Для бизнеса вопрос о том, как оптимизировать расходы и одновременно нарастить прибыль – один и тех вопросов, которые никогда не утрачивают свою актуальность. О действенных подходах к решению этого вопроса мы расскажем в статье.
Что понимается под оптимизацией расходов и как она осуществляется
Оптимизация расходов – это приведение их величины к такому уровню, когда при прочих равных условиях достигается максимальный размер прибыли. Отклонение расходов от этого уровня, как в большую, так и в меньшую сторону, теоретически должно вызывать снижение объема прибыли или по причине превышения расходами доходов или вследствие уменьшения объемов производства.Простое урезание расходов по статьям при составлении бюджета, как правило, не приводит к фактической экономии, поскольку при этом не происходит никаких изменений в бизнес-процессах. Если даже удастся фактически уменьшить расходы, позитивное влияние от этого будет очень кратковременным, либо его совсем не возникнет, а напротив, в скором времени наступят негативные последствия.
Например, можно снизить расходы по статье «фонд оплаты труда» путем сокращения численности персонала или величины средней заработной платы. Но если при этом не будет внесено изменений в бизнес-процессы, то первый путь может привести к уменьшению производства и потере из-за этого части рынка, а второй – к утечке квалифицированных кадров и их замене менее квалифицированными.
Любую производственную деятельность можно рассматривать как последовательность ряда процессов. На предприятие поступают различные ресурсы, которые при прохождении через цепочку процессов постепенно позволяют получить в итоге готовую продукцию или услуги. Осуществление каждого процесса требует определенных затрат. Чтобы их оптимизировать, начинать надо с проведения анализа бизнес-процессов.
В целях оптимизации затраты требуется сгруппировать. Как это лучше всего сделать? Чаще всего затраты группируют по структурным подразделениям предприятия. Но такая группировка не подходит для оптимизации затрат, поскольку не позволяет видеть, как расходы связаны с процессами. Она показывает лишь размер затрат, но не дает возможности понять, что следует делать.
Другая распространенная группировка – деление расходов на постоянные, не зависящие от объема производства, и переменные, величина которых меняется вместе с изменением объемов производства. Она тоже мало полезна для выработки мер по оптимизации затрат.
Для целей оптимизации более всего подходит группировка затрат следующим образом:
Входные затраты на сырье, материалы, перепродаваемые товары;
- затраты на производство;
- затраты на финансовые операции;
- общехозяйственные и управленческие расходы.
Внутри каждой из этих групп расходы распределяются по однородным функциям. Для этого сначала составляется перечень выполняемых внутри предприятия функций. По каждой функции определяется исполнитель, затраты труда, времени и иных ресурсов. Затем определяют функции с наибольшими затратами. На этом формальная работа заканчивается и наступает этап творчества: надо найти способы, позволяющие уменьшить стоимость самых затратных функций, определить лишние и дублирующие функции и ликвидировать их, выявить возможность использовать один и тот же ресурс одновременно несколькими функциями.
Особенности подхода к оптимизации некоторых видов расходов
Общехозяйственные расходы. Они обеспечивают деятельность предприятия в целом, из-за чего их невозможно разложить на отдельные процессы. Лучшим способом их оптимизации может быть нормирование абсолютных и относительных показателей, характеризующих отдельные виды этих расходов.К числу таких показателей относятся:
Средняя площадь офиса на одного работника;
- средняя стоимость квадратного метра офисной площади;
- средняя величина коммунальных услуг, приходящихся на 1 кв.м. арендуемых площадей;
- средняя стоимость оборудования на одном рабочем месте;
- средние затраты на канцелярские и хозяйственные товары на одного работника;
- численность клиентов в расчете на одного работника администрации;
- величина выручки на одного административного сотрудника;
- удельный вес оплаты труда персонала администрации в общем объеме фонда оплаты труда и др.
Чтобы система нормирования общехозяйственных расходов работала, нужно определить ответственных, от деятельности которых зависит размер норм, и стимулировать их с учетом данных показателей.
Финансовые расходы. К ним относятся затраты на банковские услуги, валютные операции, валютный контроль, инкассацию и др., некоторые взносы и налоги. Хотя все эти расходы входят в одну группу, для оптимизации их нужны разные методы. Расходы, привязанные к объему проходящих денежных средств, оптимизируются путем поиска более выгодных поставщиков соответствующих услуг, фиксированные расходы надо с помощью специальных коэффициентов привязать к денежному обороту, благодаря чему появится возможность избавиться от непроизводительных трат.
Планирование оптимизации расходов
В плане оптимизации расходов на предприятии могут предусматриваться три способа, каждый из которых подходит для определенной ситуации – экспресс – сокращение, сокращение быстрыми темпами и систематические сокращения.Первый способ предполагает подразделение затрат на:
Высокоприоритетные, необходимые для продолжения деятельности предприятия;
- приоритетные, без которых в работе предприятия возникнут сбои;
- допустимые, которые при отсутствии свободных средств можно приостановить, но лучше сохранить;
- ненужные, отмена которых не окажет на деятельность предприятия отрицательного влияния.
При экспресс-сокращении отказываются от ненужных расходов и существенно уменьшают допустимые.
Способ быстрого сокращения расходов состоит в том, что руководство предприятия определяет, на чем экономить в первую очередь. К таким расходам обычно относят затраты на сырье и материалы для производства, на транспорт, электроэнергию, телекоммуникации. Пути экономии могут быть различными. Для снижения материальных затрат пересматриваются договоры с поставщиками, чтобы добиться возможности приобретать сырье и материалы по более выгодным ценам или получить отсрочку по оплате. Транспортные услуги передают на аутсорсинг и обращаются в логистический центр за составлением программы сокращения затрат на транспортировку. Для уменьшения расходов на электроэнергию усиливают контроль за ее использованием, внедряют энергосберегающее оборудование.
Экономии телекоммуникационных расходов добиваются уменьшением числа работников, которым предоставляется корпоративная мобильная связь, достижением договоренности с мобильным оператором или организацией, предоставляющей телекоммуникационные услуги, о заключении корпоративного контракта на более выгодных условиях. Расходы на персонал уменьшают посредством замены неэффективного содержания собственных сотрудников по подбору кадров услугами рекрутинговых компаний, перевода на аутсорсинг обслуживающего персонала, замены части постоянных работников фрилансерами. Также снижают оплату труда и одновременно предоставляют работникам с целью повышения их лояльности более широкий перечень услуг медицинского страхования, питание за счет предприятия и т.п.
Способ систематических сокращений – это периодическое осуществление мер по снижению затрат. При этом способе совершенствуется управление инвестициями с тем, чтобы решения о долгосрочных вложениях были всесторонне обоснованы. Для улучшения управления закупками регулярно ищут поставщиков с более выгодными условиями. Совершенствуют управление бизнес-процессами, благодаря чему максимально снижают или полностью ликвидируют те расходы, за которые покупатель не станет платить.
При разработке плана оптимизации расходов рекомендуется придерживаться ряда правил:
1. Снижением затрат нужно заниматься постоянно, а не ситуативно.
2. В некоторых случаях увеличением расходов по какому-либо одному направлению можно добиться снижения общей величины расходов.
3. Одна единица затрат непременно должна давать максимальный результат.
4. В вопросе снижения расходов не бывает мелочей.
5. Снижение расходов не всегда должно быть максимальным. Оптимальным может оказаться незначительное их сокращение с последующим поддержанием на достигнутом уровне.
