Оценка кандидатов по корпоративным ценностям. В моей компании персонал подбирают по ценностям, и только потом по навыкам

Начнем с выявления своих установок Что же делать, как выйти из-под этого мощного программирования? Это вполне возможно, но сначала нужно осознать наличие такой внутренней программы и четко сформулировать ее.Не имеет особого значения путь, по которому она пришла

Когда генеральный директор Zappos Тони Шей только окончил колледж, он продал Microsoft свою первую компанию за 265 миллионов долларов. Для него сделка не была обусловлена финансовой необходимостью. Больше всего Шею не нравилась культура, которая сложилась в компании.

"Я не хотел возвращаться в офис. Я больше не чувствовал в себе желания и стремления это делать", - сказал Тони в интервью для New York Times. - "Год спустя я пришел в Zappos и поклялся себе не повторять своих ошибок".

С тех пор Шей уделяет культуре максимум внимания и старается нанимать людей, которые разделяют 10 ключевых ценностей компании. Эти ценности были выработаны в первые годы существования предприятия и включают в себя такие пункты, как "постоянный рост и развитие" и "веселье и немного странностей". Чтобы обеспечить правильный подбор кадров, отдел персонала Zappos разработал специальные вопросы, призванные выявить кандидатов с правильным мировоззрением.

"Мы хотели составить список из [десяти] ключевых ценностей и использовать его в качестве основы для найма и увольнения, вне зависимости от личной производительности", - говорит Тони.

Это лишь один пример компании, которая нанимает в соответствии со своими ценностями и отбирает кандидатов по личным качествам, которые этим ценностям соответствуют.

Вот пять вопросов, которые позволяют реализовать такой подход:

1. "Расскажите, чему вы научились за последние полгода"

В самом начале своей карьеры в Google Эрик Шмидт понял, что технические навыки и оценки - это далеко не самый важный фактор, позволяющий предсказывать успехи кандидата. Гораздо важнее, чтобы кандидат обладал двумя специфичными личными качествами - настойчивостью и любознательностью.

"Комбинация настойчивости и любознательности позволяет человеку достичь успеха в экономике знаний", - говорит Эрик.

Эти качества полностью соответствуют ключевым ценностям Google - так называемым "десяти принципам", которые включают в себя такие пункты, как "информации больше, чем кажется" и "всегда можно сделать лучше". Отыскав кандидата с нужным набором личных качеств, скорее всего, вы получите ценного сотрудника.

Распознать в кандидате любознательного человека не так-то просто, но определенно возможно - при условии, что вы потренируетесь задавать правильные вопросы. Прежде всего, стоит спросить, чему научился кандидат за последнее время или заранее предложить ему выполнить задание с элементами исследования, а затем обсудить результаты на собеседовании. Разумеется, всегда можно инвертировать собеседование так, чтобы кандидат задал вам вопросы, а потом оценить эти вопросы.

2. "Предположим, вы станете членом команды XYZ и проработаете в ней один год. Как вы определите, добились ли вы успеха?"

Компания ThirdLove занимается онлайн-поставками нижнего белья. Она была основана бывшим маркетологом из Google Хайди Зак. Лидеры компании быстро распознали, что кандидаты, соответствующие ключевым культурным ценностям, приносят им больше пользы, чем специалисты с уникальными навыками и огромным опытом.

Чтобы не сводить процесс отбора к примитивным вопросам вроде "Насколько ответственно вы подходите к работе?" Хайди разработала специальный тест, позволивший ей выявлять кандидатов с нужными качествами - такими, как позитивный настрой и способность адаптироваться к изменениям.

Подобно Google, ThirdLove также высоко ценит любознательность. Для поиска любознательных кандидатов Хайди задает всем простой вопрос: "Представьте, что мы приняли вас на работу, и вы проработали у нас целый год. Как вы определите, достигли ли вы успеха за это время?"

