Наращивание собственной компетенции вождя и ее активная демонстрация, связанная с преодолением кризисных явлений, – вот то, что нужно.
Например, проведение на базе предприятия научно-производственной городской, региональной, отраслевой конференции. Позитивный имидж руководителя значительно укрепится, если в его выступлениях будет использовано новое, самое современное знание. Эффективным также является обращение к прошлому позитивному опыту руководителя, когда он выступал успешным антикризисным менеджером. Главное – подчеркнуть свою компетентность, соответствие самым высоким профессиональным стандартам.
Хорошо срабатывает привлечение руководителем новых компетентных советников. Это тоже благотворно влияет на образ лидера в глазах работников и привносит ощущение надежности и защищенности.
Данные технологии, увы, тоже лишь на время усиливают потенциал власти. Но если вы используете их системно и при этом реально выводите компанию из кризиса, то действительно обретаете высокий уровень поддержки. Имидж сильного вождя без реального его подтверждения – ничто. Сравните алгоритм использования описанных психологических приемов Ф.Д. Рузвельтом, И.В. Сталиным – и Саддамом Хусейном.ВАША «КОМАНДА ВЛИЯНИЯ»
Управляя сознанием подчиненных в кризисной ситуации, вы должны использовать направленное поведение членов референтной группы и лидеров групп влияния .
Любая социальная группа (в том числе и компания) имеет организационную и социально-психологическую структуру: в ней есть неформальные лидеры, различные микрогруппы, создающие особые смысловые и эмоциональные пространства в организации. Эффективная групповая динамика поддерживается за счет удержания позитивных настроений и нейтрализации негативного влияния меньшинства. В своих действиях руководитель всегда опирается на доверенных и надежных соратников и помощников – своей «команды влияния» .
В ситуации кризиса имидж руководителя может быть значительно усилен за счет референтности (авторитетность, способность оказывать влияние на формирование мнения). Технология «референтности» предполагает более активное, а в некоторых случаях – целенаправленное использование влияния этих групп и авторитетных лиц на других сотрудников. Как правило, это косвенные методы влияния в виде реплик, замечаний, разговоров в курилках и т. п. То есть в ходе неформального общения сотрудников, где обсуждаются актуальные проблемы дня и формируются настроения и мнения, влияние референтных лиц наиболее эффективно.БОРЬБА С ДЕСТРУКТИВНЫМИ НАСТРОЕНИЯМИ
Кризис – это ситуация, насыщенная стресс-факторами. Жесточайший лимит времени, многократно возросшая цена ошибочного решения приравнивают ситуацию кризиса к боевой. А на войне – как на войне. Приходится жестко нейтрализовать влияние неконструктивного меньшинства – паникеров, нытиков, капитулянтов – на остальной коллектив, на ситуацию в целом.
Нейтрализация неконструктивных тенденций (меньшинства) – важнейшая технология антикризисных психотехнологий внутри компании.
В условиях кризиса, как правило, усиливается влияние на общие настроения лиц с низкой устойчивостью к стрессам. Своей отрицательной эмоциональностью они заражают все большее количество сотрудников. Нейтрализация паникеров – наиболее сложная задача. Для ее решения можно использовать ряд эффективных технологий.
Имиджевая нейтрализация предполагает формирование негативных имиджей: «чудаков», «эмоционально неуравновешенных», «людей со странностями» и т. п. Запуск этих имиджей сводит на нет исходящую от этих людей волну недовольства. Здесь можно привести интересный пример: в брежневские годы, дабы ослабить влияние на Украине поэта И. Драча, известного националиста, его сторонников (трудами компетентных органов) прозвали «драчистами», вбросив эту кличку в общество по неформальным каналам. Сработало великолепно.
Технология «ролевой трансформации» предполагает временное приближение этих людей к руководителю или к его ближайшему окружению. То есть вы переводите его из роли «негативиста» и «критика» в роль «помощника» и «советчика» с расширением полномочий. В данном случае происходит канализация негативной энергии в русло позитивного действия по выполнению поручений и заданий.
