Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. Реферат: Разработка мероприятий по совершенствованию внутрикорпоративной культуры туристической компании Мероприятия по созданию корпоративной культуры в компании

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

При изменении организационной культуры возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Существуют методы изменения организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов, применительных для ЗАО ПО «Режникель» являются следующие:

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один”, видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной культуры в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Типы организационных обрядов представлены в Приложении 4.

Предложения по совершенствованию развития корпоративной культуры

Зона развития	Предложения по совершенствованию
Работа с кадровым составом
Совершенствование политики компании в сфере привлечения молодых специалистов	Перераспределение средств сметы Коллективного договора в сторону поддержки молодых специалистов Совершенствование программы работы с молодыми специалистами (расширение притока практикантов, т.е. привлечение не только выпускников, но и студентов младших курсов)
Совершенствование политики в области повышения образовательного уровня сотрудников	При приеме не работу необходимо учитывать уровень образования и опыт работы
Работа с организационной структурой и механизмами взаимодействия кадровых и функциональных подразделений
Совершенствование организационной структуры кадровых подразделений	Введение должности директора по персоналу Разработка организационной структуры полнофункциональной Службы управления персоналом Разработка программы реорганизации кадровых подразделений
Обновление и развитие кадрового состава специализированных подразделений по работе с персоналом	Формирование резерва кадров кадровых служб предприятий (с учетом предпенсионного возраста сотрудников) Разработка программы подготовки резервистов
Корректировка функциональной структуры (расширение и перераспределение функциональной нагрузки)	Разработка матрицы функций и ответственности по управлению персоналом Проектирование оптимальных моделей бизнес-процессов по управлению персоналом
Работа с формированием корпоративной культуры
Развитие профессиональных знаний и навыков специалистов кадровых служб	Проведение тренинговых программ по темам – «Формирование командной сплоченности», «Управление конфликтами».
Внедрение системы диагностики и коррекции СПК	Разработка и внедрение процедуры диагностики и коррекции СПК Регламентации процедуры
Развитие системы внутреннего PR	Развитие корпоративной газеты (корректировка тематики, и процедур сбора информации) Развитие внутреннего радиовещания Внедрение «Горячей линии» (связь с Генеральным директором для сотрудников) Оснащение компании информационными стендами по тематике СУП (выделение отдельных мест на уже имеющихся стендах)

1. привлекать сотрудников к обсуждению важных вопросов;

2. планировать карьеру сотрудников (т.е. план служебного роста);

3. ежегодно проводить корпоративные мероприятия, на которых отмечать заслуги сотрудника перед организацией;

4. ввести в арсенал каждого руководителя такие средства мотивации как похвала, благодарность, признание;

5. выносить благодарность в письменной форме (на специальных бланках).

Так же для учета мнения персонала, их предложений и степени удовлетворенности можно выявить за счет проведения анкетирования. Пример анкеты представлен в Приложении 5.

В данной организации был проведен анализ настоящей организационной культуры, а точнее ее элементов.

1) Ценности.

В данной общеобразовательной школе можно выделить следующие ценности:

· Профессиональные ценности: Какого своего ученика я (мы) считаю хорошим? Кого учителя (коллегу) я считаю настоящим педагогом?;

· Общечеловеческие ценности, мировоззрение (здоровье, семейная жизнь);

2) Нормы поведения

Стандарты и подходы, по которым педагог определяет, что и как ему нужно делать. Допустим: как правильно спрашивать ученика о освоенных знаниях за урок. В данной общеобразовательной школе педагоги в совершенстве владеют различными стандартами и подходами.

3) Правила поведения, дисциплина

Допустим это могут быть - соблюдение субординации между педагогом и педагогом, педагогом и директором школы, педагогом и учеником. В данном общеобразовательном учреждении правила поведения это обычная норма для педагогов и администрации школы. Отношения к дисциплине жесткое и формальное.

4) Традиции и обычаи

В данном учебном заведении, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями куда-либо. Но это происходит не так часто. Так как директор считает, что данные мероприятия расслабляют дисциплину и порядок в педагогическом коллективе. Так же существует небольшая система вознаграждений: педагога могут наградить денежной премией в различных конкурсах и мероприятиях, которые проводятся между другими общеобразовательными школами и не только. (Например: «Учитель года»). Но и в то же время присутствуют наказания, выговоры, замечания что влечет за собой частую смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному саморазвитию, и т.д.

5) Стили руководства

Данный элемент организационной культуры рассмотрим более подробно.

С целью определения стиля руководства на анализируемом предприятии был проведен опрос среди 10 сотрудников(педагогов), которые заполнили представленные им анкеты, в количестве 10 штук.

школа руководитель организационный культура

Диаграмма 1 - «Определение стиля руководства»

Результаты анкетирования показали, что доминирующим стилем управления на предприятии является авторитарный. Безусловно, при использовании такого стиля, учителя соответственно и ведут себя. Они стараются сразу покинуть стены школы, не вникают в вопросы, которые касаются решения проблем на уровне школы в целом, а не их класса конкретно. То есть работники школы стараются выполнить минимум работы. Еще больший вред наносит такой способ подчинения эмоционально-нравственному климату коллектива школы. Учителя стараются сплотиться в неформальные группы «сопротивления» авторитару или, наоборот, «ломаются» под его жестким натиском. Плохо и первое и второе, так как в этих ситуациях страдает учебно-воспитательный процесс: в таком «душном» пространстве не до креативных решений.

Выявлена особенность педагогического коллектива - педагоги занимают пассивную позицию в регулировании деятельности школы. В результате чего директору приходиться более формально и жестко подходить к процессу управления и контроля за функционированием педагогического коллектива и школы.

Руководитель имеет непосредственное влияние на коллектив. Анализ полученных результатов показал, что у директора достаточный авторитет в коллективе.

Школьная управленческая система обладает огромной инерцией: способ реализации управленческих принципов, функций, методов, стилей чаще всего остается традиционным, что неизбежно ведет к усилению администрирования в управлении, сковывает инициативу руководителей нижних уровней, учителей и учащихся.

6) Символы

В данной общеобразовательной школе есть: фирменная эмблема общеобразовательной школы Настенная живопись в небольших количествах, информационный стенд (который содержит совсем немного информации, а именно: расписание учеников и кружков проводимых в школе и больше ничего), отсутствует отдельная доска почета для учителей.

