Слайд 3
Понятие потерь в бережливом производстве
В терминах бережливого производства способность товара удовлетворять ожиданиям потребителя носит название ценность. Потребитель готов платить лишь за соответствие характеристик товара своим ожиданиям (за функциональность, качество, срок выполнения заказа, цену и т.п.). Если в процессе производства осуществляется какая либо деятельность, за которую потребитель платить не намерен, т.е. деятельность, не добавляющая ценности, такая деятельность называется потерей. В японском языке этот термин носит очень звучное название - мУда.
Слайд 4
Восемь видов потерь
1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции). 2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов). 3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность). 4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов). 5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака). 6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность). 7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности). 8. Потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).
Слайд 5
Искать черную кошку в черной комнате- также трудно как искать потери.
Если ты дружишь с головой, ты увидишь бОльшую часть потерь. А для самых умных есть такой инструмент бережливого производства как Карта создания ценностей. Но об этом позже.
Слайд 6
Некоторые инструменты и методы Бережливого производства
1. Организация рабочих мест - 5S 2.Непрерывное улучшение - Кайзен (Kaizen) 3.Стандартные операционные процедуры 5.Точно вовремя 6.Канбан 7.Быстрая переналадка 8.Встроенное качество 9.Визуальное управление ……. Пока хватит
Слайд 7
Система 5S
Предназначена для наведения и поддержания порядка на предприятии. Получила свое название от первых букв пяти японских слов и их английских аналогов На русский язык 5S можно перевести как: Сортировка. Часто используемые инструменты лежат близко, редко используемые- далеко. Неиспользуемые в работе предметы и личные вещи не должны хранится на рабочем месте. Создай порядок. Создай порядок размещения инструментов, вспомогательных материалов и пр. Принцип «Окурки в ряд – уже порядок» не приянтя в системе 5S.
Слайд 8
Система 5S. Продолжение
Систематическая уборкаУборка должна проходить в системе – с точно установленной периодичностью, точно известным методом, с записью о проведении уборки. Стандартизация – необходимое условие для выполнения первых трёх правил. Для каждого рабочего места должен быть установлен свой порядок хранения инструмента. Порядок должен быть удобен, обеспечивать сохранность инструмента. Места хранения каждого инструмента должны быть подписаны. Порядок должен выполняться всеми, кто работает на этом месте. Совершенствование – Не останавливайтесь на достигнутом, совершенствуйте правила, приемы и методы. Следите, чтобы правила не были избыточными.
Слайд 9
Влияние 5S на эффективность производства
Слайд 10
5 правилрасположения вещей в системе 5 S
1. На видном месте 2. Часто используемые вещи лежат ближе. Редко используемые лежат дальше. 3. Легко взять 4. Легко использовать 5. Легко вернуть на место
Слайд 11
Как внедрить 5Sна рабочем месте?
Основы 5S 11 Уберите все лишнее. Выберите места для хранения инструмента и вспомогательных материалов, определите порядок хранения инструмента (в виде фотографии на стенде, оконтуривания места хранения инструмента, перечня инструмента). Инструмент должно быть легко найти, а затем легко убрать на место. Если гаечный ключ используется для настройки этого станка, он должен храниться настолько близко к тому месту, где он используется, насколько это возможно. Обеспечьте все рабочие места отдельно маркированным инвентарем, ветошью, средствами и инструментами для уборки отдельно оборудования и отдельно пола. Если есть виды уборки, которые проводятся реже, чем каждую смену, составьте график уборки, делайте отметки о проведении, опубликуйте Критерии чистоты оборудования. Самое главное – поддержание чистоты должно быть частью ежедневной работы. Нельзя допускать, чтобы уборка выполнялась только иногда, когда накапливается уже слишком много грязи. Сделайте вопросы чистоты обязательной темой при передаче смены Сделайте установленный порядок обязательным для выполнения всеми. Закрепите его в стандартах, обучите, внедрите и контролируйте выполнение.
Слайд 12
Что можно получить от внедрения 5s ?