В заключение отметим, что описанные технологии эффективны как средство снятия очагов напряжения лишь тогда, когда кризис преодолевается действительно реальными и эффективными мерами. Если этого нет, то психология вырождается в пустые «пиарные» игры, в конце концов терпя полное банкротство. Об этом стоит помнить руководителям и компаний, и структур куда более высокого уровня. Но все же важно помнить, что кризис – внутри нас. Снаружи – лишь условия его возникновения и разрастания.Организация, оказавшаяся в кризисе, – как маленькая страна, которая может впасть в опасную смуту. Этого нельзя допустить
Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет продуманного использования психологических механизмов
Людмила Степнова
доктор психологических наук
В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители, не имеющие лидерского потенциала, не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаровывают все заинтересованные стороны. Традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с требованиями развития на современном этапе. Несмотря на очевидную и неоспоримую важность участия лидеров в управлении современной организацией, мы наблюдаем кризис лидерства в государственных органах Российской Федерации. Это, прежде всего, кризис веры в себя, свой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты и т.д. Этот кризис, по сути, является проявлением глубинного конфликта между ценностями информационного общества, включающим в себя идеалы равного отношения ко всем членам общества, равные права и возможности, и реалиями, которые предполагают бюрократизм, приспособленчество, карьерный рост, не обусловленный профессиональными заслугами и т.д.
За последние два десятка лет в России и в мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на условия жизнедеятельности и которые предполагают соответствующие изменения в сознании и поведении человека, включая его трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.
В этом смысле система ценностей россиян в последние годы значительно видоизменилась: девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм, укрепились позиции частной собственности, материальной выгоды, независимости и индивидуализма. Однако в большинстве своем россияне пока не являются носителями ценностей рыночной экономики и экономики знаний, для которых особенно характерны результативность, качество, непрерывное развитие, инициативность и персональная ответственность. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно. Огромное число наших соотечественников находится в состоянии когнитивного диссонанса, устранить который невозможно без поддержки лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу решить не могут.
Кризис лидерства обусловлен рядом причин. Перечислим наиболее значимые.
- - Большинство российских лидеров отличаются тем, что их ценностные ориентиры и паттерное поведение носят противоречивый и непоследовательный характер. Это мешает эффективному управлению и расслабляет персонал. Так, нередки случаи, когда руководители высшего звена под давлением внешней среды внедряют инструменты социальной ответственности и деловой этики, а в неформальной обстановке не скрывают своей убежденности в том, что нет различий между бизнесом и воровством.
- - стремительный необоснованный карьерный рост и обогащение некоторых чиновников, происходящие в атмосфере вседозволенности, сформировали устойчивый стереотип о наличии «особых правил для чиновников». Это нивелирует сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (честность, открытость, уважение, доверие). Авторитарные традиции в наш информационный век не позволяют эффективно управлять организациями и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу и которые требуют беспрекословного подчинения, является все более очевидным индикатором кризиса лидерства.
- - Управление персоналом большинства государственных учреждений скорее декларирует идеи развития персонала, чем реально направлено на развитие специалистов, в первую очередь лидеров. Даже чисто символические программы на развитие лидеров есть не во всех учреждениях.
Таким образом, кризис лидерства крайне негативно сказывается на эффективности функционирования российских органов власти.
Система отбора в государственном секторе, которая сформировалась в нашей стране, затрудняет возможность поступления на работу в государственный сектор самостоятельным ярким личностям. Она стала либо бюрократической (назначение), либо коррупционной (плати деньги и займешь должность). В итоге это приводит к формальному подходу к должностным обязанностям. Лидеров нет, есть только назначенцы. Конечно, это создает некую стабильность.
Однако это приводит к тому, что потенциальные лидеры уходят из государственного сектора в другую сферу деятельности (например, в бизнес) и тем самым ослабляют своим отсутствием государственный сектор. Или, что особенно опасно для существующей власти, уходят в оппозицию. Многие из тех, кто ушел из государственного сектора в бизнес, разочаровавшись в государственных структурах, финансируют оппозиционные движения. Все это вместе может создать довольно неустойчивую ситуацию в стране, ухудшая и без того сложную обстановку.