7) Деловой этикет или язык организации

Педагоги в школе общаются между собой достаточно вежливо, дружелюбно и культурно, соблюдая деловой этикет общения. С директором общение педагогов ограничиваются формальностью и отличается сухостью в общении.

Одеваются учителя данной колы только в классическую, строгую одежду, подобающую учебному заведению. Поведение учителей на собраниях - это пассивная позиция ко всему, и следовательно никто не хочет высказывать своего мнения. В кабинет к директору входят либо по приглашению самого директора, либо учитель ждет в коридоре, пока директор не пригласит.

Далее в данной организации необходимо исследовать какой тип организации существует на данный момент и, какой тип организационной культуры хотели бы видеть сами сотрудники. Для этого исследования можно использовать метод Д. Хенди и Р. Харриса. Они составили 15 утверждений и в каждом утверждении есть 4 варианта ответа, которые нужно расположить в том порядке, в котором сотрудник считает нужным, в колонке - «Хотелось бы видеть в организации» и «На самом деле в организации». Таким образом, можно выявить какой тип организационной культуры есть на самому деле в организации, и какой тип организационной культуры хотел бы видеть сотрудник.

В анкетировании приняло участие 10 сотрудников(педагогов), которые заполнили представленные им анкеты.

Диаграмма 2 - «Желаемая культура»

Из результатов таблицы №1 - «Желаемая культура» и диаграммы, можно сделать вывод, что в настоящее время педагогам хотелось бы видеть в организации тип культуры задачи. А это означает что, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Педагоги хотят больше самостоятельности, к примеру: организация и проведение учебного процесса самостоятельно (то есть допустим проведение своего урока в такой последовательности, в корой бы они посчитали нужным), составление различных учебных программ не по стандарту, проведение как можно боле факультативов и дополнительных занятий по их предмету, организация и проведение различных олимпиад по различным предметам и т.д.

Диаграмма 3 - «Реальная культура»

В таблице №2 - «Реальная культура» и диаграммы результат отличается от предыдущей таблицы №1 - «Желаемая культура». На самом деле в организации преобладает тип культуры личности, и немного близок тип культуры роли, так как для любой организации нет какой-либо организационной культуры в чистом виде. Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них. Только посредством различных административных наказаний, что директор чаще всего и делает: лишение премиальных, запрет на совместительство с другой работой, различные выговоры. А вот что касается типа организационной культуры роли здесь, решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление». То есть директор старается следовать как бы уже заранее написанному плану, следуя различным стандартам системы образования, медленно принимая решения, не обращая на мнение учителей. Следовательно, и учителя строго подчиняются этим правилам и стандартам, и поэтому им приходится много где себя ущемлять.

В конечном итоге из приведенных выше данных, и небольшого анализа результатов, видно что «желаемое» отличается от «реального». Педагогам хотелось бы распределения власти и ответственности, чтобы не было единого лидера. Чтобы директор хоть иногда передавал, делегировал свои обязанности между заместителями по учебной и воспитательной работе. А не все решения целиком и полностью принимал сам. То есть Роль - это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Здесь ценятся не люди, а функции, служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений. То есть, как уже было раньше сказано, руководитель школы считает, что учителя не обладают управленческими знаниями, а главное, желанием решать вместе с ним сложные задачи управления школой. Попытка помочь решить какие-либо вопросы, касаемые управления, понимаются им, как попытка «покушения» на его кресло. Его маниакальность простирается так далеко, что он пытается решать сам весь комплекс учебно-воспитательных, научных и методических проблем.

А на само деле в организации, каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам, работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации - празднование день рождения каждого из педагогического состава, организация и проведение различных праздников (значительных и не значительных). Если так и дальше будут обстоять дела в школе, то сотрудники могут потерять мотивацию к труду, у них не будет желания работать. Так как каждый педагог в данной школе стремится стать «звездой» и развиваться самостоятельно. А кто хочет работать там, где не ценятся сами работники, а только их выполняемые функции. Где, хороший сотрудник это, тот который только выполняет указания начальства и не выдвигает своих предложений. Поэтому руководству хотя бы иногда необходимо прислушиваться к пожеланиям работников, и вносить некоторые изменения в организационную культуру. Директору следовало бы побольше внимания уделять своим работникам: советоваться по организации учебного процесса, почаще проводить педагогические советы и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод выделяя следующие особенности функционирования педагогической системы в условиях авторитарного управления:

· способ принятия решений - единоличный с подчиненными;

· способ доведения решений до исполнителя - приказ, распоряжение, команда; не интересуется причинами неисполнения его приказов учителями и другими работниками школы, для него главным является исполнение его приказов во что бы то ни стало;

· подбор и увольнение сотрудников - принятие единоличного решения;

· использование стимулов и мотивации - использование страха наказания и материальных стимулов;

· контроль - жесткий контроль руководителя;

· манера общения - формальная манера общения;

· распределение ответственности - полностью в руках директора школы;

· отношение к знаниям - считает, что все сам знает, пресекает инициативу педагогического коллектива;

· отношение к общению с подчиненными - отрицательное, соблюдает дистанцию; вникает во все детали жизни коллектива, тем самым усиливая зависимость педагогического коллектива от себя;

· отношение к дисциплине - жесткое, формальное;

· отношение к стимулированию - наказание с редким поощрением, что влечет за собой частую смену кадров, отсутствию у педагогов стремления к профессиональному саморазвитию, избытку информации у директора, психологическому напряжению в коллективе, нововведения внедряются медленно.

В целях успешного функционирования школы директору необходимо пересмотреть некоторые аспекты управления и стимулировать мотивацию у педагогов к более активной деятельности по соуправлению школой и участию в жизни школы. В связи с этим были разработаны мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации.

Мероприятия по улучшению корпоративной культуры организации

На основе проведенного анализа корпоративной культуры МБОУ средней общеобразовательной школы №21 города Красноярска, можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании:

1) Стиль управления - один из важнейших компонентов управления, а также теории корпоративной культуры. На основе исследований был выявлен очень жесткий стиль управления. Для повышения эффективности деятельности организации необходим пересмотр стиля управления на более демократичный. Руководитель должен стать лидером-вдохновителем.

2) Директору необходимо делегировать свои обязанности заместителям по воспитательной и учебной работе.

3) Для сплочения педагогического коллектива и устранения неформальных групп (хотя бы тех, которые негативно настроены против директора) необходимо проведение совместных мероприятий - различные походы на природу, в театры, в кафе.

4) Заключение контрактов с лучшими университетами Красноярска, для подбора будущих квалифицированных специалистов на должности педагогов и другие должности.