12 Снизятся потери на поиск инструментов (норма - 20 секунд на поиск инструмента или документа) Снизятся потери на обслуживание оборудования и рабочего места Условия труда становятся безопаснее. Когда мы моем и обслуживаем оборудование, оно надежнее работает. Рабочее пространство будет опрятным, эргономичным Сотрудники получают больше удовольствия от того, что ежедневно приходят на чистое рабочее место.
Слайд 13
Вопрос для разминки. Стенд ремонтника в компании Extron (Финляндия). Соблюдены 5 правил 5S?
Слайд 14
Кайдзен - непрерывное совершенствование
Философия Кайдзен: Абсолютно все может и должно быть улучшено. Ни один день не должен пройти без того, чтобы какое-нибудь улучшение не было сделано где-то в компании. Концентрируйся не на критике недостатков, а на предложении улучшений, устраняющих эти недостатки. Мысли нестандартно. Если что-то хорошо работает, постарайся найти способ, чтобы оно заработало еще лучше. Думай о том, как можно улучшить ситуацию, а не о том, почему она не может быть улучшена. Концентрируйся на процессах – создай в компании менталитет, нацеленный на улучшение процессов. Создай дефицит ресурсов, иначе, если ресурсы в избытке, трудно настроиться на менталитет Кайдзен.
Слайд 15
Иными словами
Кайдзен – философия постепенного, эволюционного совершенствования.Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект.
Слайд 16
Два уровня кайдзен
Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом.Зона ответственности менеджеров Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессыЗона ответственности рабочих команд «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
Слайд 17
Какие задачи могут решить Кайдзен-предложения?
17 Упрощение работы Избавление от трудной работы Освобождение от неудобной работы Создание более безопасных условий работы Обеспечение более производительной работы Улучшение качества продукции Экономия времени и затрат Чистота и порядок на рабочем месте
Слайд 18
Основы визуального управления
Расположение всех Инструментов Деталей Производственных стадий Информации о результативности работы производственной системы должно быть таким, чтобы они были хорошо видимы и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы. «Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству» под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука
Слайд 19
Основы визуального управления
Использование визуального управления позволяет достичь 2 основные цели: 1. Сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте Gemba. 2. Сделать ясными задачи по улучшению. При этом всегда видны как текущие результаты, так и цели. Визуальное управление являясь методом БП, одновременно выступает инструментом непрерывного улучшения и вовлечения персонала в улучшения.Быстрая переналадка
Быстрая переналадка – сокращение времени перенастройки оборудования с одного вида продукции на другую с целью снижения объема партии и сокращения незавершенных запасов. Этапы сокращения времени на переналадку: Сделать записи всех операций во время переналадки Отделить внутренние операции (непосредственно замена оснастки, настройки режима работы) от внешний (транспортировка оснастки, заполнение документов) Разделить внешние операции на ДО и ПОСЛЕ переналадки. Сократить время внешних и внутренних операций, разработать стандартные процедуры переналадки. Сокращение производится за счет повышения эффективности оснастки, транспортировки, упорядочения рабочих мест. Использовать всеобщее вовлечение персонала в процесс сокращения времени переналадок (все смежные службы)
Слайд 23
Встроенное качество
Встроенное качество – методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства Основные принципы встроенного качества: Возможность остановки оборудования работником при возникновении брака или поломки оборудования (Jidoka) Проектирование оборудования таким образом, чтобы выявление отклонений и остановка происходили автоматически Использование системы оповещения о проблемах на производственной линии (Andon) Использование методов предотвращения непреднамеренных ошибок операторов и недостатков технологии (Poka-Yoke) Стандартизация процедур контроля качества и возложение обязанностей по контролю на операторов оборудования Использование методик выявления корневых причин несоответствий (гемба, схема Исикавы, метод 5 Why; А3.) Стандартизация методов.
Посмотреть все слайды
БЕРЕЖЛИВОЕПРОИЗВОДСТВО
lean productionСОДЕРЖАНИЕ
Введение в Бережливое производство
Принципы Бережливого производства
Виды потерь
Инструменты Бережливого производства
Вы можете не
изменяться. Выживание не
является обязанностью.