Ключевой задачей развития государственного сектора в настоящий момент является создание системы отбора и условий продвижения в государственный сектор талантливых лидеров с твердым и гуманным стержнем, способных к ярким решениям и конкурентной борьбе.
Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских учреждений напрямую зависят от способности государственных лидеров осознать имеющиеся проблемы и разработать программы, направленные на их решение. Рассмотрим несколько взаимосвязанных путей выхода из кризиса лидерства.
- - Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам меняется. Руководитель должен, прежде всего, оценить собственную состоятельность как лидера и разработать программу действий по самосовершенствованию, что зачастую является более сложным, чем внешнее стимулирование развития.
- - Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение), привязка оплаты труда к результатам работы, автоматизация управления.
- - Реализация корпоративных программ по созданию и развитию человеческого капитала. Такие программы предусматривают внедрение новых принципов управления персоналом, постоянную заботу о репутации организации как работодателя, мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капиталов, управление талантами и пр. Таким образом, мы видим потребность именно в вертикальном лидерстве.
- - Реализация корпоративных программ по управлению знаниями. Суть данных программ состоит в следующем:
- -- поступление в компанию знаний от руководства с целью создания корпоративной инновационной стратегии;
- -- управление интеллектуальным капиталом;
- -- формирование корпоративной базы знаний и ее расширение;
- -- создание архива знаний и координационных центров, занимающихся сбором, обработкой полезных знаний и способствующих обмену такими знаниями;
- -- многоуровневая поддержка носителей знаний;
- -- развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.
- -- Совершенствование корпоративной культуры. В данном случае речь идет о последовательной культивации ценностей экономики знаний, поддержании атмосферы сотрудничества и свободы творчества, создании обучающей организации.
- -- Корпоративные программы развития лидеров. Такие программы должны обеспечить преемственность и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей учреждений на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин неэффективной деятельности государственного сектора является неспособность обучаться и активно использовать в своей работе инновационные методы. В условиях современного развития каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование организации, а также заложить основу для повышения эффективности реализации ее функций. Создание этого «конвейера» -- непростая задача, ее решение предполагает наличие системы непрерывного обучения и развития лидеров, последовательную трансформацию работы с кадровым резервом в систему преемственности и управления талантами (рис. 6).
Рис.6
В настоящее время корпоративные программы развития талантливых лидеров представляют собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:
- - специальные корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;
- -профильные проекты (многофункциональные, региональные);
- -организационная и территориальная ротация талантов;
- - организация стажировок;
- - развитие наставничества, менторинга и коучинга;
- - внедрение оценки и обратной связи;
- -индивидуальный план профессионального и личностного развития.
Отметим, что ряд направлений уже задействованы в государственном секторе, например, ротация кадров, стажировки, наставничество. Однако, такие инструменты развития лидеров, как менторинг, коучинг, оценка и обратная связь, индивидуальный план профессионального и карьерного развития практически не используются, хотя и могут выступить эффективными средствами развития талантов в государственном секторе.
Теория вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.
Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.
Вертикальное лидерство расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему руководитель становится более внимательным и мудрым.
Вертикальное лидерство стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка).
В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:
- 1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
- 2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
- 3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.
Т. Базаров, д.п.н., профессор, МГУ им. М.В.Ломоносова
Два года назад, завершая курс «Психология менеджмента» для студентов 3-го курса факультета психологии МГУ, я обнаружил удивительное созвучие своим мыслям с подходом и исследованиями, которые описаны Уорреном Беннисом и Робертом Томасом в их замечательной книге «Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения». - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006.
В связи с обсуждаемой темой отмечу то, в чем мы с авторами совпали. Далее - не цитата, а мое понимание точки зрения авторов.
Существуют серьезные культурные различия между лидерством в прежние времена и сегодня. Старая парадигма лидерства, выраженная девизом «командуй и контролируй», явно устарела. Сегодня на смену приказам приходит понимание управления как совместного творчества и сотрудничества. Хаос - это та реальность, в которой приходится жить и творить современному лидеру, и умение жить в ней - необходимое условие лидерства в наше время. «Если вы не сбиты с толку, вам не понять, что происходит». В определенном смысле разница между старыми и новыми методами руководства - это разница между гольфом и серфингом. Нужно поймать волну постоянных изменений и удержаться на ней, даже если не видно ни берега, ни неба.