Само собой, правильных и неправильных ответов на этот вопрос не существует, и Хайди ищет людей, сосредоточенных на росте и изучении нового, а не на личных достижениях. Она знает, что такие кандидаты становятся превосходными лидерами, потому что разделяют цели руководства компании.

3. "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?"

Наверняка вы уже заметили, что вопросы, призванные выявить соответствие кандидата ключевым ценностям компании, часто выходят за рамки рабочих. К примеру, в Ikea, где ценности, культурное соответствие и умение общаться тоже ценятся превыше опыта и регалий, глава отдела рекрутинга Мэрилин Шредер задает особые вопросы, чтобы оценить истинную личность кандидата.

Ключевые ценности этой шведской компании включают в себя скромность, силу воли и постоянное стремление к обновлениям.

Чтобы узнать, чем живет кандидат, Мэрилин просит его рассказать о том, чего нет в резюме: "Что повлияло на ваше личностное развитие, помимо работы и учебы?" Этот вопрос заставляет кандидата задуматься над опытом, который был получен за пределами офиса.

"У каждого человека есть своя система ценностей", - говорит Шредер. - "Чем больше она соответствует системе ценностей Ikea, тем выше вероятность того, что человеку будет у нас хорошо".

Чтобы нанять правильных людей, Мэрилин строит собеседование в форме диалога, а не допроса. В конце концов, кандидату тоже нужно понять, подходит ли ему должность и компания в целом и является ли для него переход в новую организацию выгодным карьерным шагом.

"Собеседование - это не игра в вопросы и ответы", - говорит Мэрилин. - "Мы надеемся, что каждая встреча проходит взаимовыгодно, и каждая сторона получает всю необходимую для принятия решения информацию".

4. "Есть ли в этом смысл?"

По данным опроса американских руководителей, проведенного LinkedIn, самым востребованным качеством для кандидата является умение общаться. К счастью, это качество очень легко оценить, но только в том случае, если у кандидата есть шанс его продемонстрировать.

Основатель и генеральный директор Criteria Corp Джош Миллет считает, что самый главный вопрос для собеседования звучит так: "Есть ли во всем этом смысл?" Этот вопрос заставляет его приостановить повествование и выяснить, насколько хорошо кандидат воспринимает и обрабатывает информацию.

Если кандидат отвечает коротко - например, "Да, конечно!" - Джош отмечает это как недостаток.

"На самом деле, я хочу оценить навыки активного слушания", - говорит он. - "Сможет ли собеседник перефразировать то, что я сказал? Понимает ли он мои потребности?"

Тем не менее, этот вопрос следует задавать с осторожностью, не забывая предоставлять кандидатам свободу слова.

"В нынешних условиях соискатели должны иметь возможность продать потенциальному работодателю свои навыки", - утверждает Джош. - "Дайте им такую возможность. Позвольте им проявить свои навыки, иначе вы никогда не найдете себе подходящих сотрудников".

5. "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего"

Даже если личность кандидата и его соответствие ценностям компании для вас очень важны, не стоит сознательно уклоняться от обсуждения его достижений. По словам рекрутера из Tesla Макса Брауна, то, как кандидат рассказывает о своих достижениях, дает неплохое представление о том, что он за человек.

Макс провел более 1000 собеседований на технические должности и вычислил вопрос, который неизменно вызывает у кандидатов трудности: "Расскажите о своем важнейшем достижении или проекте, которым вы гордитесь больше всего".

На первый взгляд, вопрос ничем не примечателен и даже прост, но на самом деле он позволяет выявить людей, обладающих качествами, которые высоко ценятся в Tesla, в том числе деловой хваткой, скрупулезностью и ответственностью.

Люди с деловой хваткой подробно описывают свои усилия по достижению целей, а скрупулезные люди обычно сообщают собеседнику кучу технических деталей. Но самое важное, по мнению Макса, это умение нести ответственность, то есть стремление играть важную роль в достижении результата.