6. Есть расходы, позволяющие избежать более крупных потерь – на страхование, повышение качества продукции, охрану и т.п. Их сокращать опасно.
7. В процесс снижения расходов необходимо вовлекать всех работников, у каждого из которых должно быть свое задание.
8. Значительный ущерб бюджету предприятия могут нанести новые расходы, которые появились внезапно и также внезапно исчезли незамеченными.
9. Оптимизировать расходы необходимо одновременно с оптимизацией доходов.
Как сокращать расходы
В общем составе расходов надо различать два их типа – стратегические расходы и расходы на обеспечение.От стратегических расходов прямо зависят продажи и денежный поток. Они позволяют бизнесу развиваться и укрепляться. Сокращать их не желательно и допускается лишь в крайних случаях.
Расходы на обеспечение служат цели поддержания бизнеса. Каждую их статью можно минимизировать.
Прежде чем сокращать затраты имеет смысл поискать способы увеличения доходов – предложить что-либо новое имеющимся клиентам, найти новых покупателей, новые рыночные ниши и продукты, возможно, снизить цены на свои товары и услуги для увеличения объема продаж.
Если доходы увеличить нельзя и неизбежно сокращение расходов, прежде всего, нужно тщательно проанализировать их структуру. Например, увидев большой объем затрат на командировки, нельзя приступать к их сокращению, не выяснив, на что конкретно расходуются средства этой статьи. Если больше всего расходов на командировки связано с обеспечением продаж, то их сокращение приведет к плачевным последствиям.
Хороший результат может дать перевод некоторых постоянных затрат в переменные. Например, можно разделить заработную плату работников на постоянный оклад и премии, размер которых зависит от результатов труда.
Нельзя также упускать из вида то, что некоторые виды расходов приносят компании большой мультипликативный экономический эффект. Поэтому урезать их неразумно.
Сокращать необходимо только неэффективные, нерациональные затраты.
Для обоснования решения о сокращении каких-либо расходов нужно ответить себе на ряд важных вопросов:
1. Можно ли и как повысить отдачу от тех затрат, которые мы собираемся сокращать?
2. Как скажется на деятельности компании сокращение данных расходов через год, пять или десять лет?
3. Как связаны данные затраты с рисками и как их снижение повлияет на возможность проявления данных рисков?
4. Какие задачи и функции реализуются с данными расходами, и не имеет ли их объем критического веса?
Одна из статей расходов предприятия – затраты на обучение и повышение квалификации работников на курсах, семинарах, тренингах, на посещение работниками различных конференций и форумов. Эти расходы очень важны для приобретения персоналом новых знаний в области науки и технологий, развития отрасли, в профессии. Также при этом сотрудники обмениваются информацией и опытом со своими коллегами из других организаций. Экономия расходов по данной статье достигается повышением их эффективности.
Здесь возможны следующие варианты. Попытаться добиться скидки от организаторов мероприятия или возможности посетить его нескольким работникам при регистрации как участвующего только одного из них. Поручить работникам взять с собой диктофоны с тем, чтобы можно было ознакомить с полезной информацией тех, кто не принимал участие в мероприятии. Обязать каждого обучавшегося работника дать предложения по внедрению на предприятии того нового, о чем он узнал.
Значительное место в структуре расходов многих современных предприятий занимают расходы на связь и интернет. В целях их экономии подразделениям снижают лимиты на связь.
Но это оправдано только для структурных звеньев, деятельность которых не требует внешних коммуникаций. Лимиты для отделов маркетинга, сбыта, снабжения и т.п. часто напротив, надо увеличивать. А для повышения эффективности расходов на междугороднюю и международную телефонную связь необходимо их стандартизировать или регламентировать для сотрудников.
Важное направление оптимизации затрат на Интернет – обучение персонала максимальному использованию его возможностей для выполнения своих профессиональных обязанностей.
Чтобы снизить расходы на командировки, в дорогостоящие дальние и заграничные командировки следует направлять наиболее опытных, прошедших обучение и хорошо подготовленных сотрудников. Они должны уметь так организовать свою работу в командировке, чтобы успевать проводить максимальное количество переговоров с достижением поставленных целей. Также следует обязать сотрудников серьезно готовиться к поездкам – планировать визиты, делать предварительные обзвоны и т.п. – и составлять полные и четкие отчеты о командировках. Результаты, полученные в командировках, должны максимально быстро внедряться в практику предприятия.
При осуществлении производственной деятельности у предприятий и организаций возникает необходимость в привлечении внешних экспертов и консультантов. Особенно актуальной их помощь становится в периоды, когда надо умно и быстро предпринять какие-либо меры. Чтобы расходы на эти цели были эффективными, надо учитывать, что консультанты могут навязать ненужные услуги и отказываться от таких услуг. Предпочтительно сотрудничать с проверенными временем специалистами.
Осторожности требует уменьшение расходов на рекламу. Эффект дает замена методов рекламы более дешевыми. Также требуется провести анализ результативности различных каналов рекламы и перераспределить рекламные расходы в пользу хорошо работающих.
К затратам, сокращение которых не наносит ущерба ни в краткосрочном, ни в долгосрочном периоде, относятся:
Уплотнение площадей офисных помещений и сдача их части в аренду;
- сокращение служебного автотранспорта и замена дорогостоящих автомобилей более экономными моделями;
- отказ от выплаты дивидендов акционерам и учредителям компании, избыточных надбавок к заработной плате и премий.
Сэкономленные средства следует вкладывать в развитие производства.
Важный путь уменьшения затрат – сокращение издержек, связанных с упущенной выгодой. Эти издержки нигде не фиксируются, и за их снижение на предприятиях никто не ведет борьбу. Но на многих крупных предприятиях можно найти мало использующееся оборудование, которое можно сдавать в аренду, или избыточную численность работников, из которых можно создать творческие группы и бригады по освоению новых видов деятельности.
Снижение затрат на предприятии – логичный процесс в условиях экономической нестабильности. Как грамотно это сделать? Пошагово об эффективных методах снижения затрат компании – далее в статье.
Вы узнаете:
- Какие существуют виды и варианты снижения затрат
- Как планировать и осуществлять мероприятия по снижению затрат
- Какие способы снижения затрат наиболее эффективны на практике
- Как ведется снижение затрат на материалы
- В чем выгода снижения транспортных затрат
- Как выбираются стратегии снижения затрат
- Какие основные принципы затрат необходимо учитывать
Классификация затрат на предприятии
Эффективные и неэффективные. Возможны эффективные затраты (относятся к получению доходов за счет продажи продукции, для изготовления которой были выделены) либо неэффективные (относятся к задачам, которые не связаны с получением доходов, предполагают потери). Среди неэффективных расходов отмечаются любые виды потерь – по причине брака, хищений, простоя, недостачи, порчи и др. Поэтому нужно ориентироваться на сокращение размера неэффективных расходов. Следовательно, нужно устанавливать допустимые технологические затраты, определяя ответственность при нарушении допустимых норм.
Другое направление сокращение затрат – анализ эффективности вспомогательных работ с привлечением по некоторым направлениям компании на аутсорсинге. Привлечение сторонних исполнителей на конкурсной основе – реальный и действенный вариант по снижению затрат средних и крупных организаций. Хотя порой выгоднее содержание собственных подразделений по сравнению с привлечением сторонних организаций, но данная ситуация больше считается не правилом, а исключением.