5) Директору необходимо больше уделять внимание общению со своими подчиненными, интересоваться рабочей ситуацией.

6) Проведение открытых уроков и различных исследовательских работ

7) Пополнение информационного стенда: различной информацией о школе, педагогическом составе, фото-отчетов с праздников и мероприятий проводящихся в образовательном учреждении и т.д.

8) Объявление благодарностей работникам, выдача грамот, премий педагогам и работникам школы принесшим вклад в образовательный процесс.

9) Улучшение процесса адаптации новых сотрудников:

Показ вводной презентации о школе: история создания, цели и задачи учебного заведения, принципы, традиции, нормы поведения.

Ознакомительная экскурсия образовательному учреждению.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

1. Общие положения

Еще несколько лет назад словосочетания корпоративная культура было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере – часто весьма разнообразна, самобытна; как правило – она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

В последнее время в России работодатели перестали ограничиваться требуемой квалификацией и анкетными данными при приеме на работу. Большое внимание уделяется и профессионально важным качествам, и качествам необходимым для интериоризации требований организации, ее корпоративной культуры. В некоторых организациях каждому претенденту на вакантное место рассказывается об особенностях корпоративной культуры организации – с тем, чтобы человек сам принял решение, согласен ли он следовать принятым в организации традициям или нет.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

¨ определение миссии организации, базовых ценностей;

¨ формулирование стандартов поведения членов организации;

¨ формирование традиций организации;

¨ разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

все общаются на ты и по имени (это установка); никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

· осознание себя и своего места в организации;

· коммуникационная система и язык общения;

· внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

· что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

· осознание времени, отношение к нему и его использование;

· взаимоотношения между людьми;

· ценности и нормы;

· вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

· процесс развития работника и научение;

· трудовая этика и мотивирование.

В число используемых методов исследования конкретной корпоративной культуры входят следующие (по А. Русалиновой):

1. Наблюдение (рекогнисцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях);

2. Интервью с руководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное и частично стандартизованное);

3. Сплошной опрос членов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающему вопросы для расчетов индексов групповой оценки и социометрические критерии;

Анализ производственной документации, отражающей характер активности и результаты деятельности группы.

Существуют методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

1.1 Перечень основных терминов, используемых в программе

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Ценностные ориентации - социально-психологическое понятие, с помощью которого выявляется личностный смысл для людей определенных материальных и духовных явлений.

Вознаграждение - один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала, все то, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Деловая этика - совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться организация и ее члены в сфере управления и предпринимательства.

Имидж - образ, изображение, распространенное представление о характере того или иного объекта.

Кадровая политика - целостная и объективно обусловленная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные формы, методы и модели кадровой работы.

Профессионально важные качества – индивидуальные особенности человека, обеспечивающие успешность профессионального обучения и осуществления профессиональной деятельности.

Коммуникации - способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде письменных и устных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Самореализация - высшее желание человека реализовать свои таланты и способности.

Способности – индивидуально-психологические особенности индивида, обуславливающие возможность успеха в какой-либо деятельности.

Самооценка – оценивание человеком собственных личностных качеств, поведения и достижений.

Профессиональное самоопределение – процесс формирования человека как субъекта профессиональной деятельности.

¨ Усиление существующей мотивации [ менеджеров], борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации

¨ Поддержка и ограничение инициатив

¨ Канализация энергии конфликта. Две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей.

¨ Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации

¨ Тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

¨ Причем важно данный процесс не смешивать с процессом оценки персонала.

¨ «Можно побывать в чужой шкуре». В процессе тренинга в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Большинство ведущих мировых компаний все больше внимания обращают на проблемы корпоративной культуры, поскольку очевидно, что слагаемыми успеха в бизнесе и залогом успешной реализации стратегических целей и задач являются не только совершенная технологическая цепочка производства, но и сотрудники, работающие в организации, социально-психологический климат в команде, степень заинтересованности персонала в результате коллективной деятельности.

Корпоративная культура дает сотрудникам возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности, контроля и едино заданного направления движения.

Роль корпоративной культуры в системе управления компанией

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, и недооценка ее может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом.

Регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но отнюдь не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ. Закономерным и логичным следствием выступает «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. Корпоративная культура является неким незримым компонентом, связывающим воедино элементы системы управления, что позволяет эффективно и безболезненно проецировать все проекты на существующую систему управления (рис. 1). Четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, культура принятия и исполнения управленческих решений позволят компании достигать большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления.

При проектировании и оптимизации системы управления необходимо не только добиваться процессуальной целесообразности, но и формировать правильное отношение к этим мероприятиям со стороны сотрудников компании, что будет являться причиной успешной реализации всех управленческих решений.

Перед тем как приступить к обсуждению процесса формирования желаемого образа корпоративной культуры, хотелось бы отметить те отличительные черты, которые присущи сложившейся корпоративной культуре многих компаний:

■отсутствие единого видения корпоративной культуры в компании;

■разрозненность сотрудников и подразделений в процессе осуществления своей деятельности;

■дублирование функций сотрудниками внутри подразделения и подразделениями в целом;

■отсутствие органа, координирующего и контролирующего деятельность подразделений в сфере корпоративной культуры;

■отсутствие документов, которые регламентировали бы проведение мероприятий, относящихся к корпоративной культуре.

Конечно же, мы обратили внимание на часто возникающие проблемы и пробелы, однако, возможно, в ваших компаниях вы обнаружите еще какие-либо «подводные камни». Ситуация в отношении «развитости» корпоративной культуры зависит от множества факторов, которые оказывают прямое влияние на основные элементы культуры.

Весьма важным оказывается выявление, четкое понимание и принятие абсолютно всех проблем, связанных с процессом становления корпоративной культуры, поскольку от этого зависит, какие именно мероприятия вам необходимо будет реализовать, чтобы добиться успеха.

Процесс формирования корпоративной культуры

Основными инициаторами процесса формирования и развития корпоративной культуры должны выступать топ-менеджеры компании, которые впоследствии станут одними из ключевых «провайдеров» организационных изменений.

Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

■формирование и реализация единого видения корпоративной культуры в компании;

■формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

■формирование и развитие делового этикета (корпоративного поведения) в компании;

■интеграция в процесс обучения и развития персонала пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;

■разработка инструментария и методологии мотивационной политики;

■организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

■организация и управление процессом внутренней пропаганды;

■организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;

■дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;

■организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

■сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

■участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях.