Фактор совпадения ценностей кандидата и фирмы играет значимую роль в процессе отбора персонала в крупных международных компаниях. При этом рекрутеры не всегда осознают это на фоне недостаточного присутствия темы ценностей в российской корпоративной культуре. Другим значимым фактором при найме сотрудников выступает внешность. К такому выводу в ходе исследования пришли профессор факультета менеджмента НИУ ВШЭ Вероника Кабалина и выпускница магистерской программы факультета менеджмента НИУ ВШЭ Анна Пахомова .

Фактор совпадения (конгруэнтности) ценностей кандидата и компании учитывается фирмами при отборе персонала, однако мало изучен в научной литературе. Зарубежные компании включают такой показатель, как «степень совпадения ценностей кандидата с ценностями компании», в число критериев отбора кандидатов на вакансии при прохождении интервью с рекрутером. «В России это пока редкая практика, характерная, прежде всего, для международных компаний», – отметили профессор, завкафедрой управления человеческими ресурсами факультета менеджмента НИУ ВШЭ Вероника Кабалина и выпускница магистерской программы «Управление человеческими ресурсами» НИУ ВШЭ Анна Пахомова в статье «Влияние конгруэнтности ценностей кандидата и организации на подбор персонала» , опубликованной в журнале «Организационная психология».

Исследование показало, что фактор совпадения ценностей потенциального сотрудника и компании играет ведущую роль в принятии решений рекрутерами. Ученые выяснили это в ходе анализа данных интервью, проведенных HR -менеджерами в российском филиале крупной международной компании в 2014 году. В фокусе внимания оказалась работа десяти рекрутеров, которые оценивали кандидатов с точки зрения их соответствия имеющимся вакансиям специалистов. Выборка интервью с кандидатами формировалась случайным образом, в базу заносились данные по каждому второму интервью, всего в выборку вошли 127 интервью. Средний возраст кандидатов – 21,6 года, из них 71 женщина и 56 мужчин. При работе с данными авторы использовали методы корреляционного и дискриминантного анализа.

Помимо результатов, касающихся ценностей, исследователи обнаружили, что на выбор рекрутеров большое внимание оказывает также внешний вид и стиль одежды кандидатов. Этот фактор более значим, чем, например, опыт или навыки и умения.

Подход к ценностям через компетенции

В исследуемой компании существуют разделяемые персоналом ценности, которые оформлены как ценности компании. Принятые фирмой ценности, в свою очередь, «переводятся» в компетенции, отмечают авторы. Под компетенциями в компании понимают поведение, соответствующее принятой корпоративной культуре.

Исследователи в ходе теоретического анализа пришли к выводу, что ценности и компетенции на самом деле неразрывно связаны, поскольку и те, и другие становятся «видимыми», а значит, измеряемыми только через оценку поведенческих проявлений человека «Измеряя (оценивая) компетенции, мы измеряем (выявляем) и ценности возможно», – заметили Кабалина и Пахомова.

Авторы обращают внимание, почему для организации важно представление о ценностном портрете кандидата. «В научной литературе присутствует точка зрения, что поскольку организационная социализация не может изменить уже сформировавшуюся систему ценностей человека, необходимо на этапе приема на работу обирать сотрудников с ценностями, соответствующими ценностям организации».

Ведущий фактор

В исследовательском кейсе представлена информация о том, как рекрутеры проводят интервью по компетенциям. «В ходе интервью кандидат описывает свои действия при решении конкретных задач на предыдущих местах работы, а интервьюер выявляет элементы соответствия или несоответствия поведения кандидата корпоративным ценностям», – рассказали исследователи. Однако несмотря на учет ценностей при рекрутинге, компания изначально не располагала информацией о том, какое влияние оказывает фактор совпадения ценностей кандидата и фирмы на решение рекрутера.

Основная гипотеза, которую выдвинули Кабалина и Пахомова, заключается в том, что соискатели с ценностями, совпадающими с ценностями компании, более успешны при прохождении интервью, чем те кандидаты, чьи ценности с ценностями потенциального работодателя не совпадает. В ходе анализа эта гипотеза подтвердилась.