Релевантные и нерелевантные. Любому руководителю необходимо контролировать, зависят ли контроль и планирование от его управленческих решений. Если они зависят, то такие в числе расходов релевантные, а в противном случае будут нерелевантны. В частности, расходы в течение прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку гендиректор уже не может повлиять на них своими решениями. А альтернативные издержки входят в число релевантных, поэтому руководство должно обращать на них особое внимание.
Постоянные и переменные. Возможны переменные, постоянные или смешанные затраты – зависит от уровня производства. Переменные затраты являются прямо пропорциональными уровню производства, не влияя на постоянные производственные объемы, смешанные содержат одновременно постоянную и переменные части. За счет данного разделения обеспечивается оптимизация затрат – особенно важное условие для контроля постоянных расходов.
Прямые и косвенные. Возможны прямые или косвенные расходы в зависимости от способа отнесения на себестоимость продукции. Можно отнести прямые расходы к определенному виду продукции или услуги. В этой категории отмечаются затраты для приобретения сырья, материалов, заработной платы производственных рабочих.
Косвенные расходы не имеют прямую связь с продукцией конкретного вида. В число косвенных расходов входят затраты по управлению и обслуживанию подразделений для управления и обслуживания предприятия в целом. Если предприятие занимается производством лишь одного продукта, то все расходы по его изготовлению и реализации будут прямыми.
Набор инструкций руководителя, которые спасут компанию от разорения
Умный чек-лист и 18 инструкций, которые подготовила редакция журнала «Коммерческий директор», помогут разобраться, как срочно изменить работу отдела продаж, чтобы результаты в конце года вас порадовали, а не разочаровали.
С чего начать снижение затрат на предприятии
Первый шаг – классификация расходов по четко обозначенным категориям.
Второй шаг – определяем, какие затраты подлежат корректировкам.
Третий шаг – планируем и сокращаем расходы.
6 способов снижения затрат
1. Сокращение затрат труда
Положениями действующего отечественного законодательствами допускается для компаний сокращение и количества работников, и заработной платы.
2. Сокращение затрат на материалы и сырье. Чтобы снизить расходы на приобретение материалов и сырья, могут быть предприняты следующие шаги предприятия.
– пересмотр условий контрактов с действующими поставщиками;
– поиск новых поставщиков;
– применение менее дорогих компонентов по возможности;
– помощь поставщикам в сокращении своих расходов;
– осуществление закупок материалов вместе с другим покупателем у одного поставщика;
– самостоятельное производство необходимых материалов;
– внедрение ресурсосберегающих технологических процессов, способствующих экономии на стоимости сырья;
– придание первостепенного значения процессу закупок материалов и сырья;
3. Сокращение производственных затрат. Рассмотрим вопросы, которые могут применяться при оценке эффективности усилий, направленных на снижение расходов:
1) Арендные платежи:
– возможен ли у компании пересмотр условий текущего соглашения аренды?
– возможен ли переезд в другое помещение либо здание?
– возможна ли сдача части занимаемой площади компании в субаренду?
– может ли компании быть выгоднее выкуп арендуемого помещения?
2) Коммунальные платежи:
– возможен ли в компании более жесткий контроль расходования энергоресурсов?
– есть ли у компании возможность внедрения более экономичны процессов?
– возможен ли переход к новым условиям оплаты коммунальных тарифов?
3) Ремонт и обслуживание оборудования:
– возможно ли отложить на длительное либо короткое время определенные работы в рамках текущего обслуживания оборудования?
– может ли для компании быть более выгодным отказ от услуг подрядчиков, занявшись ремонтом оборудования самостоятельно. Либо более дешевым будет привлечение специализированной организации, если текущим обслуживанием занимается сама компания?
– может ли компания прийти к договоренности с текущими подрядчиками по улучшению условий договора на обслуживание оборудования в свою пользу?
– возможен ли поиск новых поставщиков сервисных услуг для компании?
4) Интеграция и дезинтеграция
– Возможно ли сокращение расходов компании благодаря вертикальной интеграции с поставщиками либо клиентами, либо благодаря горизонтальной интеграции с другими производителями?
– Возможно ли сокращение затрат компании, расширяя сферу своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, с отказом от работы со смежниками? Либо более выгодным будет сужение производственной сферы, часть цикла производства либо проведение вспомогательных работ уступив другому производителю?
5) Транспорт:
– возможно ли ограничить количество служебного транспорта?
– может ли быть рассмотрен вариант передачи на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха?
– не легче ли будет привлечение логистической компании (либо профессионального логиста) с целью консультаций по сокращению издержек на транспорт?
- Как оптимизировать коммерческие расходы: инструкция для руководителя
– существуют ли данные, которые подтверждают – сочетаемость роста рекламных трат с увеличением объема продаж.
5. Дополнительные меры по снижению затрат. Возможно ли снижение затрат компании по следующим направлениям:
– ведение опытно-конструкторских и научно-исследовательских работ;
– поддержание широкого товарного ассортимента;
– поддержание определенного качества предоставляемых услуг;
– поддержание широкого круга своих клиентов;
– механизация производственного процесса;
– повышение уровня квалификации персонала;
– тщательный отбор компонентов и сырья, соответствующих определенным техническим параметрам;
– скорость выполнения заказов;
– организация производства;
– поддержание гибкости процесса производства;
– сохранение существующей политики по обслуживанию техники и оборудования;
– поддержка каналов дистрибуции произведенной продукции.
6. Государственная поддержка. Возможно ли для компании получение выгоды от определенной государственной программы по поддержке предпринимательства за счет следующих действий:
– лоббирование принятия соответствующих федеральных и местных законодательных норм;
– получение субсидий и льгот.
- Привлечение заемных средств: как ускорить формирование финансовых фондов компании
Какие есть еще пути сокращения затрат
1. Снижение налоговых издержек:
– заключить договор с ИП.
– заключить договоры с юр. лицами.
– организовать холдинговую структуру, действующую по упрощенной системе налогообложения.
– управленческие функции перевести на отдельное юр. лицо.
2. Снижение затрат на содержание неиспользуемого имущества:
– реализовать материалы, которые образовались в процессе демонтажа;
– не списывать, а продать амортизированные основные средства.
3. Инновационное снижение издержек:
– внедрение более экономичного оборудования и технологий.
– развивать малозатратные производства.
4. Снижение расходов, связанных с амортизацией:
– имущество передать на неоднократное применение амортизации премии. У компании есть право до 10% первоначальной цены основного средства списать единовременно в расходах текущего отчетного периода.
– сократить срок применения объекта на время, в течение которого его применял прежний владелец в целях начисления амортизации.
– доказательство ремонтного характера работ вместо модернизации и реконструкции;
– признание расходом выкупной стоимости лизингового имущества, в случае учета объекта у лизингодателя.
5. Работа с задолженностью:
– осуществление в любых случаях мероприятий для взыскания долгов.
4 метода снижения логистических затрат
Пересмотр работы логистической службы. Логистика предприятия строится на принципе «так сложилось», а не по предварительно установленному плану. Но даже при организации данной работы на основе плана, по мнению специалистов, необходим ежеквартальный пересмотр основных функций в отделе, для определения – не утратила ли какая-то из них свою актуальность.
Практика подтверждает – благодаря этому пересмотру могут быть выявлены многие точки потери времени и финансов для компании.