Ключевым моментом процесса формирования корпоративной культуры должно стать единое и ясное видение ее желаемого образа. Видение - это то, над чем мы должны работать, чему уделять внимание и, наконец, что будет являться результатом наших целенаправленных действий.

Принципами, которыми должно обладать успешно сформированное и принятое менеджментом видение, являются:

■достижимость (осуществимость) - видение разрабатывается таким образом, чтобы не возникло трудностей с его реализацией;

■четкость - четкая и понятная для всех сотрудников компании формулировка, исключающая двоякую трактовку и ложное понимание смысла;

■согласованность - видение разрабатывается в соответствии со стратегией развития компании и исключает всевозможные противоречия;

■открытость - видение корпоративной культуры своевременно доводится всеми руководителями подразделений до сотрудников компании.

Хотелось бы обратить ваше внимание еще на один очень важный аспект. В большинстве компаний основной проблемой на пути формирования единого и четкого понимания того, какой должна быть культура, является отсутствие единства профессионального языка. После разговора с менеджерами напрашивается следующий вывод: под корпоративной культурой они понимают все, что угодно, но только не то, что необходимо.

Порой складывается обратная ситуация, когда, употребляя различную терминологию, менеджеры в конечном итоге говорят об общих ожиданиях и видении. В связи с этим очень важно достичь единства профессионального языка для получения результата.

В процессе формализации корпоративной культуры стоит уделить особое внимание некоторым мероприятиям.

■Проведение интервью с руководителями высшего уровня управления компанией, а также с руководителями подразделений среднего уровня управления, которые непосредственно задействованы в процессе формирования и развития корпоративной культуры

■Разработка и доведение до сведения всех сотрудников концепции формализации и развития корпоративной культуры.

■Разработка документов, регламентирующих деятельность компании в сфере формализации корпоративной культуры.

Основными документами, посредством которых менеджеры последовательно должны информировать сотрудников о процессе формирования и развития культуры в компании, могут выступить «Положение о корпоративной культуре» и «Кодекс корпоративной этики». «Положение» позволит сотрудникам понять актуальность и необходимость развития корпоративной культуры, предоставит возможность разобраться в основных составляющих процесса, разграничит сферы полномочий и ответственности, а также познакомит с системой оценки эффективности процесса. Кодекс корпоративной этики станет неким сводом нравственных внутрикорпоративных норм и правил поведения, предписанных сотрудникам компании к исполнению. Успешное внедрение данного документа повысит привлекательность компании в глазах внешнего окружения и эффективность межличностного взаимодействия сотрудников. Чтобы этот документ стал «живым» и интересным, необходимо провести ряд тренингов и деловых игр для руководителей структурных подразделений. Эти менеджеры и будут являться в компании одними из основных коммуникаторов и агентов изменений, служить примером того, как необходимо работать, чтобы добиться успеха.

При разработке и оформлении документальной части проекта используется терминология, доступная для понимания абсолютно каждому сотруднику компании. Любой документ должен быть прост, понятен, должен исключать двоякую трактовку того или иного понятия корпоративной культуры, чтобы после ознакомления с ним у сотрудника возник живой интерес и осознание причастности к предпринимаемым в данном направлении мероприятиям.

Говоря о практической реализации тех документов, о которых было рассказано выше, хотелось бы привести примеры их возможной структуры.

«Положение о корпоративной культуре»

Регламент может освещать следующие аспекты формирования и развития корпоративной культуры.

1.Общие положения.

■Регламент разработки, согласования и утверждения.

■Порядок пересмотра.

■Основные понятия.

2.Корпоративная культура в компании.

■Роль корпоративной культуры в системе управления.

■Видение корпоративной культуры.

■Ключевые факторы успеха корпоративной культуры.

■Элементы корпоративной культуры.

■Принципы корпоративной культуры.

■Функции корпоративной культуры.

■Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

3.Регламент формализации и развития корпоративной культуры в компании.

■Основные направления формализации и развития корпоративной культуры.

■Порядок формализации и развития корпоративной культуры.

■Подразделения, непосредственно способствующие развитию корпоративной культуры.

■Документы, регламентирующие основные элементы корпоративной культуры.

4.Оценка корпоративной культуры в компании (данный раздел регламентирует ключевые показатели эффективности внедрения корпоративной культуры, процедуры оценки процесса ее развития, периодичность проведения оценки).

5.Ответственность (в этом разделе должны быть освещены вопросы ответственности за соблюдение положений регламента и контроль исполнения).

«Кодекскорпоративной этики»

«Кодекс корпоративной этики» - документ, который может содержать в себе различный набор разделов, поскольку этот регламент является индивидуальным отображением психологии ведения бизнеса компании. Особое место в нем должен занимать раздел, регулирующий политику взаимоотношений с внутренним и внешним окружением. Так, например, в целях формирования эффективных межличностных коммуникаций будет уместной регламентация взаимодействий между коллегами, между руководителями и подчиненными, взаимоотношений с деловыми партнерами по бизнесу и клиентами, а также политики построения коммуникаций с акционерами.

Безусловно, выше перечислены разделы, рекомендованные к включению в структуру регламента, однако, если менеджеры посчитают необходимым дополнительно осветить какие-либо направления, - это только улучшит содержательную часть документа и повысит степень понимания происходящего сотрудниками, а, следовательно, и интерес их к данному направлению в компании.

«Настольная книга сотрудника»

Еще одним важным документом, которым должна располагать компания, является Employee Handbook, что в переводе с английского означает «Настольная книга сотрудника». Этот документ незаменим на различных стадиях и этапах развития как корпоративной культуры, так и системы управления персоналом в целом. Данный регламент представляет собой некий «путеводитель по компании» и полезен не только для новичков, но и для сотрудников, успешно работающих в компании уже не один год. Содержательное наполнение и размеры документа зависят в первую очередь от целей и задач, которые поставлены руководством компании. Исходя из опыта, могу сказать, что подобного рода регламенты обычно весьма объемны. Однако, несмотря на это, интерес к ним только возрастет, если разместить в них множество полезной информации и ссылок на ее источники. При разработке данного вида документа необходимо соблюдать следующие принципы:

■избирательность и лаконичность - документ должен содержать только лишь информационные ссылки на основные регламенты, в которых можно отыскать необходимую и актуальную информацию;

■актуальность - в документе должна быть размещена информация, которая отвечает реалиям, существующим в компании, при малейших организационных изменениях необходимо своевременно вносить соответствующие изменения;

■ориентированность на сотрудника - вся информация излагается на едином профессиональном языке, понятном как топ-менеджерам компании, так и рядовым сотрудникам.