Ключ к успеху - в умении приспосабливаться (оценка ситуации и использование возможностей). Неприятности как испытание - в радость. «Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит» - Олдос Хаксли. В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, стараясь проявить квалификацию и доказать свою преданность делу, каждому руководителю приходится оперативно принимать непростые решения и именно от этих решений во многом зависит успех организации.
Непосредственность реакции человека на внешние обстоятельства нередко вызывается внешним стимулом и «автоматической готовностью» субъекта ответить. Успешность ответа в данном случае зависит от «опыта» человека, доказавшего свою адекватность в прошлых позитивных результатах. А что делать в совершенно незнакомой ситуации, под которую нет готовых решений, а следовательно, не существует и «успешного» опыта? В этом случае на помощь приходит понятие «ситуационности» - как способности человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Благодаря этим действиям появляются новые знания и новый опыт.
Исходные постулаты ситуационного подхода к управлению людьми в условиях неопределенности основываются на уверенности, что обстоятельства, с которыми сталкивается современный менеджер, многообразны и неопределенны. Без анализа изменений и понимания контекста ситуации совершенно невозможно правильно управлять и рассчитывать на эффективность своих действий. Формулировка стратегии организации обычно включает перспективные действия в ситуации изменений, которые (действия) сами по себе являются не чем иным, как факторами изменений. Это в незначительной степени относится к ситуациям, требующим адаптации или реорганизации, поскольку в этих случаях организация изменяется в ответ на внешние воздействия. Однако в тех случаях, когда источник из менений находится внутри организации, стратегические действия в направлении интегративных и развивающих процессов становятся ключевыми.
ЧТО ДЕЛАТЬ ЛИДЕРУ?
Работать над системой стимулирования, где каждый сотрудник, особенно непосредственно влияющий на финансовый результат, будет понимать - от чего зависит его оценка и заработная плата. Задача: создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы для повышения своей личной эффективности.
Воспитывать в своих сотрудниках здоровые амбиции и лояльность к компании, требовательность к своему профессионализму, ответственность за результат и в то же время уважение и поддержку друг друга. Со стороны лидера компании необходимы от крытость и самоотверженность в достижении общего результата.Сложившаяся ситуация - это уникальная возможность для расставания с неуспешными сотрудниками, которые есть в каждой компании. При этом необходимо усилить внимание ключевым сотрудникам организации, создавать для них наиболее благоприятные условия для работы и развития, включая наделение боль шей ответственностью.
Нельзя отказываться от программ развития персонала. Конечно, они должны изменить свой формат: ориентация на внутренних тренеров, практическая под готовка по критически значимым для бизнеса направлениям деятельности, применение дистанционных форм обучения. Необходимо поддерживать уровень преданности персонала, для чего следует развивать систему внутренней коммуникации. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное - принимать изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей.
Важнейший аспект ситуационного подхода к изменениям - вовлечение людей в этот процесс. Дело не в том, как преодолеть сопротивление изменениям со стороны работников. Главный вопрос состоит в том, как создать условия для того, чтобы люди, работающие в организации, стали ключевым фактором проводимых изменений - их инициаторами, соавторами и реализаторами. Нет никаких сомнений, что только люди могут быть основным источником и ресурсом всех преобразований организации.
Современный кризисный менеджмент находится в поиске эффективных решений и постоянно меняется. Понимание возможностей и ограничений, имеющихся на сегодня концепций реализации организационных изменений, позволяет подходить к изменениям профессионально.
С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Что касается позиции высшего управленческого персонала (по данным нашего исследования), то в условиях неопределенности они склонны придерживаться следующих правил:
- Не нарушать традиционную логику бизнеса (все свои решения и действия ориентировать на эффективность, мерилом которой является прибыль).