Благодаря аудиту логистики удается критически . В частности, в штате одной компании были несколько специалистов, переводивших однотипные инвойсы для таможни и банки. По результатам консультаций с брокером и банком в таможню был передан глоссарий часто используемых слов, с составлением определенных шаблонов для перевода, что позволило расстаться с переводчиками.
Если организовать в компании логистическую систему с четкой структурой, понятными KPI и контролем, данные меры позволят получить сразу заметный эффект. Далее необходимо заниматься уже оптимизаций отдельных функций предприятия.
Управление запасами. Следует провести расчет необходимого запаса складских запасов, минимального страхового запаса, объема продукции, которые находятся в пути, с разработкой графиков поставок и оплаты счетов. Благодаря этому удастся значительно снизить сопутствующие издержки.
Планирование транспортировки. Прежде всего, чтобы снизить логистические расходы, необходима надежность транспортировки по срокам и сохранности груза. Благодаря этому транспорт может использоваться в качестве склада на колесах, со значительным снижением общих затрат на хранение.
Чтобы сократить затраты на транспортировку, важно не столько требовать от перевозчиков скидок, сколько грамотное планирование снижения затрат. Примечательно, что самым эффективным вариантом для сокращения транспортных издержек становится загрузка в 2 года. На 2-м месте по эффективности – поддерживать стабильность загрузок согласно графику.
Правильный выбор поставщика логистических услуг. В том вопросе нужно критически подходить к «старым привязанностям», проводя постоянное изучение доступных услуг и цен.
При подведении итогов можно отметить – для оптимизации логистики и сокращения соответствующих издержек главным условием становится системный подход. В компании, в которой может быть налажена целостная система, приучив работников к постоянному составлению планов, принятию решений на основе расчетов, а не традиций, происходит ежедневное совершенствование процессов, а периодические аудиты предполагают только внесение незначительных корректив, способствуя достижению успеха для компании. Подробнее об учете и разделении расходов вам расскажут эксперты Школы генерального директора на .
В первую очередь нужно начинать с оптимизации отдела логистики
Мария Исакова ,
эксперт по логистике, Москва
Компании в большинстве случаев стремятся к оптимизации части логистики, которая находится в ведении контрагентов. Нередко при этом начинают такую оптимизацию с транспортной составляющей, проводя переговоры с перевозчиками и экспедиторами о снижении цен. Но можно с очевидностью утверждать – невозможно каждый раз достигать от перевозчиков более низких цен, да и эффект от такого снижения сокращается. Чтобы обеспечить максимальный результат, началом политики сокращения логистических трат должна стать оптимизация отдела логистики.
Примерный план снижения затрат
Планирование снижения затрат предполагает комплекс мероприятий, разделяющихся по срокам:
- Соблюдение финансовой дисциплины. Формируются мероприятия, направленные на соблюдение финансовой дисциплины. В частности, разрабатывается план, с точным следованием утвержденным данным. Решения, которые приняты руководителем и были зафиксированы в бюджете, нарушаться могут лишь в исключительных случаях.
- Организация учета. Для планомерного снижения затрат предприятия нужно внедрить систему финансового учета и контроля. Учету подлежат не только затраты, но также доходы предприятия. Необходимо проведение оперативных мероприятий, направленных на истребование задолженности. Также самому предприятию необходимо оперативно проводить бюджетные платежи, и платежи для персонала и контрагентов, что позволяет избежать штрафных санкций.
- Разработка и реализация плана уменьшения издержек. Целями программы снижения затрат становятся представленные максимально подробные целевые значения статей издержек, подлежащих сокращению. Предполагается в рамках этих мероприятий разработка плана по всему предприятию с выявлением слабых мест, где возможно снижение затрат, и по каждому структурному подразделению – для укрепления финансовой дисциплины на местах.
- Проведение проверок. Чтобы оценить эффективность снижения затрат, постоянно нужно проводить независимый мониторинг, который позволит провести оценку естественной убыли, возможных недостач, технологических потерь, с внесением необходимых корректировок в план сокращения соответствующих издержек.
- Анализ потерь. Любой результат, включая отрицательный, должен внимательно перепроверяться для сокращения дальнейших расходов. Необходимо провести анализ производственных потерь, вынуждающих продажу продукции (услуг) по сниженным ценам. Также особенного внимания заслуживают дефекты, переделка и брак. Это не только приводит к сокращению стоимости продукции, но и к дополнительным издержкам. Перерывы производства, ожидание продукции тоже могут стать причиной повышения издержек.
Какие проблемы могут возникнуть во время снижения затрат
- Трудно определить наиболее важные статьи затрат, которые требуют сокращения. Характерны данные ошибки средним и малым предприятиям, ведь обычно их руководство хорошо проинформировано о наиболее значимых тратах. Но компании по мере своего расширения и усложнения бизнеса могут столкнуться с ситуацией, когда руководство может не заметить повышение трат на отдельных участках.
- Неправильно определили источник затрат предприятия.
- Вместе с лишними затратами потеряли индивидуальность, в результате чего и конкурентоспособность продукции, особенно если её отличительная черта заключалась в качестве.
- Серьезно испортили отношения с вовлеченными в бизнес сторонами
- Снизили затраты на важных участках ниже допустимого предела.
- Непонимание механизма затрат предприятия.
Отсутствует мотивация
Константин Федоров ,
директор по развитию компании «ПАКК», Москва
При осуществлении оптимизации издержек предприятия обычно используют административный рычаг по принципу «не будете сокращать затраты – уволим». Из-за этого возникает ситуация, когда рядовые сотрудники и менеджеры компании начинают саботировать изменения явно либо открыто. Тем более, многие считают оптимизацию признаком слабости своего руководства.
Совет. Следует заранее договориться, как компания будет благодарить всех участников программы снижения затрат после её реализации. При этом не обязательно данная благодарность должна быть финансовой. В частности, можно задуматься о карьерном повышении либо других вариантах.
- Ведите учет затрат и их станет меньше. Порой добиться снижения затрат можно просто благодаря их учету и пониманию.
- Ваши сотрудники – ваши единомышленники. Следует донести своим работникам важность сокращения расходов. Им нужно объяснить, что цените их предложения, направленные на снижение затрат.
- Разберите свои затраты по степени зависимости от производства. Системы учета в большинстве своем подразделяются на переменные и постоянные. Переменные расходы (прямые трудовые траты, сырье и пр.) зависят непосредственно от объема выпускаемой продукции. Постоянные расходы (командировочные расходы, заработная плата для управленческого персонала, счета за водо-, тепло- и энергоснабжение и пр.) обычно не зависят от производственных объемов. У некоторых компаний принята классификация переменных расходов в зависимости от простоты их корректировки при изменении производственной активности.
- Поделите затраты в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, с применением альтернативных решений.
- Следите не только за структурой затрат, но и причинами возникновения. Благодаря этому возможно принятие необходимых мер, направленных на ликвидацию причин нежелательного повышения расходов.
Планирование и контроль затрат – от цен до энергопотребления
Вальтер Бори Альмо ,
генеральный директор Уфимского мясоконсервного комбината
Наш планово-финансовый отдел ведет обработку всей доступной информации, чтобы планировать и контролировать расходы – от цен ингредиентов до производительности оборудования и энергопотребления. Постоянный анализ является основой для дальнейшего снижения затрат. Расходы в своей работе разделяем на 2 категории – для одних необходимы значительные инвестиции, в случае с другими будет достаточно простых процедур. Не отказывайтесь от простых решений, благодаря которым можно добиться ощутимого результата при минимальных тратах.