Кроме перечисленных ключевых документов, составляющих основу процесса формализации корпоративной культуры, безусловно, существуют и другие, наличие которых способно повысить информированность сотрудников и понимание ими системы управления в компании. Такими документами могут выступать:

■«Положение о стратегических целях и задачах»;

■«Положение о внутренней PR-деятельности»;

■«Кодекс корпоративного управления»;

■«Положение о проведении корпоративных, праздничных и массовых мероприятий»;

■«Положение о культуре исполнения в компании».

Наличие всех необходимых документов само по себе не является залогом успешного внедрения и последующего развития корпоративной культуры. Важно помнить о том, что это всего лишь первый шаг на пути успешной реализации процесса формализации культуры, проще говоря, регламентации основных направлений деятельности.

Также хотелось бы сказать о том, что процесс регламентации корпоративной культуры, как, впрочем, и ее развития, - это в первую очередь работа команды менеджеров, четко понимающих и осознающих абсолютно все аспекты и проблемы происходящего в компании. Другими словами, это коллегиальная работа и сфера ответственности многих менеджеров. Если все перечисленные регламенты - результат работы одного менеджера, то можно с уверенностью сказать, что проект не увенчается успехом. В связи с этим для повышения эффективности реализации проекта в сфере корпоративной культуры необходимо формировать рабочие группы.

Еще одним успешным фактором на пути эффективной регламентации и развития корпоративной культуры является создание комитета по корпоративной культуре. Немало компаний инициируют формирование такого внутрикорпоративного органа, способного быть индикатором тех мероприятий, которые проводятся в рамках корпоративной культуры. Комитет должен выступать в качестве высшего коллегиального органа, координирующего и контролирующего процесс формализации и развития корпоративной культуры. Часто руководство данным комитетом возлагается на HR-директора, однако вместе с тем компания может оставить за собой право избирать на данную позицию того менеджера, которого посчитает подходящим.

Основными задачами комитета по корпоративной культуре можно считать следующие:

■разработка видения корпоративной культуры компании;

■постановка задач, контроль разработки основных регламентов и реализации мероприятий по формализации и развитию корпоративной культуры, назначение ответственных за исполнение данных мероприятий;

■оценка деятельности структурных подразделений и компании в целом по развитию корпоративной культуры.

Членами комитета могут быть директора по функциональным направлениям либо руководители подразделений, отличающиеся способностью генерировать идеи касательно видения корпоративной культуры и представлять директоров на заседаниях. Кандидатуры членов комитета могут быть представлены директорами по функциональным направлениям.

Хотелось бы акцентировать ваше внимание на нескольких моментах, о которых не стоит забывать, говоря о деятельности комитета по корпоративной культуре. Важно помнить о том, что для членов комитета данная функциональная деятельность не является основной. Другими словами, сфера их ответственности ограничивается другими рамками, и злоупотреблять их вниманием и временем не стоит. В связи с этим регламент проведения заседаний должен быть четко сформирован и отлажен. Заседания созываются председателем комитета по мере необходимости, однако не реже одного раза в квартал. Чтобы избежать в ходе заседаний «бурных» и неконструктивных дискуссий вам следует заранее ознакомить всех членов комитета по корпоративной культуре со всей необходимой информацией и материалами для предварительного ознакомления и обсуждения. Это следует сделать не менее, чем за две недели до дня проведения заседания. Подготовку материалов к заседаниям комитета, как показывает успешная практика автора, должны осуществлять структурные подразделения компании, за каждым из которых закреплены определенные направления корпоративной культуры.

Перед тем как перейти к обсуждению наиболее интересного этапа при внедрении корпоративной культуры - процедуры организационных изменений - давайте подведем итог и объединим все вышесказанное в некий план действий.

Итак, можно выделить основные этапы процесса формирования желаемой модели корпоративной культуры.

1.Диагностика уже сформировавшейся корпоративной культуры, внутрикорпоративных ценностей, поведенческих установок и коммуникаций с целью последующего определения отличий между существующими и желаемыми моделями и видением корпоративной культуры.

2.Определение стратегической направленности корпоративной культуры и способности компании поддерживать изменения, выявление «подводных камней» и выработка путей ликвидации данных проблем.

3.Регламентация корпоративной культуры и ее основных элементов.

4.Разработка и реализация внутрикорпоративных мероприятий, направленных на формирование, развитие и закрепление декларируемых ценностей и поведенческих норм сотрудников компании.

5.Оценка эффективности (успешности) внедрения желаемой модели корпоративной культуры и внесение необходимых корректив в программу организационных изменений.

Программа организационных изменений в компании

Наконец, мы подошли к обсуждению тех аспектов внедрения организационных изменений, которые вызывают у большинства менеджеров множество вопросов.

■Как должна выглядеть программа организационных изменений?

■Кто должен ее разрабатывать и внедрять?

■Кто такие агенты изменений, какими компетенциями они должны обладать, чтобы достичь успеха?

Любое организационное изменение, а также изменение поведенческих установок в целом в компании требует разработки некой универсальной программы, которая, в свою очередь, будет выступать ключевым инструментом при внедрении любого организационного изменения. Основная цель данной программы - выработка алгоритма внедрения внутрикорпоративных изменений. Результатом внедрения должно стать четкое и адекватное восприятие сотрудниками того, что происходит в компании, и, следовательно, формирование внутрикорпоративного климата, поддерживающего происходящие изменения.

Объектом организационных изменений является персонал, а вот о субъектах, так называемых «провайдерах», поговорим подробнее. «Провайдерами» организационных изменений могут быть лидеры трех типов:

■топ-менеджеры, другими словами, директора различных функциональных направлений деятельности компании;

■линейный менеджмент;

■неформальные лидеры.

У каждой из вышеперечисленных типов аудитории своя сфера влияния и свои основные функции при внедрении изменений.. Кратко остановимся на ключевых функциях.