- Ни на мгновение не выпускать ситуацию из-под своего контроля. Постоянно «прорисовывать» контуры изменяющейся ситуации.
- Мгновенно реагировать на малейшие изменения существенных аспектов ситуации.
- Экспериментировать «на ходу», выстраивая очень короткую «петлю обратной связи» (иногда в виде «мысленного» эксперимента).
- Не делегировать и не передоверять решение любых вопросов, касающихся вашего бизнеса (от оперативных текущих до стратегических перспективных), никому.
Отсюда следует:
Провести анализ (аудит) бизнес-процессов, исключить действия и функции, которые не ведут к требуемым результатам, отказаться от излишней бюрократизации, изменить должностные инструкции.
Воплощать в жизнь стратегический план компании. Ввести систему ежемесячного, квартального планирования и оценки результатов по ключевым целям и показателям для каждого сотрудника.
Иметь в виду, что кризис-менеджер - это не столько руководитель, владеющий бизнес-технологиями, сколько лидер, способный воодушевить окружающих. Ему нужно быть в состоянии ежедневного создания вокруг себя позитивной обстановки и «атмосферы победы и успеха» в сложившейся ситуации. То есть в каждый момент времени этот человек отличается от всех других тем, что превращает неопределенность в возможности!
Увольнять сотрудников, демонстрирующих средние результаты. Перепрофилировать талантливых сотрудников в связи с закрытием некоторых проектов, упразднением функций и оптимизацией бизнес-процессов. Современная ситуация хорошая иллюстрация того, что ключ к успеху - в умении приспосабливаться. В основе этого умения - реальная оценка ситуации и использование скрытых возможностей.
В сущности, тема кризиса тесно связана с проблемой деятельности, поведения и состояний человека в ситуации неопределенности. Для психологии, как известно, эта тема не новая, можно даже сказать, что эта тема имеет «глубокие корни». Можно ли утверждать, что сегодня нам (методологически, концептуально, инструментально) недостает чего-то из того, что психология уже исследовала и предложила применительно к данной области.
Понятно, что вклад психологии в понимание особенностей человека в ситуации неопределенности и изменений невозможно обозреть в коротком комментарии. Однако попробуем сделать небольшой шаг, «оперевшись» на могучее плечо В. П. Зинченко. Для этого возьмем за основу фрагмент его статьи «Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция?» из сборника «Человек в ситуации неопределенности». - М., 2007. Начнем с цитаты, заслуживающей того, чтобы быть вынесенной в эпиграф: «Конец неопределенности, затухание, пусть и кажущихся нелепыми взаимодействий - это смерть а конец определенности, пусть и кажущейся сверхразумной, - есть начало новой жизни» (с. 20).
Изучены ли в психологии способы преодоления неопределенности? Если да, то, что заслужило статуса «быть описанным»? Начнем с варианта № 1. «Самый простой способ избавиться от неопределенности - постулировать определенность, даже - предопределенность. Это могут быть инстинкты, рефлексы (даже рефлекс цели и рефлекс свободы), судьба, сексуальные влечения, стремление к смерти и т. п.» (с. 21). Отсюда вижу два больших совета. Первый. «Если непонятно, что за поворотом, сам определи, что там. И действуй в соответствии с этим». Ассоциативно слышу созвучие с хорошо знакомым: «Плохое решение лучше, чем отсутствие решения». Второй. «Если непонятно, что за поворотом, то отдайся инстинктам, «зову» природы, чему-то, что находится «глубоко в тебе». Здесь слышу другое, но тоже хорошо знакомое: «Если не знаешь, что делать, отдайся воле Всевышнего!».
Вариант № 2. «…В организации поведения велико значение выбора… готовность к выбору» (с. 22). Конечно, данный способ поведения в ситуации неопределенности (не избавления, а, по-видимому, преодоления) намного сложнее. Хотя бы потому, что для описания его реализации автором привлекается множество психологических и не совсем психологических феноменов. Это и «базовое чувство доверия» к миру и к успешности своей активности (Э. Эриксон), и «постредактирование знамений» (В. Н. Топоров), и «постскриптум мысли» (И. Бродский).