Для проведения анализа результатов используем KPI систему ключевых показателей эффективности. Проводится сравнение данных с результатами пяти компаний в нашем холдинге. Не всегда удается добиться результатов благодаря этой информации, ведь лидируем по множеству показателей. Поэтому ведется и сбор по нашим конкурентам.
Привлекаем в своей работе также сотрудников для снижения затрат. Для любого работника, благодаря идее которого удалось обеспечить ощутимый экономический эффект, выделяется премия в размере 3 тыс. рублей.
Информация об авторе и компании
Мария Исакова, эксперт по логистике, Москва. Начинала карьеру логистом компании «Байер». В 2001–2008 годах –начальник отдела логистики, с 2009-го – начальник отдела логистики и управления заказами компании «Ланксесс».
Вальтер Бори Альмо , генеральный Директор Уфимского мясоконсервного комбината. ОАО «Уфимский мясоконсервный комбинат» – одно из ведущих предприятий мясоперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан. Выпускает более 150 наименований пищевой и технической продукции, а также сырье для кожевенной и медицинской промышленности.
Зоя Стрелкова, ведущий финансовый аналитик, руководитель направления «Экономика компании» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Москва. Специализируется на исследовании экономического состояния компаний, разработке экономических моделей бизнеса, стратегическом планировании и других вопросах. Участвовала в реализации более чем 20 проектов стратегического планирования для предприятий различных отраслей. Ведет семинары «Стратегичность повседневности. PIL-подход» и «Финансы для менеджеров».«Институт тренинга – АРБ Про». Сфера деятельности: бизнес-обучение, HR-консалтинг, стратегический менеджмент, информационное сопровождение бизнеса. Форма организации: группа компаний. Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге; представительства – в Москве, Нижнем Новгороде, Челябинске.Численность персонала: 70. Основные клиенты: Московская финансово-промышленная академия, Сбербанк России, компании «Газпром», «Иркутскэнерго», «Связной», «Экоокна», Coca-Cola, Danone, Nestle2.
Константин Федоров , директор по развитию компании «ПАКК», Москва. ЗАО «ПАКК». Сфера деятельности: услуги в области консалтинга, профессиональное содействие развитию бизнеса. Численность персонала: 64. Среднегодовой оборот: около 110 млн руб. Реализованных проектов: более 1000.
В связи с ухудшением финансово-экономического положения на предприятиях, обострившегося в связи с проявлением воздействий негативных тенденций мирового финансового кризиса, перешедшего уже в разряд экономического кризиса, многие компании начинают панически снижать свои расходы. В снижении расходов руководство компаний видит один из главных рецептов выживания в период кризиса. Поэтому в погоне за экономией начали «срезаться» без разбора даже целые статьи затрат. Решения, конечно, нужно, в таких ситуациях принимать очень быстро, практически, мгновенно. А решения, касающиеся затрат и расходов -- это одни из самых легких решений, которые руководству предстоит принять, так как они касаются того, чем предприятие в реальности владеет, денежными средствами, в отличие от принятия, например, стратегических, маркетинговых, инновационных решений, принятие которых, из-за роста неопределенности, стало еще более сложными. Поэтому понятно, что проще всего «затягивать потуже пояса» и «зажимать гайки». Однако необдуманное уменьшение расходов, «затягивание ремней» может привести к негативным стратегическим последствиям и тактическим потерям. При принятии скороспешных решений по уменьшению объема затрат часто также упускаются из виду категории «хороших» или высокопродуктивных расходов, приносящих компании огромный мультипликационный экономический эффект.
Бороться нужно за снижение не всех, а только непродуктивных, неэффективных, нерациональных затрат. Нужно ставить перед собой следующие вопросы:
Как можно интенсифицировать, увеличить отдачу и эффективность издержек, которые предприятие собирается снизить.
Как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через год, два, три, пять и десять лет?
Какие риски связаны с теми или иными расходами, как снижение расходов повлияет на вероятность проявления этих рисков?
Имеет ли объем определенной статьи затрат «критический вес», каковы возложенные на эти расходы задачи и функции?
Какие имеются альтернативные решения? Чем можно компенсировать сокращение затрат?
Сокращение расходов на содержание запасов.
Сокращение данной статьи расходов увеличивает логистические и производственные риски, которые в период кризиса увеличиваются и сами по себе. Этот период связан с приостановкой работы и даже закрытием многих производственных компаний. Если такие проблемы окажутся и у поставщиков предприятия, сбои могут происходить и у перевозчиков.
Уменьшение расходов на рекламу не приведет к тактическим и стратегическим потерям только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и так далее. Отсутствие финансовых средств должно быть обязательно заменено смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива предприятия. Ни в коем случае не следует отказываться от расходов на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг, в этом случае, нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.
Сокращение расходов на техническое обслуживание, ремонт.
Сокращение данной статьи расходов также увеличивает производственные риски, ставя со временем под вопрос сами производственные процессы. Сколько предприятие может потерять от простоя линии или более дорогостоящего ремонта оборудования, сэкономив незначительные средства в виде затрат на обслуживании. Кроме того, работающее без ремонтов и «на износ» во время кризиса оборудование может оказаться в начале экономического подъема, который непременно рано или поздно сменит кризисный период, уже неработоспособным. Когда экономика начнет расти, компания не сможет использовать преимущества и возможности экономического роста.
Сокращение расходов на содержание персонала.
Расходы на содержание персонала нужно снижать в первую очередь в тех отраслях, в которых во время экономического бума, предшествующего кризису, произошел необоснованный гипер-рост заработных плат, не подкрепленный ростом производительности труда и ростом эффективности производства. Снижение этих расходов в первую очередь связано с уменьшением премий и надбавок. Однако если в материальном стимулировании не дать других альтернатив, может произойти резкое падение и так низкой производительности труда: сотрудники будут только «ходить на работу». Альтернативами заработной платы, стимулирующей ключевых сотрудников, может быть участие в собственности компании, вознаграждения за рационализаторские предложения, премии за особые достижения, нематериальные меры и так далее.
Расходы, которые следует уменьшать.