Эдвард Деминг
Бережливое производство
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВОЭто философия, которая основана на уважении к
сотрудникам и постоянном совершенствовании
процессов
Это действенная Система ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ,
осуществляемая посредством методов, подходов и
эффективных инструментов.Концепция Lean созданная на основе
Производственной Системы компании Toyota (TPS),
обогащена опытом лидеров мировой промышленности
и адаптирована под различные сферы деятельности и
экономические реалии
Основателем
Производственной
Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS)
является Тайити ОноБлагодаря внедрению TPS (Toyota
Production System) компания Toyota в
2003году приобретает
головокружительный успех и выходит на
мировой уровень качества выпускаемой
продукции;
Годовая прибыль Toyota в конце
финансового года составила $ 8,13 млрд.
– больше чем прибыль «большой тройки»
(GM, Chrysler и Ford) вместе взятых.
Принципы Бережливого производства
ПРИНЦИПЫ БЕРЕЖЛИВОГОПРОИЗВОДСТВА
Определите, что создает ценность продукта с точки зрения
потребителя
Определите все необходимые действия в цепочке производства
продукции и устраните потери
Перестройте действия в цепочке производства таким образом, чтобы
они представляли собой поток создания ценности
Делайте только то, что необходимо конечному потребителю, в
необходимом количестве
Стремитесь к совершенству за счет постоянного сокращения
ненужных действий и уникального подхода к персоналу,
заключающемся в уважении, воспитании и развитии
Что такое ЦЕННОСТЬ?
ЧТО ТАКОЕ ЦЕННОСТЬ?ЦЕННОСТЬ – полезность, присущая продукту с
точки зрения клиента и находящая отражение в цене
продаж и рыночном спросе
Производитель может только предлагать ценность
производимого продукта или услуги, реальную же его
ценность определяет потребитель
Поток создания ценности
ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИДо устранения потерь
После устранения потерь
Продажа и
продвижение
товара
Получение
продукции
Обработка заказа
Выставление
Сборка
заказа
Изготовление
Доставка
продукции
Заказ компонентов
Хранение и
упаковка
улучшение
Выставление заказа
Изготовление
продукции
Стоимость
Сборка
Оформление
документов
Доставка
Стоимость
Потери (муда)
Действия, которые добавляют ценность
Получение
продукции
7 видов потерь в LEAN
7 ВИДОВ ПОТЕРЬ В LEANТранспортировка – транспортировку готовой продукции и
незавершенного производства необходимо оптимизировать по
времени и расстоянию
Запасы – запасы не добавляют продукту ценность, но затрачивают
ресурсы
Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери
времени, не добавляя ценности
Ожидание – продукты, ожидающие своей очереди на обработку
увеличивают стоимость, без увеличения ценности
Перепроизводство – непроданная продукция требует затрат на
производство, хранение, учет и пр.
Технология – технология производства не позволяет реализовать
в продукции все требования конечного потребителя
Дефекты – каждый дефект приводит к
дополнительным затратам времени и денег
Инструменты бережливого производства
ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГОПРОИЗВОДСТВА
КАЙДЗЕН
Непрерывное совершенствование
Кайдзен непрерывное совершенствование всего
потока создания ценности в целом или отдельного
процесса с целью увеличения ценности и уменьшения
потерь
«Стремясь к малому,
достигнешь
многого..»
Даодэцзин
5S
сортируйСоздавай порядок
совершенствуй
Содержи в чистоте
стандартизируй
Пять терминов, которые начинаются с «S», слова,
обозначающие пять шагов, которые позволяют
создать рациональное рабочее место,
соответствующие принципам бережливого
производства и визуального управления
TPM управление техническим обслуживанием оборудования
TPMУПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИЧЕСКИМ
ОБСЛУЖИВАНИЕМ ОБОРУДОВАНИЯ
ТРМ является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного
использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем
состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения
производительности и совершенствования оборудования. ТРМ включает в себя
конструирование, использование и техническое обслуживание производственных
мощностей
Цель ТРМ – обеспечить
оптимальные условия
эксплуатации и использования
оборудования
Использование ТРМ дает
возможность уменьшить
брак в заготовках и
готовой продукции в3-10
раз.