Исследователи также выявили, что именно фактор конгруэнтности ценностей кандидата и компании играет ведущую роль в принятии положительного решения рекрутеров о проведении следующих этапов отбора. Именно по этой причине может затягиваться процесс поиска подходящего кандидата, отмечают Кабалина и Пахомова. «Рекрутеры ищут не просто работника, который имеет образование в этой области и опыт работы, они ищут и отбирают с помощью выявления ценностей через компетенции тех, кто сможет в долгосрочной перспективе быть успешным в компании», – поясняют авторы. По итогам исследования в компании была реализована коммуникационная программа для линейных руководителей, которая учитывала полученные результаты.

Рекрутеры ценят деловой стиль и привлекательность

Дополнительная польза исследования заключается в том, что исследователи определили ряд факторов, влияющих на решения рекрутеров, и степень значимости каждого из них. Это было необходимо сделать, чтобы понять место ценностного аспекта в процессе отбора кадров. Полный список факторов выглядит так: образование, опыт работы, внешний вид, знания, умения, навыки, знание английского языка, компетенции, совпадение ценностей, наличие рекомендаций, пол, возраст, мотивация на работу в компании, личность рекрутера.

Получились достаточно интересные результаты. Наименее значимыми оказались такие факторы, как знания, умения, навыки, наличие рекомендаций, личность рекрутера. И это вполне объяснимо: речь идет о вакансиях специалистов, на которые компания готова брать людей с небольшим или минимальным опытом. Также у рекрутера нет заинтересованности в том, чтобы нанимать чьих-либо знакомых – его KPI (ключевые показатели эффективности) основаны на том, насколько отобранный им кандидат будет эффективно работать в перспективе. Что касается личности рекрутера, то в компании разработаны четкие инструкции по проведению интервью, которые позволяют снизить влияние человеческого фактора.

Но при этом фактор внешности (соответствие корпоративному стандарту в одежде и привлекательная внешность) оказался в списке ведущих – следующим после фактора образования. Авторы ссылаются на прошлые зарубежные исследования, которые подтверждают, что внешность действительно оказывает влияние на принятие интервьюером решения о найме кандидата. Однако, по их мнению, этот аспект нуждается в дальнейших исследованиях. Вопрос заключается в том, действительно ли аккуратные, привлекательные и соблюдающие корпоративный стиль в одежде кандидаты в перспективе более успешны в работе, либо этот фактор не настолько значим в реальной практической деятельности. Полученные результаты, по мнению исследователей, могут быть использованы в процессе подготовки рекрутеров/

Важными элементами управления системой ценностей в рамках формирования и развития корпоративной культуры компании являются диагностика и сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей. Рассмотрим методы диагностики корпоративных и индивидуальных ценностей (на примере карьерных

Диагностика корпоративных ценностей проводится для понимания смысла существования компании, направления ее развития и основы взаимоотношений сотрудников друг с другом и с руководством, в то время как диагностика системы индивидуальных ценностей сотрудника - для понимания того, на что он опирается в жизни, профессиональной деятельности, карьере и взаимоотношениях с коллегами и от чего не готов отказаться ни при каких обстоятельствах. При этом одним из условий эффективной деятельности компании, четкой и слаженной работы ее сотрудников, их высокой лояльности по отношению к работодателю является совпадение корпоративных и индивидуальных ценностей, наличие которого можно выяснить при их сопоставлении.

Диагностика корпценностей

Определить систему корпоративных ценностей можно с помощью выявления как писаных (документально закрепленных), так и неписаных правил (о них можно узнать при непосредственном общении с сотрудниками компании).

Методы анализа системы корпоративных ценностей

Анализмиссиикомпании.