- «Универсальные» расходы, которые можно безопасно уменьшать без каких-либо значительных потерь в долгосрочном и в краткосрочном плане;
Устранение потерь на производстве: экономия топлива, электроэнергии, сырья, материалов. Внедрение технологий «бережливого производства» -- для многих предприятий с нашей по-прежнему советской культурой это очень громко сказано. Однако, к этому нужно стремиться, к этому нас подталкивает кризис;
Сокращение расходов на «поддержание высокого статуса». Это может быть и переезд в менее престижный и менее дорогой офис. «Уплотнение» служб, подразделений, персонала в занимаемых помещениях, отказ от излишних площадей и сдача их в аренду, субаренду и так далее. Это также может быть и снижение расходов на служебный автотранспорт, если он укомплектован дорогими и неэкономными автомобилями бизнес-класса (расход топлива, затраты на обслуживание), благодаря переходу на «малолитражки», сокращению служебного автотранспорта;
Отказ от выплат дивидендов учредителям и акционерам в пользу укрепления финансовых позиций, создания стабилизационного фонда предприятия, для выживания компании в кризисный период. Сюда же относится и отказ от «огульных» выплат премий, надбавок. Однако, сэкономленные за счет этих мер средства нужно вкладывать в развитие, а не «проедать»;
Целый раздел так называемых «скрытых или неявных затрат», о которых все забывают. Это издержки неполученной или упущенной выгоды. Эти затраты не отражаются ни в каких отчетах, поэтому с ними никто и не борется. В то же время, если зайти на любое крупное промышленное предприятие, увидим ли мы, что там эффективно и рационально используется каждый квадратный метр площадей и каждый станок? А если ненужное сдать в аренду или организовать из «лишних» на предприятии людей производственные группы, кооперативы, бригады и помочь им в освоении новых направлений работы, то на этом можно не только сэкономить, но и заработать;
Расходы на приобретаемые предприятием комплектующие, материалы. Общепринятым механизмом во всем цивилизованном мире считается постепенное планомерное уменьшение стоимости механизмов узлов, и комплектующих давно выпускаемых образцов. Все японские компании утверждают со своими поставщиками графики уменьшения цены и планы улучшения качества производства закупаемых изделий. Поэтому и наши предприятия могут с поставщиками заключать не только контракты и договора на поставку, но и долгосрочные соглашения о качестве поставляемых товаров (контроль и развитие) и графики постепенного снижения закупочной стоимости комплектующих.
Управление расходами на предприятии в период кризиса должно быть не бюджетным или автоматическим, когда выделяются статьи и доводятся лимиты, а «ручным», когда изучается целесообразность каждого платежа, эффективность всех издержек по отдельности. Управление расходами должно соизмерять тактические потребности и стратегические задачи, находя между ними золотую середину.
Кризис, снижение на предприятии расходов дают сотрудникам и менеджерам подразделений хорошую возможность объяснения своих упущений и не достижения поставленных целей. Чтобы такого не случалось можно в управлении использовать подход, практикуемый на многих японских предприятиях: это работа с парами противоположностей. При постановке целей должны ставиться двойные, иногда даже взаимоисключающие задачи: уменьшить стоимость и улучшить качество, снизить массу и увеличить устойчивость и так далее. Это не даст людям возможность все свои недоработки списывать на снижение расходов. А, кроме того, японцам это помогает еще и находить принципиально новые решения, лежащие за пределами этих ограничивающих ментальное поле пар противоположностей.
Андрей Зинкевич – о том, что для оптимизации затрат нужно не урезать зарплаты, а отказываться от невыгодных клиентов
IT-инструменты, которые использует Андрей Зинкевич
- Evernote
- Мегаплан
- Disqus
Сложная ситуация в экономике вынуждает многих предпринимателей резко сокращать расходы. Но сокращение сокращению рознь – есть полезная для бизнеса оптимизация нестратегических затрат, а есть губительный секвестр важных для развития компании статей расходов. О том, как сократить затраты, но при этом не демотивировать ключевых сотрудников и не уронить качество продукта, рассказал основатель проекта «Привлечение и удержание клиентов» Андрей Зинкевич.
Предприниматель, специалист по интернет-маркетингу. Основатель проекта
«Привлечение и удержание клиентов»
. Сооснователь и директор по маркетингу сообщества «Клуб директоров»
. Автор нескольких книг по интернет-маркетингу. Живёт в Польше.
Думать о расходах
Раньше на вопрос о том, как сократить расходы компании, я бы не задумываясь ответил своей любимой цитатой: «Думай не о расходах, думай о доходах!» И предложил бы, в первую очередь, начать с пересмотра системы клиентогенерации и продаж, а лишь затем фокусироваться на сокращении ненужных издержек.
Но сегодня немного другое время.
Во многих странах СНГ, в том числе и в России, сейчас серьёзный экономический кризис. Обвал национальных валют составил от 50% до 300%, а вместе с этим упали и доходы населения. Всё это в совокупности нанесло очень тяжёлый удар по малому и среднему бизнесу.
Поэтому, в ситуации, когда количество клиентов и заказов резко падает, любой компании самое время подумать о сокращении расходов. Но сделать это нужно таким образом, чтобы не нанести серьёзный урон своему бизнесу, клиентам и сотрудникам.
Можно ли сократить расходы быстро и безболезненно? Об этом и поговорим.
Стратегические и нестратегические расходы
У Боба Файфера, автора книги «Издержки – вниз, продажи – вверх», есть отличная классификация издержек. Все расходы он делит на стратегические (которые, обеспечивают прибыль компании) и нестратегические (обеспечивающие рабочий процесс, но не приносящие доход).
К стратегическим расходам Файфер относит маркетинг (привлечение новых и удержание старых клиентов) и бонусы менеджерам по продажам. То есть, целевые инвестиции, направленные на рост продаж и прибыли компании. К нестратегическим расходам относятся аренда офис, закупка оргтехники и канцелярии, зарплата административного персонала и т.д.
превзойти своих конкурентов по уровню стратегических расходов, обеспечивая эти расходы при любой конъюнктуре как в хорошие, так и в плохие времена;
безжалостно урезать нестратегические расходы, доведя их до абсолютного минимума.
Но, по факту, многие бизнесмены поступают наоборот. Давайте посмотрим на три самые распространённые ошибки, которые допускают предприниматели, сокращая издержки.
Три самые распространённые ошибки
при сокращении затрат
Ошибка первая - урезание зарплат
Урезать зарплату персоналу - это первое, что приходит на ум многим предпринимателям. Почему этого не нужно делать? Как минимум, потому что сотрудник обозлится на руководителя, а его мотивация упадёт ниже плинтуса.
Урезание зарплаты всегда приводит к тому, что сотрудник в рабочее время будет занят не решением рабочих вопросов компании, а поиском дополнительного дохода и новой работы. А как только он найдёт что-то более-менее подходящее, тут же уйдёт от вас
Более целесообразно подумать о сокращении персонала, чьи функции можно легко и безболезненно передать на аутсорс, чем об урезании зарплаты ключевым сотрудникам. Последние всегда будут помнить о том, что вы заботитесь о них, и будут стараться сделать всё возможное для роста компании.
Ошибка вторая - сокращение инвестиций в маркетинг
Вторая распространённая ошибка - сокращение инвестиций в маркетинг. Почему этого нельзя делать? В США проводилось исследование, в результате которого было обнаружено, что те компании, которые не урезали маркетинговый бюджет во времена финансового кризиса, в итоге стали лидерами своих отраслей. Те же компании, которые сокращали инвестиции в маркетинг, потеряли как свою долю рынка, так и значительно ослабили свою конкурентоспособность.
Нужно не сокращать, а оптимизировать расходы. А для этого перераспределять маркетинговый бюджет на наиболее прибыльные каналы, отказываясь от неэффективных.
Ошибка третья – ухудшить качество продукта
Ухудшить качество - значит вынести продукту смертный приговор. Рынок поменялся, конкуренция стала жёстче, а клиент - образованней. Сегодня клиент понимает, что он король. И именно он принимает решение. Поэтому, как только качество вашего продукта перестанет его устраивать, он тут же развернется и уйдет к вашим конкурентам.
Вместо ухудшения качества подумайте о различных тарифных сетках и опциях для клиента. Хотите сократить издержки на доставку? Повысьте сумму минимального заказа для бесплатной доставки. Клиент хочет заплатить вам меньше денег? Уменьшите количество предоставляемых услуг. Но никогда и ни в коем случае не ухудшайте качество!
К тому же есть эффективные способы сокращения расходов, о которых поговорим ниже.