ГЕМБА фактическое место
ГЕМБАФАКТИЧЕСКОЕ МЕСТО
ГЕМБА – это фактическое место, где производится работа по созданию ценности
Единственное место, где можно увидеть факты в неискаженном виде- это место
где происходит действие (гемба), на основании собранных данных (зачастую
субъективных), сложно установить истинную причину проблемы
SMED быстрая переналадка
SMEDБЫСТРАЯ ПЕРЕНАЛАДКА
SMED – это способ сокращения издержек и потерь при переналадке и
переоснастке оборудования. Представляет собой набор теоретических и
практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки
и переналадки оборудования до 10 минут. Принципы «быстрой переналадки»
можно применять ко всем типам процессов.
Сигео Синго понадобилось 19 лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая
операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные
вещи, которые и легли в основу SMED.
Андон лампа
АНДОНЛАМПА
Андон средство визуального управления, которое дает
представление о текущем состоянии хода производства, а также при
необходимости создает визуальное и звуковое предупреждение о
возникновении дефекта. Это один из главных инструментов в реализации
принципа организации производства дзидока – остановка процесса ради
улучшения качества! К таким информационным средствам могут
относиться цветные лампы, световое табло, информационные панели,
мониторы.
Pull production вытягивающее производство
PULL PRODUCTIONВЫТЯГИВАЮЩЕЕ ПРОИЗВОДСТВО
Вытягивающее производство - схема организации
производства, при которой объем продукции и сроки ее
изготовления на каждом производственном этапе
определяются исключительно потребностями последующих
этапов (в конечном итоге – потребностями заказчика).
По сравнению с «выталкивающей», где объемы определяются
производительностью, вытягивающая позволяет снизить
потребности в сырье, производственных затратах и в объемах
складских запасов
Just in time точно в срок
JUST IN TIMEТОЧНО В СРОК
Just in time (точно в срок)- подход к управлению производством
на основе потребительского спроса,позволяющий производить
продукцию в нужном количестве в нужное время.
Правила внедрения системы Точно в срок:
Заявкам потребителей должны соответствовать не запасы
продукции, а производственные мощности
В условиях минимальных запасов необходима непрерывная
рационализация организации и управления производством,
позволяющая своевременно устранять ошибки и недостатки
Для оценки эффективности производственного процесса
учитывается срок реализации заявок (длительность полного
производственного цикла)
Изменение способа мышления всего персонала фирмы. Стереотип
мышления «чем больше, тем лучше» заменяется принципом: «чем
меньше, тем лучше».
Пример «Just in time»
ПРИМЕР «JUST IN TIME»Пока-ёкэ защита от ошибок
ПОКА-ЁКЭЗАЩИТА ОТ ОШИБОК
Пока-ёкэ защита от ошибок/защита от непреднамеренного использования,
метод, благодаря которому операцию можно сделать только одним, правильным
способом и дефект просто не может образоваться.
Что такое муда, мура, мури?
ЧТО ТАКОЕ МУДА, МУРА, МУРИ?Муда –
(потери), любая деятельность, которая потребляет
ресурсы, но не создает ценности для клиента
Мура – неравномерность выполняемой работы
Мури – перегрузка оборудования или операторов 9по сравнению с
расчетной нагрузкой)
Потери (муда) и перегрузка (мури) возникают из-за неравномерности
(мура) – если нам не удается выровнять загрузку персонала и
производственных мощностей, то в какое-то время они будут
простаивать, а в другое время будут перегружены работой
Время цикла время такта
ВРЕМЯ ЦИКЛАВРЕМЯ ТАКТА
Время цикла - интервал времени или периодичность, с которой
процесс выдает готовую продукцию.
Позволяет:
- определить фактическую производительность процесса
оценить максимально возможную производительность процесса
Время такта – интервал времени или периодичность, с которой
потребитель запрашивает готовую продукцию
Позволяет определить:
Соответствие процесса возрастанию спроса
Размер партии, соответствующий спросу при актуальном времени
переналадки
Соответствие производительности процесса потребительскому спросу
Необходимую производительность каждой производственной единицыНа сегодняшний день Бережливое производство является
одной из самых эффективных идеологий оптимизации
бизнеса. Использование его широко известных
инструментов способно дать быстрый положительный
эффект. Но наиболее значительных и долговременных
улучшений можно добиться лишь внедряя бережливое
производство как философию непрерывного
совершенствования.