В миссии закладываются ключевые ценности организации. Например, в миссии одного из динамично развивающихся современных университетов четко обозначено, что это предпринимательский инновационный университет, который готовит студентов к успешной учебе, карьере и жизни. Соответственно, для сотрудников университета, в том числе для преподавателей, определяется ориентир на такие ценности, как способность к созданию инноваций, развитие предпринимательских качеств, карьероориентиро-ванность (эффективно готовить студентов к успешной карьере невозможно, не демонстрируя профессиональный рост и карьерные достижения на личном примере). При этом часть профессорско-преподавательского состава, которая не готова принимать такие корпоративные ценности, вынуждена перейти в другой вуз с ориентацией на классическое академическое образование.

Анализ внутренних документов. Во внутренних документах, таких как Кодекс корпоративной этики, Правила поведения сотрудников, и подобных им закладываются правила внутрикорпоративной коммуникации. Например, Корпоративный кодекс одной из крупных организаций включает разделы, в названии которых уже просматривается определенная система корпоративных ценностей:

1. Уважение прав человека, его до- стоинства и индивидуальности:

• взаимоотношения между сотрудниками основываются на взаимоуважении и сотрудничестве, тактичности и корректности, вежливости и взаимопомощи;
• сотрудники компании должны исключить поведение, унижающее честь и достоинство других лиц, некорректное обращение, оскорбительные выражения и нецензурную брань;
• сотрудники обязаны соблюдать субординацию в отношениях с руководством компании.

2. Закон корпоративности:

• сотрудник обязан чтить и приумножать традиции компании;
• сотрудник призван сохранять престиж и авторитет компании;
• сотрудник должен всегда иметь при себе личную идентификационную карточку.

3. Закон стиля:

• сотрудникам следует придерживаться делового стиля одежды.

Глубинное интервью с топ-менеджерами - носителями корпоративных ценностей. В ходе такого интервью можно выявить ценности руководителя, которые, как правило, транслируются остальным сотрудникам организации и возводятся в ранг корпоративных.

Опрос сотрудников для составления ценностного профиля. Одна из современных технологий анализа системы корпоративных ценностей как основного элемента корпоративной культуры подразумевает комплексную диагностику ее состояния и построение специального ценностного профиля1.

Комплексный подход состоит в применении нескольких методов сбора информации и обработки полученных результатов (экспертного опроса, анкетирования, графической интерпретации), изучении мнения сотрудников компании, анализе особенностей корпоративной культуры по многим параметрам. В число таких особенностей корпоративной культуры, каждой из которой соответствует определенная ценность, могут входить следующие характеристики-ценности:

• целеполагание - четкая постановка стратегических и тактических целей;
• стиль руководства, полномочия и ответственность - уважение к сотруднику со стороны руководства;
• установка в деятельности -стремление к инновациям;
• деловая культура взаимодействия и взаимоотношений -этичность, неконфликтность и взаимопомощь;
• отношение к персоналу - социальная поддержка;
• система мотивации - признание достижений;
• общее восприятие влияния корпоративной культуры на персонал - лояльность.

В конкретной организации набор таких характеристик может определяться на основе мнения экспертов о наиболее значимых корпоративных ценностях - составляющих корпоративной культуры. Каждая из приведенных корпоративных ценностей может быть представлена парой качественных характеристик (по принципу известной психологической методики «Семантический дифференциал»).

Каждый сотрудник получает бланк с противоположными характеристиками корпоративных ценностей. Ему необходимо выразить свое мнение относительно каждого пункта, выбрав балл от 1 до 7, где 1 - максимальное согласие с негативной характеристикой ценности, 7 - максимальное согласие с позитивной характеристикой ценности. Подсчет средних значений выраженности отдельных показателей дает возможность построить график, отражающий состояние системы ценностей - профиль корпоративных ценностей компании (табл. 1).

Профиль корпоративных ценностей дает общую характеристику системы корпоративных ценностей на момент проведения диагностики. Через некоторое время (например, после определенных действий по развитию корпоративной культуры компании) можно повторить диагностику и отметить динамику развития. Если динамика позитивная, значит, усилия были приложены в верном направлении.