Семь способов быстро и эффективно сократить расходы
Способ первый - отказ от офиса
Когда я советую отказаться от офиса, многие недоумённо смотрят на меня и крутят пальцем у виска. Но давайте посмотрим правде в глаза. Если ваш офис не служит одновременно складом, выставочным залом и местом продаж, то вы легко можете обойтись без него.
Во-первых, аренда офиса и его обслуживание - одна из самых весомых статей среди нестратегических расходов. Просто посчитайте, насколько вы бы смогли улучшить финансовое положение, если бы убрали из статей издержек расходы на аренду и содержание офиса (хотя бы частично).
Во-вторых, вы бы значительно сэкономили для своих сотрудников время (которое они тратят на то, чтобы добраться на работу и вернуться домой) и деньги (обеды, кофе, транспорт и т.п.).
Конечно, многие предприниматели морально не готовы к такому подходу. Ведь у них сразу возникает вопрос: а как персонал будет работать без моего контроля?! Отвечу вопросом на вопрос: а зачем вам вообще сотрудники, которые работают только из под палки и только когда у них над душой стоит руководитель? Увольняйте их!
Подумайте об управлении по целям (рекомендую книгу Брайана Трейси «Мотивация»), пропишите стратегию и пошаговые задачи её реализации для каждого сотрудника, используйте программы, позволяющие вести коллективную работу и отслеживать состояние каждого процесса и задачи («Мегаплан», «Битрикс», Trello, Basecamp). Наконец, привяжите зарплату сотрудников к результатам и выполнению целей.
Ведь вас, надеюсь, интересуют результаты?
Способ второй – аутсорсинг
Аутсорсинг - эффективный способ существенно уменьшить издержки. Например, если у вас в штате есть юрист, то вы несёте издержки на его зарплату и обустройство рабочего места. Но если при этом вашему бизнесу не нужна существенная юридическая поддержка, то вы можете смело отказаться от юриста и заключить договор на обслуживание с хорошей юридической компанией.
Преимуществ несколько. во-первых, если что-то пойдёт не так, вы всегда можете выставить претензии компании, обслуживающей вас, а также применить штрафные санкции. Во-вторых, если ваша компания также предоставляет услуги, которые могут быть полезны юридической компании, вы можете просто договориться о партнёрском и бартерном обмене. Таким образом, отказавшись от лишних издержек.
Способ третий - процент и бонус за выполнение задач вместо ставки
Третий способ быстро и относительно безболезненно сократить расходы - перевести сотрудников с фиксированной ставки на процент. Но прежде чем это сделать, вам нужно будет детально ознакомится с функциями и обязанностями каждого сотрудника.
Если, например, менеджеру по продажам или маркетологу можно дать процент от продаж и выполнения плана, то с бухгалтером или клиент-менеджером так не получится. Посчитайте, сколько целевых действий выполняет бухгалтер (количество проводок, подготовка отчётов, подача документов в налоговую и т.д.) и выставьте оплату за каждое действие или за достижение результата.
Возможно, вы увидите, что вам и не нужен бухгалтер на постоянной основе (особенно это касается малого бизнеса). Тогда вы смело сможете ему предложить работать у вас и вести ещё несколько компаний.
Способ четвёртый - отказ от неэффективных каналов маркетинга
Во времена кризиса одной из ваших ключевых задач будет тщательный анализ эффективности каждого маркетингового канала. Смотрите на достижение целей, ROI и период окупаемости, количество потенциальных клиентов. На основании полученной аналитики отказывайтесь от невыгодных и неприбыльных каналов, и перераспределяйте их бюджет на более эффективные.
Способ пятый - отказ от невыгодных клиентов
Клиентов тоже нужно уметь увольнять! А кризис, как ничто другое, подходит для этого.
Посмотрите на клиентов, которые отнимают 80% вашего времени, принося при этом всего 20% прибыли. Нужны ли они вам вообще? Может, стоит сосредоточиться на работе с ключевыми клиентами и предложить им несколько дополнительных услуг или продуктов?
Просто подумайте, что было бы, если бы вы смогли высвободить 80% своего временного ресурса и отказаться от клиентов, морочащих голову и портящих нервы? Я уверен на все 100%, что после этого вы бы обнаружили значительную часть расходов, от которой можно отказаться.
Способ шестой – отсрочки платежей поставщикам
Подумайте, для какого поставщика ваша компания является серьёзным и важным клиентом, а затем обратитесь к ним и попросите дополнительную отсрочку платежей. Многие боятся потерять клиентов, так что с большой долей вероятности ваши поставщики согласятся пойти на уступку.
Способ седьмой – проведите ревизию нестратегических расходов
Это самый простой способ быстро сократить расходы своей компании. Проанализируйте, на что тратились деньги компании в предыдущем месяце. Покупка кофе и печенюшек, канцелярские расходы, расходные материалы, звонки по личным вопросам с рабочего номера - всё это можно спокойно урезать и при этом не демотивировать сотрудников.
Просто объявите всем, что в следующем месяце бюджет по таким статьям урезается на 50% - люди это поймут, тем более, если это не затронет их зарплат.
На этот актуальный для многих белорусских бизнесов вопрос, отвечает наш эксперт, руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения» Андрей Черныш.
Прежде всего, подчеркну, что перед тем, как начинать резать затраты, лучше сто раз подумать над повышением доходности бизнеса - это могут быть новые предложения существующим, лояльным клиентам, поиск новых покупателей, ниш, продуктов. Если у вас есть запас по цене на ваши товары и услуги, то в кризис можно существенно нарастить продажи за счет снижения цен - ведь все стараются сэкономить.
И только если пути для повышения доходности не просматриваются, а катастрофическое падение продаж не оставляет иного выхода - переходите к затратам.
Диагностика
К сожалению, во многих компаниях работа с затратами начинается с судорожных увольнений, урезаний зарплат, экономии на канцелярских принадлежностях или на офисных площадях, когда всех сотрудников пересаживают в две комнаты и так далее. Но правильнее - начать со спокойного анализа структуры затрат.
Сделайте табличку с объемом затрат по различным статьям, подразделениям, направлениям деятельности и определите их долю в совокупном объеме. Тогда можно будет увидеть, в каком направлении получится достигнуть максимального эффекта.
Хорошо, если у компании учет поставлен правильно и можно сразу увидеть, какое подразделение в каком направлении больше всего тратит. Но чаще получается так. «Мы очень много тратим на командировки». Но на что конкретно уходят деньги в статье «командировки», непонятно. На продажи или на изучение новых продуктов? Если мы увидим, что большая часть бюджета командировок для обеспечения продаж, то сокращение здесь будет худшим наказанием для самих себя (если, конечно, ваши товары/услуги нельзя эффективно продавать «по скайпу»).
Поэтому если учет в компании поставлен не очень хорошо, то лучше посадить экономиста или, в крайнем случае бухгалтера, и дать ему неделю, чтобы он выделил затраты по видам деятельности компании - и только после этого браться за оптимизацию.
Перевод постоянных затрат в переменные
Все знают, что постоянные затраты - это те, которые вы несете в любом случае, а переменные - те, которые зависят от объемов продаж. Поэтому прежде, чем что-то резать, подумайте в первую очередь, как перевести «постоянку» в переменные затраты.