Бережливое производство это уже давно больше чем положительный опыт нескольких компаний или теория нескольких ученых.
БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ЭТО УЖЕДАВНО БОЛЬШЕ ЧЕМ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ НЕСКОЛЬКИХ
КОМПАНИЙ ИЛИ ТЕОРИЯ НЕСКОЛЬКИХ УЧЕНЫХ.
Lean
- это, прежде всего, современный эффективный
подход к менеджменту. Только тогда, когда все уровни
менеджмента – от генерального директора до мастера –
начнут принимать повседневные решения, базируясь на
иной логике, только тогда простые слова – ценность для
потребителя, поток, отсутствие потерь, вытягивание и
совершенствование – перестанут быть просто словами,
которые очень легко повторять.
«Производственная программа» - Производственная мощность. Теоретическая производственная мощность. Чистая продукция. Стоимость. Понятие и показатели производственной программы. Метод изготовления и тип производства. Этапы составления производственной программы предприятия. Разработка производственной программы. Валовая продукция.
«Размещение производства» - Модель фон Тюнена. Типы сырья по Веберу. Треугольник Альфреда Вебера. В. Лаунхардт. Размещение производства. Теоретическая основа курса. Теория размещения. Трудовые издержки. Экономика регионов мира. Наличие объективных закономерностей. Промышленные предприятия. Сырьевой фактор.
«Производство на предприятии» - Технологические операции. Производственные потоки. Операции. Совершенствование технологии. Время межоперационного пролеживания. Количество рабочих мест. Состав и структура рабочего времени. Принципы организации производственного процесса. Фаза. Промышленное производство. Время перерывов. Производственный цикл и его структура.
«Производство - основа экономики» - Главный источник экономических благ. Возможности участия в конкуренции. Действие рыночного механизма регулирования экономики. Главный источник экономических благ. Разделение труда, специализация, производительность труда. Опрос. Обеспечение централизованного ценообразования. Обеспечение прибылей производителей.
«Поток создания ценности» - Требования потребителя. Детали о поставках. Коммуникация. Семейство продуктов. Данные для каждого этапа. Создание Карты текущего состояния. Поток ценности. Основные этапы процесса. Этапы процесса. Добавьте дату и информацию об авторе. Вычисление времени выполнения заказа. Данные процесса. Кто несет ответственность за поток создания ценности.
«Система бережливого производства» - Альберт Эйнштейн. Число альтернативных сценариев бесконечно. Отправная точка бережливого производства. Стандартная работа. Основные принципы. Философия. Система качества. Сортировка. Типичные ошибки. Размеры производства. Кайдзен. Поставки. Стремление к снижению запасов. Система Кайдзен. 9 видов потерь.
Всего в теме 14 презентаций
– это ФИЛОСОФИЯ, которая основана на идее устранения потерь в процессах и принципах взаимозависимости, уважения и постоянного совершенствования. – это действенная СИСТЕМА ПРОСТЫХ РЕШЕНИЙ, которая включает методы, подходы и эффективные инструменты, направленные на устранение потерь и оптимизацию процессов. Бережливое производство 3
Немного истории Концепция Лин создана на основе Производственной Системы компании Toyota и за последние десятилетия обогащена опытом лидеров мировой промышленности. Основателем Производственной Системы компании Toyota (Toyota Production System, TPS) является Тайити Оно (Ohno Taiichi). 4
Тенденции В настоящее время концепцию Бережливого производства изучают и внедряют во многих странах мира, включая Россию. Бережливое производство внедряется в таких крупных и известных компаниях как: Авиационная компания «Сухой» «Камаз» Сбербанк России Пивоваренная компания «Балтика» «Тиккурила» «Уралмашзавод» 5
Поток Создания Ценности Общее время выполнения заказа разработка производство поставка Деятельность, добавляющая ценность Потери (Муда) Поток создания ценности Все действия как создающие ценность, так и не создающие ценности, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. 6
Результат Лин проекта на участке сборки - упаковки 12 Высвобождение 10-ти из 12-ти операторов! Увеличение производительности в 2 раза, а в пересчете на одного оператора в 6 раз! Полностью решена проблема с качеством консервации. Исключен «человеческий фактор» Экономический эффект только от модернизации операции "сборка - упаковка" более 1 млн. руб. в год!