Одна из самых влиятельных и значимых групп - это, безусловно, топ-менеджеры. Они являются некими идеологическими лидерами и отвечают за эффективность деятельности компании в целом,однако оказывают ограниченное непосредственное влияние на ход событий. Топ-менеджеры - это своеобразные законодатели «вектора движения» изменений, идеологических направлений и веяний. У данного типа лидеров есть все инструменты, однако работа топ-менеджеров носит скорее стратегический характер, и заключается, во-первых, в постановке стратегических задач в рамках проекта, распределении ответственности, прав и полномочий, во-вторых, в оценке реализации мероприятий и степени вовлеченности в этот процесс всех подразделений компании, а в-третьих, в последующем инициировании новых проектов. Очень важную роль играет имидж менеджера высшего уровня управления, его стиль поведения и манера общения, а самое главное степень доверия, которое он вызывает. Часто в компаниях могут возникать ситуации, когда генеральный директор, например, пользуется высокой степенью доверия и понимания у всего коллектива компании, однако важно, чтобы это не граничило с «культом личности». Данный аспект при реализации программы организационных изменений может послужить эффективным инструментом влияния на поведенческие индикаторы сотрудников.

Линейных менеджеров можно назвать «лидерами по долгу службы». Они обладают полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа в рамках их сферы ответственности. Среди основных функций линейных менеджеров можно отметить следующие:

■полное информирование об изменениях в своих подразделениях;

■организация собраний, встреч;

■отслеживание хода реализации проекта в своем подразделении;

■оперативный ответ на любую негативную реакцию, вызванную внедряемыми изменениями;

■контроль сроков реализации этапов проекта;

■своевременное взаимодействие с топ-менеджерами;

■работа с неформальными лидерами.

Линейные менеджеры, по мнению автора, наиболее вовлечены в процесс организационных изменений с точки зрения оперативной деятельности. Линейные менеджеры выполняют кропотливую и порой самую сложную работу, поскольку именно они несут организационную и функциональную ответственность за все, что происходит в процессе реализации проекта.

И, наконец, неформальные лидеры или лидеры мнений (ретрансляторы идей). Это весьма важная группа сотрудников, поскольку она имеет особый статус среди коллег. Неформальные лидеры психологически и эмоционально ближе всему коллективу. Они реализуют цели в рамках организационных изменений, основываясь лишь на добровольном проявлении желания содействовать внедрению нововведений. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность, понимая и осознавая тот факт, что от их индивидуального вклада зависит общий успех. Отыскать таких людей в компании весьма сложно, однако, выявив их, необходимо всячески подогревать в них интерес к дальнейшему сотрудничеству, поскольку их сфера влияния может быть гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.

Вся функциональная деятельность абсолютно каждого «лидера изменений» в той или иной степени направлена на выявление и анализ возможных причин сопротивления организационным реформам со стороны персонала.

Классификация причин сопротивления основана на источнике их возникновения. Они вызваны непониманием предстоящих перемен, боязнью возможного несоответствия имеющихся у сотрудников навыков новым требованиям и условиям работы. Эти причины обусловлены складом личности человека, его психологией.

Среди самых распространенных организационных причин сопротивления можно отметить такие, как:

■страх перед неспособностью адаптироваться к новым условиям работы;

■боязнь увольнения;

■боязнь возможного изменения уровня ответственности;

■нарушение установленного регламента трудового процесса.

Говоря о личностных причинах сопротивления, необходимо выделить, конечно же, следующие:

■страх перед неизвестностью;

■отсутствие убежденности в необходимости перемен («Ведь и так же работает...»);

■нарушение сформировавшихся традиций и взаимоотношений;

■эгоизм и индивидуальное неприятие.

Возможность и степень влияния на данные группы причин различна: процесс нейтрализации личностных причин более сложен и длителен, т.к. изменению подвергается личность, а само изменение направлено на коррекцию внутренней мотивации человека, обуславливающей его поведение и отношение к происходящему. При нейтрализации же управленческих причин достаточно определить и убрать внешний источник для того, чтобы изменить поведение сотрудника.

Выявление первостепенных причин сопротивления организационным изменениям является основополагающим действием при выборе правильной стратегии внедрения изменения.

К выявлению причин сопротивления можно подойти с двух сторон: оценить отношение персонала к переменам, т.е. его готовность меняться, либо оценить сопротивление конкретному изменению на фоне позитивного отношения к вопросу долгосрочных перемен.

Процесс формирования общей картины готовности персонала к переменам приведет нас к базовому утверждению о потенциальной готов-ности/неготовности с наличием многих неизвестных факторов.

Наиболее информативными на стадии внедрения будут являться данные, полученные в результате изучения причин сопротивления конкретному изменению.

Выявить набор основных причин можно двумя способами.

1.Анкетирование персонала на этапе активного внедрения изменений.

2.Прогнозирование возможных причин сопротивления при детальном анализе вводимого изменения.

Подведем итоги

«Провайдерами» изменений являются лидеры трех типов, за которыми закрепляются базовые функциональные обязанности и разграничиваются их сферы влияния.

Объектом организационных изменений является весь персонал, который по завершении проекта должен четко и адекватно воспринимать все то, что происходит во внутренней среде компании. Вторым результатом проекта является формирование такого внутрикорпоративного климата, который поддерживал бы не только уже введенные, но и все последующие организационные изменения.

Оценка степени готовности персонала к изменениям базируется на определении реальных и/или потенциальных причин сопротивления сотрудников любым, даже самым незначительным изменениям, а также на рекомендациях по их (причин) устранению.

Разделение персонала на социально-психологические типы, использование предложенных способов коррекции поведения каждого типа и стратегии преодоления сопротивления персонала помогают «лидеру изменений» оперативно выбирать оптимальную тактику воздействия на сотрудников, что способствует минимизации негативных последствий, возникающих в результате внедрения организационных изменений, а также сокращению сроков внедрения.

Адекватное понимание лидерами всех аспектов процесса и комплексное использование инструментария организационных изменений приводит к сравнительно быстрому и «безболезненному» внедрению любого новшества в компании.

Ни одно организационное изменение невозможно эффективно провести без четкой и системной коммуникационной поддержки. Именно в связи с этим в процессе внедрения внутрикорпоративных изменений автор рекомендует разработать дополнение к программе организационных изменений - программу коммуникаций.

Ваша будущая программа коммуникаций должна определять основные подходы и принципы

коммуникаций в рамках внедрения и развития элементов корпоративной культуры. Целевая установка этой программы - декларирование единых принципов и правил работы в процессе коммуникационного сопровождения всех этапов внедрения корпоративной культуры.

Коммуникации рассматриваются автором как основной инструмент формирования и развития корпоративной культуры через воздействие на сознание сотрудников и формирование у них единственно верного представления о корпоративной культуре компании.

Среди ключевых принципов коммуникационной поддержки хотелось бы выделить следующие.