Например, заработная плата. В кризис ее начинают сразу резать. Вместо того, чтобы подумать, как сделать большую часть ФОТа переменной путем внедрения KPI или бонусов. Сказать персоналу: у вас теперь вместо восьми миллионов оклада, пять миллионов - постоянная часть, а еще пять - это премия, которая будет зависеть от результатов деятельности.
4 вида затрат и их связь с основным бизнес-процессом
Затраты в компании можно разделить условно на 4 вида.
1. Затраты по основному процессу , которые приходится обязательно нести, чтобы «питать» деятельность, приносящую доход. (Если это производство, то это сырье, если магазин - расходы на аренду помещения, заработную плату продавцов).
2. Обеспечивающие затраты играют необходимую, но вспомогательную роль: зарплата бухгалтерии, юристов и т.д.
3. Гигиенические затраты нужны, чтобы в компании было комфортно, приятно работать, они же обеспечивают лояльность персонала: снабжение офиса всем необходимым, соцпакеты для сотрудников, корпоративы.
4. Непроизводительные затраты. Это, грубо говоря, когда машина в одну сторону едет загруженная, в другую - пустая. Склад арендуется, но не загружен. Или производственный процесс неоптимизирован, и поэтому длится дольше, чем мог бы.
Какие затраты нужно урезать в первую очередь? Правильно, непроизводительные. Но на практике руководители начинают первым делом резать гигиенические затраты. Почему?
Потому что гигиенические затраты лежат на поверхности, а непроизводительные - искать труднее.
Прекратить обеспечивать офис всем необходимым, порезать соцпакеты и отменить корпоративы - это самое простое, но это демотивирует персонал.
А чтобы найти скрытые резервы, нужно сесть, нарисовать для себя процесс и понять, где выпадают важные элементы. Но на это нужно время и нужно включить мозги.
Так как же оптимизировать?
Важно понимать, что способы оптимизации затрат могут быть ситуативными и системными .
Ситуативные - это оптимизация «сегодня на завтра», чтобы переждать тяжелую годину. Тут нужно думать по следующим направлениям:
- Вести переговоры с поставщиками по снижению цен. Перед этим нужно по возможности разведать ситуацию у них. Может быть, они попали в такое же тяжелое положение, не хотят терять клиентов и готовы договариваться.
- Оптимизировать затраты на персонал. Кроме уже указанного увеличения переменной части можно отправлять в неоплачиваемые отпуска, переводить на 2/3 рабочей недели, лояльно относится к подработкам на стороне. Все это, конечно, вызывает недовольство сотрудников, но несколько сглаживается появлением у них бóльшего количества свободного времени.
- Активнее использовать дешевые технологии. Основное ядро команды, а также те, чью работу легко контролировать по результату - вполне может поработать и удаленно, дома, освободив неподъемные по аренде офисы (но следует помнить, что на корпоративной культуре и уровне контроля это все равно сказывается плохо). Поменьше командировок - побольше видео-конференций. Ну и так далее.
Полезнее, хотя и труднее в исполнении, не ситуативная, а системная оптимизация . Ее результаты остаются и после кризиса и улучшают бизнес-модель. Компания действительно выходит из сложной ситуации спортивной, поджарой, без ненужного «жира», с которым в этот кризис входила.
Вот эти пути - оптимизация бизнес-процессов, бережливое производство, введение в компании более жесткого нормирования, бюджетирование.
На те статьи, которые раньше были «резиновыми», можно занормировать жесткий бюджет.
Вспомнив старика Форда, можно внимательно посчитать, сколько времени стоит тратить на различные операции (как на производстве, так и в офисе).
Знаю случай, когда в одной компании, которая занимается складской логистикой, делали замеры, сколько времени тратится на различные операции. При этом людям говорили, что идет проверка и нужно максимально хорошо работать. А потом полученные значение установили как норму для расчета численности персонала. Результат - 30%-е снижение затрат на персонал.
В трудные времена также нужно разобраться со структурой активов, например, просчитать, что лучше - иметь недвижимость в собственности или арендовать. На падающем рынке, если есть денежные средства и есть уверенность, что компания переживет кризис, хорошо приобретать что-то «в длинную».
Кооперация. Если компании не конкурируют друг с другом, они могут совместно пользоваться, например, автопарком, офисными площадями, и таким образом снижать свои затраты. Также можно кооперироваться для совместных закупок, чтобы иметь в переговорах с поставщиками больший вес.
К сожалению, у нас уровень доверия между компаниями еще не так высок, чтобы активнее кооперироваться, но подвижки есть. Знаю пример, когда три компании создали совместный back office - бухгалтерию, юридическую службу, колл-центр, который одновременно обслуживает три бизнеса.
Выделение подразделений в самостоятельный бизнес (это уже ближе к теме изменения бизнес-модели). Самостоятельным бизнесом может быть собственная служба логистики, собственный колл-центр, который оказывает услуги на сторону. Да вообще любой отдел, где работают хорошие специалисты, может заработать сам на профессиональных консультациях.
Но выделяя подразделение в самостоятельную бизнес-единицу важно ответить на 4 вопроса:
- есть ли у подразделения свой рынок;
- готово ли подразделение организационно, или, начав самостоятельную деятельность, оно просто не справится с управлением;
- может ли оно быть финансово устойчивым или только будет тащить «оборотку» из основного бизнеса;
- как это повлияет на основной процесс главного бизнеса.
Бывает так, что подразделения отправляются в свободное плавание и находят для себя более выгодные ниши, чем обслуживание основного процесса. И это может разрушить основной бизнес.
Стратегия концентрации
Большинство экспертов сходятся во мнении, что нынешний спад - это надолго. А значит многие компании, которые выстраивались под растущий рынок и отлично себя чувствовали при $50-100 млн и более годового оборота, в нынешней ситуации просто неконкурентоспособны. Иногда лучше уменьшиться в оборотах, сконцентрироваться и быть более гибкими.
На чем можно концентрироваться?
На клиентах . Если у вас 200 клиентов, но основной оборот дают 5, а на обслуживание остальных требуется большой штат, то может, стоит «уволить» клиентов, а под новую базу оптимизировать штат?
На продуктах . Товарная матрица у некоторых крупных предприятий состоит из 200-300 и больше позиций. Такое разнообразие радует рынок, но в производстве такой разброс нарушает ритмичность, в дистрибуции усложняет работу менеджеров и логистов, в маркетинге требует напряженной поддержки. Но сейчас, может быть, сконцентрироваться на самых маржинальных продуктах, автоматом убирая сопряженные затраты?
На точка продаж, направлениях деятельности, целевых рынках и т.д. Нужно понять, на всех ли сегментах, рынках нужно присутствовать или сконцентрировать ресурсы на самых высокодоходных, закрыв представительства или переведя их в другой формат работы (дилеры, удаленные продажи и др.)
Наш опыт показывает, что компания при концентрации может, уменьшившись в обороте, зарабатывать существенно больше прибыли.
В заключении еще раз обращу внимание, что всегда полезнее работать над доходами, чем над затратами Поэтому почитав этот материал, немедленно найдите и прочтите еще три про пути повышения продаж.
Андрей Черныш
Руководитель департамента консалтинга компании «Ключевые решения» .
Среди реализованных проектов: оценка экономической целесообразности выделения непрофильных активов ОАО «Беларуськалий», разработка стратегий производственных и торговых компаний в Беларуси и России, разработка финансово-экономических моделей для крупных и средних предприятий (в т.ч. СП ООО «Санта-Бремор»).