Какие из этого советы? Во-первых, будь готов к выбору в равновероятных условиях. Т. е. будь готов сравнить и выбрать. Сам акт выбора важнее последующей рефлексии, поскольку результат этой самой рефлексии может быть интересен либо для формирования готовности к последующим выборам, либо для самотерапии (самооправдания).
Вариант № 3. «Видимо, главным «инструментом» преодоления неопределенности является смысл» (сс. 26-27). Вот здесь-то и становятся, по-видимому, актуальными рассуждения о разных парадигмах: оптимизм - пессимизм или романтизм - прагматизм. Что здесь может посоветовать психология? Неужели опять - «познай самого себя»? А если и так, то, в какой редакции на этот раз? А может быть, попытаться понять, в чем смысл происходящего? Осмыслить неопределенность? Наделить ее смыслами (своими собственными) или постичь ее смысл (если он у нее есть)?
Вариант № 4. «Более надежными средствами минимизации неопределенности являются принятие осмысленного решения и действие! Точнее, решимость действовать или воля к действию, порождающие свободное действие, поступок, «ответственное единство» мышления и поступка» (с. 31). Хорошо, но, что значит «свободное действие»? Прежде чем кому-то советовать быть «свободным», нужно понять, что означает эта самая свобода в ситуации неопределенности? Или по крайне мере обозначить определенные критерии или индикаторы, по которым твой собеседник мог бы выстроить собственный «маршрут понимания». С точки зрения осмысленного решения: исходить «из» чего? Основываться «на» чем? То есть если осмысленность моего решения основана на приписывании реальности своего собственного понимания, то и формировать свое собственное отношение я буду, скорее всего, на этой основе. Но ведь именно здесь скрывается причина, предшествующая моим реальным действиям и поступкам. Не является ли «решимость» категорией иррациональной, но не в смысле безумия, а в значении противостояния рациональному. А может, она-то и снимает пресловутое противоречие между аффектом и интеллектом? Но тогда совет психологии будет носить совсем уж эзотерический характер.
Свобода - это и есть моя внутренняя определенность в недосказанности, уникальное состояние, предшествующее однократному и точному (в пространственно-временном отношении) действию. Почему однократному? Потому что любой поступок, как и любое событие в жизни человека, как и сама его жизнь, единичны. Их никогда не было раньше и уже никогда не будет. Почему точному? Потому что другого случая совершить этот поступок у меня не будет.
Таким образом, психология советует лидеру, находящемуся в кризисе или ситуации неопределенности, следующее:
Поиск работы, составление резюме, это не самая большая проблема. Труднее всего оказывается тогда, когда человека приглашают на собеседование. Именно здесь нужно действительно постараться, и проявить себя по полной, но так чтобы понравится работодателю, и произвести на него только позитивное
Ни кто не будет отрицать тот факт, что наняв человека через агентство по подбору персонала, вы получаете более благонадежного работника, чем по приглашению из газеты объявлений. Однако коррективы во взаимоотношения с персоналом вносит человеческий фактор. Какими бы тщательными не были бы проверки
Соответственно, чем больше самоотдачи будет исходить от каждого их участников проекта, тем выше будет
Как легко выучить иностранный язык расскажем в сегодняшней статье. Самое главное, что нужно для изучения любого иностранного языка – это стимул. Без интереса и цели зубрежка «через палку» не даст результата.
Не надо ограничиваться одним учебником в изучении иностранного языка. Важно не только видеть
Можно ли не платить микрозаймы?
Порой возникает проблема, для решения которой срочно нужны деньги. Такую услугу предоставляют финансовые организации, выдающие микрозаймы. Но не все заёмщики во время возвращают полученные займы. Можно ли не платить микрозаймы и каковы последствия?
С чего начать свой путь по карьерной лестнице, как не упустить удачу и преуспеть в поиске работы, рассказывает Таня, менеджер проектов компании ISTORIYA.
Таня, почему ты решила поехать учиться в UK?
