Наставничество как система и метод обучения. Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно) Как оформить наставничество в организации

В статье расскажем о сути наставничества. Объясним, как выбирать наставников и внедрить систему в организации так, чтобы она не была формальностью.

Из статьи вы узнаете:

Скачайте образцы и материалы, которые помогут внедрить систему

В чем суть наставничества

Система наставничества - эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным.

Если вы задумались о наставничестве, значит, ваша компания достаточно развитая. Наставничество - сложная система, которая требует время на внедрение, но имеет неоспоримые плюсы: успешное внедрение значительно повысит эффективность работы сотрудников организации.

Наставничество давно не инновационный подход, оно уже зарекомендовало себя как проверенный и эффективный метод адаптации и обучения персонала. Еще в древнем мире мастера брали себе помощников, чтобы те на практике набирались опыта и осваивали ремесло. Сегодня наставничество новых сотрудников используют многие компании, особенно производственные. Цель внедрения наставничества - быстро обучить новичков производственным процессам, правилам коллектива, корпоративной культуре .

Наставничество - организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели:

В рамках наставничества в организации чаще всего говорят об индивидуальной адаптации и обучении.

Новичок, которому уделил внимание опытный сотрудник, занимался с ним, объяснял и знакомил с другими коллегами, чувствует благодарность компании и внутреннее желание отплатить тем же. Это помогает уменьшить число увольнений, улучшить атмосферу на рабочих местах.

В каких компаниях необходима система наставничества

Положительный эффект от системы наставничества в организации

Наставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок.

Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).

Эффективная система наставничества также поможет: снизить расходы и срок на выход к высокой производительности труда; быстро достичь уровня, соответствующего корпоративным стандартам; повысить уровень профессионализма всего персонала; снизить текучесть кадров; снизить риск выгорания сотрудников; повысить эффективность подготовки - развития и адаптации персонала; повысить лояльность сотрудников; добиться проникновения ценностей корпоративной культуры в личность каждого сотрудника; повысить HR-бренд и популярность компании на рынке труда.

Наставничество как способ снизить текучесть персонала

Высокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом.

Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании.

Наставничество как фактор, влияющий на производительность

Потери, которые несет компания, обучая новичка, окупаются нескоро. Наставничество помогает и обучения, за счет чего потери организации минимизируются. Новый сотрудник готов качественно выполнять свои трудовые функции, понимает требования к должности, знает свои обязанности и критерии качества работы уже в первые месяцы. Доброжелательная атмосфера взаимопомощи вызывает у него рост мотивации, производительность труда растет.

Старые сотрудники также стараются хорошо работать, чтобы подать пример новичку. При этом в коллективе царит дух позитивной конкуренции.

Когда система будет работать и приносить положительный эффект

Положение о наставничестве основывается на некоторых установках, с которыми не все согласятся. Если руководители не примут принципы наставничества, система не будет работать эффективно. Заранее определите, что ваша компания готова к этому. Наставничество работает, если:

• перед наставничеством не ставят завышенных целей;
• руководитель понимает, каким базовым навыкам нужно обучить новичка;
• у компании есть возможность реализовать длительный способ обучения и адаптации;
• у организации есть средства, чтобы их инвестировать в систему наставничества;
• у наставников есть время и возможность заниматься с новичком;
• есть возможность контролировать качество и количество передаваемых сотруднику знаний;
• наставник работает с одним или несколькими новичками, но не более 5.

Ключевые моменты, на основании которых разрабатывают систему наставничества

В нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела.

Требования к наставнику

На роль наставника подходит не каждый сотрудник. Сначала подберите из числа сотрудников тех, кто формально подходит под требования к наставнику. Таким людям присущи следующие характеристики:

• они любят отвечать на вопросы;
• охотно делятся опытом;
• хотят быть нужными;
• с охотой обучают других.