1.Оперативность коммуникаций - скорость их проведения.

2.Качество - процесс коммуникации должен быть четко и логично построен, восприятие коммуникаций должно быть правильным, чтобы избежать любого искажения информации.

3.Актуальность - коммуникации должны осуществляться в конкретно установленный момент, нести в себе именно ту информацию, которая является наиболее важной на данный период времени. Также принцип актуальности коммуникационной поддержки включает в себя своевременное реагирование на возникновение проблем и последующее их решение.

4.Эффективность - процесс коммуникации должен быть построен таким образом, чтобы на его реализацию затрачивалось как можно меньше сил и ресурсов.

5.Целенаправленность - целевое использование финансирования.

6.Честность и открытость - коммуникации должны отражать достоверную информацию.

7.Системность - коммуникации должны быть непрерывными и осуществляться по определенному плану.

8.Целевая направленность - процесс коммуникации должен быть составлен для каждой аудитории (целевой группы).

9.Двусторонняя связь - коммуникации должны идти как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

Выбор инструментов коммуникаций прямо влияет на эффективность процесса коммуникации в целом. При анализе инструментов на предмет их применимости необходимо определить:

■целевые группы;

■ коммуникационные цели каждой из групп;

■потребность каждой целевой группы в информации.

Среди распространенных коммуникационных инструментов встречаются такие, как:

■внутрикорпоративное печатное издание;

■корпоративное радио;

■Интернет;

■корпоративное телевидение;

■корпоративные мероприятия и праздники;

■целевые обучающие программы.

В коммуникационном процессе задействованы финансовые ресурсы (которые используются по мере необходимости), человеческие, а также временные. В ходе коммуникаций необходимо четко определить, требует ли коммуникационный процесс затрат, в каких объемах и на каких этапах, кто и в чем задействован, а также сроки его реализации.

Выявив принципы, ресурсы и инструментарий коммуникационной поддержки, безусловно, вам необходимо определиться с целевыми группами. При планировании процесса коммуникаций в рамках формирования и развития корпоративной культуры необходимо весь персонал компании разделить на группы с учетом коммуникационных целей, поскольку информация передается неравномерно в зависимости от статуса сотрудников и соответствующих потребностей каждой группы. К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании - рынок труда.

Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определенные целевые аудитории, необходимо помнить о том, какую реакцию на эти коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить ее. Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:

■телефон - по определенному номеру, выделенному для направления предложений и пожеланий, каждый сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса.

■опрос - проведение выборочного опроса мнений с помощью телефона, корпоративного издания и электронной почты сотрудников структурных подразделений.

■боксы - использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов.

■личный прием - проведение разъяснительных работ главными фигурантами проводимых коммуникаций.

Индикаторы успешности внедрения организационных изменений

Реализация различных внутрикорпоративных изменений должна завершаться оценкой их эффективности. Индикаторами результативности процесса внедрения и реализации желаемого образа корпоративной культуры в компании, а значит и положительных организационных изменений, являются ключевые факторы успеха.

Целевыми группами, являющимися объектами основного воздействия корпоративной культуры, выступают:

■внутреннее окружение - акционеры, высшее руководство (топ-менеджмент), сотрудники компании;

■внешнее окружение - клиенты и партнеры по бизнесу.

Ключевыми факторами успеха для акционеров будет максимизация их доходов, для топ-менеджмента - единство целей и задач, прозрачная и понятная система принятия решений и отчетности, а также четкое изложение воли акционеров в побудительные мотивы.

Для внешнего окружения (клиентов и партнеров по бизнесу) - оптимизация системы обслуживания, долгосрочность и прозрачность отношений, поскольку четко разработанный регламент взаимодействий позволит достичь высокой степени взаимопонимания, а также снизить процент возникновения конфликтных ситуаций, затрагивающих интересы обеих сторон.

Основным индикатором эффективности работы в направлении развития корпоративной культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в компании. Что в нашем понимании представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие моральные качества сотрудников, эмоциональное и физическое благополучие

работающих в сплоченной команде людей, преданность общему делу, повышенная внутренняя мотивация и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого сотрудника и, наконец, формирование и развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные победы.

В заключение хотелось бы сказать, что каждый сотрудник является носителем корпоративной культуры. Я постаралась акцентировать ваше внимание на том, что успех компании будет зависеть от желания и стремления команды менеджеров достичь своей вершины совершенства. Корпоративную культуру может и должен строить каждый сотрудник. Только начав с себя, мы сможем говорить об эффективности изменений и результатах работы компании в целом.

ГЛОССАРИЙ

Корпоративная культура - система внутрикорпоративных правил и принципов межличностного взаимодействия между сотрудниками, а также сложившаяся культура взаимоотношений с клиентами и партнерами по бизнесу.

Видение корпоративной культуры - яркий образ будущего компании и сотрудника в этой компании, того, каким он должен быть, какую идею в себе нести, какими качествами обладать, как вести себя и каким представать перед внешним окружением; что он должен делать, чтобы привести компанию к безусловному лидерству. Ключевые факторы успеха - индикаторы успеха и результативности процесса внедрения и развития корпоративной культуры в компании.

Элементы корпоративной культуры - ценностные ориентиры корпоративной культуры, которые сформировались в процессе становления и развития компании.

Принципы корпоративной культуры - принципы, которым компания неуклонно следует и в соответствии с которыми выстраивает свои отношения с персоналом.

Средства корпоративной культуры - инструменты и способы поддержания и развития корпоративной культуры в компании. Ценности компании - нормы поведения, идеи и философия, которой придерживается компания в своей деятельности. Корпоративные мероприятия - мероприятия, отражающие и поддерживающие в сознании сотрудников основные ценности компании; такого рода мероприятия направлены на развитие корпоративной культуры.

Шмакова Екатерина Дмитриевна - главный эксперт департамента корпоративной культуры и социальных отношений компании «СИБУР Холдинг» (г. Москва)

Журнал МЕНЕДЖМЕНТ СЕГОДНЯ ■ 04(46)2008

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует предприятие, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место предприятия в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру «с нуля». Но это возможно лишь при образовании новых предприятий. Большинство же функционирующих в России предприятий существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку ее элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации) .

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры предприятия:

Личность руководителя;

Сфера бизнеса, особенности технологии;

Нормы и требования среды;

Этап развития предприятия.

Прежде чем приступать к корректировке корпоративной культуры, необходимо провести диагностику имеющейся корпоративной культуры в целом и каждой ее составляющей в отдельности.