Свое первое высшее образование я получила в России. У нашего ВУЗа были хорошо налаженные контакты
Честь, которую веками отстаивали достойные люди, сегодня в мире займов оценивается в виде «кредитной истории». Ради неё стоит и постараться: ведь статистика погашения задолженности может многое сказать кредитору о весомости Ваших обещаний вернуть деньги в срок. Закон побуждает быть всегда на чеку: даже
Спрос на услуги домработниц сегодня велик. Но не все, желающие устроиться на работу домработницы не представляют, где искать вакансии и что нужно знать об этой профессии. На сегодняшний день средний возраст домработниц от 40 до 55 лет. В отличие от европейских стран на должность домработницы не устраиваются
Потребность во влиятельном лидере особенно остро ощущается группой в тех случаях, когда на пути к достижению групповых целей возникает какое-либо препятствие или что-то угрожает группе извне, т. е. когда складывается сложная, критическая ситуация. Это может в равной степени касаться и сложных условий боевой обстановки, стихийных бедствий (например, группа альпинистов и обвал в горах) и перипетий учрежденческой реорганизации.
В таких случаях всегда возникает недостаток согласованного понимания членами группы того, какие шаги следует предпринять, чтобы достигнуть целей или отразить опасность. Если при этом какой-либо индивид сумеет обеспечить достижение целей, или безопасность группы в силу своих личностных качеств (храбрости, умений, знаний, уверенности в себе и т. д.), тогда он вероятнее всего станет лидером данной группы.
Степень опасности или трудности преодоления препятствия, с которым сталкивается группа, обусловливает не только факт возникновения лидерства, но также объем и формы его распространения В наиболее критических ситуациях лидерство фокусируется, сосредоточивается в одних руках.
Исторический анализ возникновения диктаторов показывает, что они появляются именно в критических ситуациях, когда необходимы мгновенные изменения в правительстве. Политические авантюристы, жаждущие власти, искусственно создают якобы чрезвычайные ситуации как средство взятия под контроль всех государственных функций и затягивают мнимые кризисы, чтобы сохранить этот контроль.
Американский ученый Лейтон (Leighton) изучал возможность возникновения лидера в условиях лагеря, где были интернированы лица японского происхождениявовремя второй мировой войны. Он отмечает слепую, апатичную уступчивость людей под влиянием условий изоляции, разрушения привычных норм жизни и чувства бесполезности существования. Казалось, что они последуют за любым лидером: «власть лежала на улицах лагеря, ожидая, чтобы ее кто-нибудь подобрал».
Если проблемы, с которыми сталкивается группа, очень сложны по своему диапазону, функции лидерства обычно распределяются между несколькими лицами По мере упрощения задач лидерство становится концентрированным (но при трудности не ниже определенного уровня). При легких групповых задачах лидерство снова распыляется (задача настолько проста, что каждый может решить ее самостоятельно).
Лидеры и групповая неустойчивость.
Благоприятная обстановка для выдвижения нового лидера может возникнуть не только под влиянием внешней угрозы, но и вследствие внутригрупповых конфликтов.
В какой-то момент лидеры конфликтующих подгрупп займут положение равновесия сил относительно верховного лидера; если группа не распадется, то лидеры подгрупп вытеснятся одним верховным лидером (им, впрочем, может остаться и старый верховный лидер).
Сотрудник Мичиганского университета (США) Крокетт (Crockett) экспериментально доказал, что разногласия в группах создают благоприятную почву для узурпации ролей старых лидеров и выдвижения новых. Он изучил 72 группы в правительственных и промышленных организациях, что привело его к следующему выводу. «Группы, члены которых имеют различное мнение относительно целей группы и средств для их достижения, гораздо чаще выдвигают неформальных лидеров, чем группы, которые не имеют разногласий в определении целей и средств».
Лидеры и бывшие руководители. Новый лидер скорее всего может появиться в тот период, когда старый лидер не соответствует своему руководящему положению как стратег, эксперт, планировщик и администратор. В цитированной работе Крокетта указывается, что в 83% случаев, когда лидер пренебрегал или не мог справиться с перечисленными функциями, кто-либо другой из членов группы принимал на себя эти функции. В то же время в тех группах, где формальный лидер эффективно выполнял эти обязанности, новый лидер выдвигался только в 39% случаев.