Диагностика индивидуальных ценностей

Индивидуальные ценности сотрудников можно выявить с помощью проведения кадрового интервью при устройстве на работу, решения мини-кейсов, применения специальной методики «Якоря карьеры».

Рассмотрим детально методику выявления индивидуальных ценностей сотрудников компании, причем по одному ценностному аспекту - карьерному. Для этого можно применить методику «Якоря карьеры» американского психолога Эдгара Шейна. Согласно его идее личностные ценности сотрудников компании в значительной мере влияют на их способность успешно решать профессиональные задачи, а соответственно, конструктивно выстраивать профессиональную карьеру. Чем лучше человек понимает, каковы его ценности в определенных сферах, тем больше удовлетворения он может получить от работы и карьеры в компании. Мотивация к выполнению работы будет самой сильной в том случае, если человек выполняет рабочие задания и исполняет должностные обязанности, соответствующие его ценностям.

Проведенные исследования позволили выделить восемь таких ценностей, названных «карьерными якорями». Это устойчивые, глубинные личностные характеристики человека, его представление о том, что является для него наиболее важным с учетом всей совокупности имеющихся у него компетенций, мотивов и ценностей. Подход Э. Шейна, позволяющий рассматривать сотрудников с точки зрения их «карьерных якорей» и, соответственно, формировать для них источники профессиональной и карьерной мотивации, можно использовать как призму, сквозь которую руководитель рассматривает своих сотрудников, соотнося их индивидуальные ценности с корпоративными.

Кратко опишем «якоря карьеры» и приведем примеры мотивации сотрудников с применением таковых. При описании «якорей» использован подход психолога и консультанта по управлению с двадцатилетним стажем Стивена Фланнеса Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона (табл. 2).

Сопоставление индивидуальных и корпоративных ценностей

Сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей выявляет их совпадение или, напротив, несовпадение. Ситуация совпадения индивидуальных ценностей и ценностей компании является благоприятной, способствует высокой лояльности сотрудников и обеспечивает гармоничное развитие организации. Несовпадение корпоративных и индивидуальных ценностей может привести к потере или снижению мотивации сотрудников и, как следствие, к замедлению темпов развития компании.

Рассмотрим типичные примеры такого несовпадения из практики диагностики карьерных ценностей и формирования кадрового резерва в крупных компаниях дальневосточного региона: телекоммуникационной компании с численностью персонала 15 тыс. сотрудников; про-мышленно-перерабатывающей компании со штатной численностью 1 тыс. 500 сотрудников; современном университете, где работает свыше 3 тыс. сотрудников.

1. Сотрудник - «многообещающая звезда». Компания возлагает на него большие надежды и многого ждет от него. Ему хотят доверить развитие нового направления, при этом в систему ценностей компании входят «вызов», здоровая амбициозность, способность жестко конкурировать. Однако сотрудник не готов принять данный вызов и ответить на него резким повышением работоспособности, так как в настоящее время у него доминирует ценность «интеграция стиля жизни». Это несоответствие было выявлено в ходе ассессмента при оценке кандидатов в управленческий кадровый резерв.

2. Сотрудник, ориентированный на ценность «стабильность» (в основном это старые кадры, работающие с момента основа-ния организации), в то время как компания провозглашает курс на инновационное развитие, диверсификацию, захват новых сегментов рынка, что требует от персонала высокой динамичности и адаптивности. Такие сотрудники могут в разной степени сопротивляться внедрению новых идей и технологий (от тихой пассивности до открытого саботажа), видя в нововведениях угрозу стабильности и слишком высокие риски.

3. Сотрудник, стремящийся к быстрой карьере, реализации новых масштабных проектов (доминирует индивидуальная ценность «вызов»), в то время как компания ориентирована на постепенное развитие, плавный должностной и профессиональный рост своих сотрудников и не готова предложить ему задачи «на вырост» (корпоративной ценностью является стабильность).