Проект Лин модернизации на всем заводе АЗНО 13 Лин идеи: 1.Сокращение потерь на отдельных операциях 2.Связывание процессов в поток 3.Выравнивание времени циклов операций в потоке 4.Встраивание качества в поток Основные действия: 1.Обучение рабочей группы проекта основам Бережливого производства 2.Построение Лин карт текущего и будущего состояния 3.Построение диаграммы «спагетти» участка пр-ва муфт 4.Хронометраж операций 5.Определение «узкого» места 6.Разработка технического решения проблемы качества консервации 7.Связывание процессов в поток 8.Перепланировка и доработка вспомогательного оборудования 9.Анализ потенциала увеличения производительности
Лин проект на швейной фабрике КазСПО, Алмата 16 Действия: 1.Построение Лин карт и диаграмм «спагетти» 2.Хронометраж операций 3.Распределение операций по времени такта 4.Связывание процессов в поток. 5.Перепланировка оборудования 6.Обучение швей смежным операциям 7.Организация рабочих мест по 5S 8.Организация буферного склада комплектующих 9.Разработка правил пополнения комплектующих 10.Изменение системы мотивации швей
Результаты Лин проекта на «КазСПО» До проектаПосле Производительность в день 22ед.29ед. (+30%) Время полного производственного цикла 20 дней2 дня (в 10раз) Объем незавершенного производства 29 дней2 дня (в 14,5 раз) Управляемость Слабая прогнозируемость ежедневных результатов Высокая прогнозируемость ежедневных результатов
Действия в Лин проект в АО«КМ» Проведение обучения участников Проекта Организация потока в пилотной зоне Вовлечение персонала пилотной зоны в процесс преобразований Разработка карт текущего состояния Измерения временных параметров процессов Составление фактической схемы расстановки оборудования Составление диаграммы «спагетти» Анализ потерь в системе Выявление «узких» мест в производственном процессе Распределение операций в соответствие с тактом потока Организация рабочих мест по системе 5S Прорубка окна между помещениями Перекомпоновка части оборудования
Результаты Лин проекта в АО«КМ» До проектаПосле (расчетные) Производительность (ремонтов ЭД в месяц) 10ед.20ед. (+100%) Время полного производственного цикла (время ремонта ЭД) 35 дней12 дня (в 3раза) Затраты времени ИТР (2 чел) на планирование и диспетчеризацию 8(6+2) часов в день2 (1+1) часа в день
Лин проект в ЗАО «УК Сибирский Берег» Цели проекта: Сокращение времени полного производственного цикла от клиента до сырья на одной из линий Повышение гибкости производства. Производство всей номенклатурной линейки семейства ежедневно Повышение производительности линии
Анализ «узких» мест линии Увеличение пропускной способности фритюрницы до 300 кг/час позволит увеличить общую производительность 40г и 70г пакетов на 30% Доля 40 и 70г: 63% Общее увеличение производительности линии составит 0,63 х 0,3 = 19% Загружены на 52% Загружены на 49% Загружены на 95%
12SKU: 4 вкуса (лук, ветчина, бекон, шашлык) по 3 граммовки (г) Гибкость Задействовано персонала Смена формата (граммовки) Смена вкуса Время простоя линии в смену Будущее состояние Capex 700 т.руб. Текущее состояние 12 SKU за 3 дня (по 4 SKU в день или 2 SKU в смену) 1,5 смены в день мин 60 мин % 72 SKU за 3 дня (24 SKU в день или 12 SKU в смену) 1 смена в день 11 мин 10 мин 16 %
Оценка экономического потенциала проекта Экономический потенциал Перем.ФОТ пр-ва Аренда % по кредитам Снижение расходов Оборотные средства Необеспеч. спрос 3,1 млн. руб1,1 млн. руб0,3 млн. руб 4,9 млн. руб 2,1 млн. руб 4,8 млн. руб Транспорт 0,4 млн. руб 9,7 млн. руб в год