Доказано также, что если лидер не справляется с функцией представительства группы во внешней среде, не умеет «говорить от имени всех», то группа выдвигает нового лидера.
Лидеры и их потребности. Как и все члены группы, потенциальный лидер стремится к достижению общегрупповых целей и в то же время имеет какие-то собственные, дополнительные потребности. Будущего лидера отличает то, что эти дополнительные потребности могут быть наилучшим образом удовлетворены путем принятия роли руководителя (или неформального лидера). В зависимости от степени осознанности своих потребностей, ценностных ориентаций будущий лидер может целеустремленно добиваться ведущей роли или этот процесс может происходить стихийно, вернее его выдвижением занимаются последователи, убедившись в том, что он обладает суммой необходимых качеств.
В том случае, когда он сам стремится к руководящей деятельности, механизм социальной самоорганизации уступает место целенаправленной деятельности, складывающейся из различные элементов.
Среди этих потребностей могут быть стремление к власти, повышение своего социального статуса и другие составляющие ценностных ориентации личности.
Только в том случае, если среди членов группы есть люди с такими потребностями, можно ожидать, что в данной группе появится лидер. В том случае, когда группа располагает высоким потенциалом лидеров, то возможным решением может стать распределение лидерства между несколькими участниками. Если лидерский потенциал группы невысок, можно ожидать высокую концентрацию власти в одних руках. Если в группе полностью отсутствуют лица с потребностью к лидерству, то естественно, лидера в нейневозникнет, и группа может легко распасться.
Итак, чтобы понять сущность возникновения лидерства, мы должны учесть не только внутригрупповые факторы, представления и потребности участников группы, но также психологию потенциальных лидеров. Не бывает лидеров без последователей и не бывает лидеров без людей, желающих ими стать. Другими словами, если в группе нет людей, ориентированных на лидерство, то члены группы, оказавшись без фактического лидера, становятся формальными участниками группы, но не последователями. Практически в этой группе может быть формальный руководитель, но он регулирует деятельность участников только административно-правовыми средствами.
Функции лидера
Сложность роли лидера, находящегося в стадии - становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.
Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в «авторитарных». Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.
Многие из функций, к рассмотрению которых мы сейчас перейдем, применимы (или входят в круг обязанностей) формальных руководителей первичных коллективов и крупных организаций -
Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в.самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.
Иногда индивид, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других, ему кажется, чтововсем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.
Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий;
он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.
Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:
1) Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.
2) Указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства определены снизу, лидер тем не менее несет ответственность за их реализацию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов.
3) Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).
Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.
Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.
В организациях с менее формальной структурой или спонтанно возникших группах лица, обнаружившие наибольшую техническую осведомленность в сфере групповых целей, сами становятся лидерами. Так, например, в сложных условиях какой-либо экспедиции проводник, благодаря знанию местных особенностей, может исподволь принять фактическое руководство группой.
Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления своей роли лидера.
Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником».
Лидер как регулятор отношений внутри группы . Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех».
Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.
Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции - это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.
Лидер как третейский судья и миротворец . Это функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы его личные планы.
Лидер как пример.
В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.
Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп
.
Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам); в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д.
В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним.
Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров - «все претензии - ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).
Лидер как проводник мировоззрения. Лидер в большинстве случаев служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отражает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгляды в большей степени просачиваются вниз, чем наоборот; это особенно верно в тех случаях, когда лидер контролирует информацию, поступающую в группу из внешней среды.
Лидер как «отец» . Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой манер. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.
Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».
Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности. лидера. Поэтому идейные противники так настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.
Безусловно, не все члены группы одинаково воспринимают личность и поступки лидера. Отметим, что лидер (впрочем, как и все остальные люди) существует в сознании последователей в рамках их личности, т. е. возможности восприятия человека человеком ограничиваются личностными данными воспринимающего (социальная перцепция). Кроме того, чем менее доступен лидер, тем больше он предоставляет простора для фантазии последователей в конструировании его (лидера) образа.
Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.