4. Сотрудник, желающий иметь возможность обучения и развития, но компания не готова вкладывать ресурсы в подготовку кадров. Позиция руководства четко обозначена: если сотрудник хочет повышать квалификацию, пусть делает это исключительно за свой счет. Такая позиция опасна тем, что сотрудник, самостоятельно обеспечивающий себе профессиональный рост и развитие, по мере наработки новых компетенций уйдет в другую компанию (возможно, к конкуренту) или найдет работодателя, который проявит заинтересованность в его развитии, а не будет воспринимать его исключительно как исполнителя функции и готовый ресурс, не требующий дополнительных вложений.

5.Сотрудник, ориентированный на развитие профессиональных компетенций и служение, в то время как ему навязывают ценность «предпринимательство». Это можно проиллюстрировать на примере некоторых динамично развивающихся вузов, называющих себя предпринимательскими, где руководство озвучивает преподавателям установку: «Вы хотите жить лучше и получать больше? Так осваивайте предпринимательские компетенции!»

Как исключить подобные противоречия? Конечно, в идеале выявлять индивидуальные ценности сотрудника нужно еще на стадии его рассмотрения в качестве кандидата на работу в компании (с помощью опросника «Якоря карьеры» и/или в ходе собеседования с HR-специалистом) и в случае расхождения выявленных индивидуальных ценностей с корпоративными не принимать его. Причем такая «хирургическая операция» отсечения кандидата в силу четко обозначенной причины - несовпадения ценностей - играет позитивную роль. Она помогает человеку осознать собственную систему ориентиров и не тратить силы и время на работу в неподходящей для него организации и в то же время экономит ресурсы компании, как материальные, так и финансовые.

На практике чаще возникает другая, более сложная ситуация, когда ценностное противоречие выявляется с опозданием, уже у работающего сотрудника (обычно в ходе деловой оценки). В данном случае возможно несколько вариантов урегулирования конфликта ценностей.

Вариант А. Руководству нужно продемонстрировать гибкий подход и помочь сотруднику (если он действительно ценен для компании по своим профессиональным качествам), несмотря на набор его индивидуальных карьерных ценностей («якорей карьеры»), «вписаться» в организацию. Для этого можно применить такой прием, как «особое карьерное предложение».

Вариант В. Руководству стоит применить технологию «коммуникационного аудита» (идея и термин предложены Н.А. Олеш-кевич), то есть постоянно разъяснять сотрудникам политику организации, в том числе относительно ценностных приоритетов в текущих условиях работы (финансовых, экономических, конкурентных, смены руководства, ребрен-динга, выхода на новые рынки или их свертывания и т. д.). «Коммуникационный аудит» реализуется за счет включения сотрудников в рабочие группы по рассмотрению ключевых вопросов деятельности организации, ее кадровой политики (например, сессии стратегического планирования). Можно проводить отдельные конференции для топ-менеджмента, семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также занятия в корпоративных учебных центрах, где будут обсуждаться вопросы, связанные именно с корпоративными ценностями и их влиянием на развитие компании.

Вариант С. Целесообразно запустить систему внутрикорпоративной кадровой мобильности, регулярно осуществлять перемещения сотрудников, причем таким образом, чтобы в результате ротаций они могли найти новую и более приемлемую для себя профессионально-должностную нишу в компании.

Пример

В бурно развивающейся телекоммуникационной компании, захватывающей новые рынки сбыта услуг, в геометрической прогрессии растет число клиентов, и неизбежно увеличивается количество жалоб на качество обслуживания. Сотрудник, работающий в ней техническим специалистом, у которого реализована ценность «профессиональная компетенция» и не реализована ценность «служение», может перейти в клиентский отдел и там проявить себя в новом качестве.

Таким образом, своевременно проведенная диагностика индивидуальных и корпоративных ценностей позволяет выявить возможные противоречия, а гибкое применение различных методов их устранения обеспечивает, с одной стороны, сохранение и удержание полезных сотрудников, а с другой - устойчивое развитие компании.