Система формирования и развития корпоративной культуры предприятия представлена в Приложении А.

Рассмотрим этапы формирования и развития корпоративной культуры.

1. Определение миссии учреждения.

Диагностику корпоративной культуры предприятия следует начинать с определения его миссии. Под ней подразумевается основное предназначение предприятия, цель создания и самого существования организации. Определение миссии имеет важное значение, как для мелких, так и для крупных предприятий. Первым это помогает ощутить значимость своей деятельности для общества, несмотря на небольшие размеры и скромные возможности. Вторые благодаря этому могут сплотиться и увидеть общий смысл и конечные результаты своего труда за отдельными раздробленными процессами, протекающими в каждом структурном подразделении.

2. Оценка норм служебного этикета.

Одним из важнейших условий успешного функционирования и развития любой организации является ее положительный имидж в глазах общественности. А создание благоприятного внешнего образа невозможно без внутренней согласованности между членами коллектива, соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах (поведения людей в различных ситуациях, возникающих на рабочем месте). Служебный этикет опирается на общепринятые нормы этикета, такие как правила приветствия (к примеру, первым должен здороваться младший по возрасту со старшим, подчиненный - с начальником и т.д.), особенности ведения переговоров (в т. ч. телефонных) и пр., но учитывая при этом специфику конкретного предприятия.

3. Наличие корпоративного стиля.

Следующая составляющая организационной культуры - корпоративный стиль - включает в себя символику предприятия (логотип, слоган), наличие единообразных легкоузнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код). На последнем стоит остановиться подробнее.

Дресс-код (от англ. dress code - кодекс одежды) - форма одежды, требуемая при посещении определенных мероприятий, организаций, заведений. Также используется для обозначения регламента в одежде, показывающего принадлежность человека к той или иной профессиональной группе или конкретной организации .

В некоторых организациях требования к одежде сотрудников выражаются в виде пожеланий и носят рекомендательный характер, в других - детальное описание формы и стиля одежды включается в трудовой контракт, а за его несоблюдение могут быть предусмотрены санкции. Дресс-код обычно включает и перечень одежды, недопустимой для нахождения на рабочем месте.

После проведения полной тщательной диагностики корпоративной культуры следует приступать к ее корректировке.

Этапы корректировки корпоративной культуры предприятия включают в себя:

1. Формализация ценностей предприятия.

2. Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления.

3. Анализ системы внутренних коммуникаций.

4. Анализ системы мотивации (материальный и нематериальный факторы).

5. Анализ неформального взаимодействия (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала.

6. Исследование уровня удовлетворённости и выявление актуальных потребностей персонала.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура предприятия:

Стратегическая перспектива;

Приоритетные направления развития;

Общие принципы корпоративного поведения;

Традиции и символика.

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры предприятия - это приверженность сотрудников. Приверженность - это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности :

1. Интеграция - это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

2. Вовлеченность - это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

3. Лояльность - это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям предприятия используются различные методы:

1. Составляющие приверженности: брендинг, корпоративные СМИ, корпоративные стандарты.

2. Вовлеченность: обучение и развитие персонала, корпоративные конференции, семинары, конкурсы, поощрение инициатив.

3. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегии, корпоративные праздники, поздравления, семейные программы, спорт, культура, благотворительность, экология.

Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».

Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать на предприятии, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство предприятия, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования предприятия система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.

Стоит отметить, что корпоративная культура строго индивидуальна, т.е. в каждой организации она своя. Это зависит от большого количества факторов: культурных традиций того или иного государства, его идеологии, сферы деятельности и направленности развития конкретной фирмы, половозрастного состава ее сотрудников, месторасположения офиса и многого другого. Все эти факторы формируют главную составляющую корпоративной культуры - ее ценности. Они имеют различные проявления в рамках данной организации.

Корпоративные ценности должны постепенно внедряться и также постепенно, гармонично приниматься сотрудниками. Это позволит достигнуть стабилизации в деятельности и крупных успехов в сфере организационного развития.

Присущая любой организации, корпоративная культура одновременно является и средством управления, и рычагом мотивации сотрудников. Формируя лояльность к предприятию, она напрямую влияет на производительность и эффективность трудовой деятельности, на качество работы, на характер производственных и личностных отношений на предприятии, на творческий потенциал людей и предприятия в целом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ценности. Они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами предприятия, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки предприятия .

Важную роль на предприятии также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих.

Они связаны с историей возникновения предприятия, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов-основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Поэтому необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность предприятия, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем предприятия, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с предприятием означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения на предприятии, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности предприятия становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В соответствии с корпоративной культурой предприятия, сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений предприятия находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Деловой кодекс чаще всего содержит правила, обозначающие, чего в данной организации делать ни в коем случае нельзя, правила, говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, и правила о том, что делать желательно .

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей предприятия необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самого предприятия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию.

Еще одна из мер для поддержания организационной культуры - это признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов предприятия. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях считается одним из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Можно также ввести стимулирование за соблюдение корпоративных норм и правил и наказание за пренебрежение к ним. Письменное наставничество в виде памяток, инструкций, стандартов, политик, лозунгов на рабочих местах, на территории и в подсобках и проведение различных ритуалов напоминает людям о корпоративных ценностях, правилах и стандартах. Это воспитывает работников и облегчает адаптацию новичков.

Итак, методы поддержания корпоративной культуры предприятия :

1. Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.

2. Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

3. Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением предприятия, ее основателями или выдающимися членами.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика предприятия, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии.

Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура предприятия - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда.

При анализе вероятности успешных изменений корпоративной культуры следует учесть следующие факторы :

Персональные изменения в руководстве;

Фазу жизненного цикла предприятия;

Возраст предприятия;

Размер предприятия;

Силу существующей культуры и субкультур.

Усилия по выравниванию корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, определение требуемой для выполнения стратегических задач корпоративной культуры или программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем, символов и поведения, определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой и проведение самих изменений.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников предприятия.

Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.

Формирование корпоративной культуры включает в себя:

Разработку философии предприятия;

Управление организационными коммуникациями;

Формирование высокоорганизованных команд, коллективов;

Развитие лидерства;

Управление работоспособностью персонала.

На формирование корпоративной культуры влияют: культура общества, внутри которого предприятие функционирует, культура руководства высшего звена управления предприятием, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Эффективная корпоративная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность.

Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя и внутренняя среда. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждого предприятия.