Какие качества должны быть у наставника

Затем переходите к более глубокому анализу. Вычислите сотрудников - идеальных кандидатов на роль наставника по следующим признакам :

• опытный и компетентный профессионал, у которого есть знания, умения и навыки;
• постоянно развиваются и обучаются;
• большой стаж работы в компании, опыт работы в должности от года;
• исполнительные, дисциплинированные сотрудники, которые в течение длительного периода исполняют свою работу качественно и в срок;
• хотят быть наставниками;
• пользуются авторитетом у коллег, лидеры, к которым обращаются за советом;
• склонные обучать и объяснять, терпеливые и уравновешенные учителя;
• коммуникабельные, открытые, общительные, эмоциональные и склонные к эмпатии;
• организованные, способные структурировать свое время и информацию, продумывать план обучения.

Какими качествами должен обладать эффективный наставник

Только после тщательного подбора можно утверждать специалиста и включать в приказ о наставничестве .

Скачайте документы для наставника

Еще больше полезных материалов для скачивания в разделе Образцы и документы к материалам журнала

Правила поведения наставника

Каждый наставник должен придерживаться следующих правил:

общаться с новичком доверительно, открыто;

обучать стажера лично, выделять для него личное время;

показывать новичку правильные ценности: обучение, развитие, совершенствование, рост;

учить новичка получать ответ на свои вопросы, эффективно учиться на чужом и своем опыте;

хвалить за успехи.

Мотивы наставника и новичка

Успех системы наставничества в организации зависит от правильного сочетания внутренних мотивов двух сторон процесса - стажера и наставника.

1. Наставник самоутверждается, а подопечный стремится поднять свой авторитет.
2. Наставник проявляет властное поведение, а стажер хочет поддержки и взаимопомощи.
3. Наставник беспокоится, руководит, опекает, а стажер получает одобрение руководителя.

Как обучить наставников

Готовьте наставников по плану, прописанному в положении о наставничестве в организации.

	Задача
	Дайте наставникам достаточные педагогические знания
	Сформируйте у наставников навыки учителя
	Настройте наставников так, чтобы они положительно относились к своей задаче, статусу
	Познакомьте наставников с планом подготовки новичков, задайте цели наставничества
	Разработайте план обучения и ознакомьте с ним наставников
	Обучите наставников методам обучения
	Выявите у наставников ошибки и обучите их верному алгоритму работы.
	Проинформируйте наставников о результатах, которые должен достичь новичок после обучения
	Научите наставников преодолевать трудности и проблемы при обучении новичков, работе с возражениями и так далее
	Определите, сколько человек будет обучать один наставник, сформируйте группы
	Выделите знания и навыки, которые новички не смогут получить от наставника. Таких сотрудников направляйте в другие отделы, в другие компании
	Подготовьте учебные материалы
	Выделите помещения, канцтовары, реквизит
	Спланируйте график занятий
	Разработайте отчетность, методы контроля
	Внедрите систему наставничества и контроля качества обучения.

Проблемы внедрения системы наставничества

Проблема 1: наставничество придумали эйчары

Сотрудники не понимают цель наставничества и относятся к системе как к идее отдела персонала. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его. Привлекайте сотрудников к разработке и внедрению положения о наставничестве на производственном предприятии, принимайте от них идеи, проводите коллективные встречи, чтобы сотрудники считали наставничество своей инициативой.

Проблема 2: наставники не хотят учить новичков

Если наставники не понимают ценности своей работы, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за успехи новичка, система наставничества не будет работать. Обязательно работайте с мотивацией наставников, подбирайте тех, что внутренне заинтересован быть учителем для стажера. Бывает, что руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. В этом случае работа также не будет успешной.

Проблема 3: наставники не хотят проходить обучение наставничеству, педагогическим и профессиональным приемам

Наставники должны быть мотивированы на личностный и профессиональный рост . Выделите время на обучение, чтобы сотрудники не задерживались после работы.

Проблема 4: наставники не хотят сдавать зачет после обучения

Настраивайте сотрудников на положительное отношение к аттестации и обучению. От качества усвоения педагогических и профессиональных приемов зависит успех системы.

Проблема 5: наставники относятся к задаче формально

Если сотрудники не вовлекаются в обучение новичков, дают им минимум информации и не уделяют достаточно времени, эффект будет обратным. Контролируйте и оценивайте результаты работы наставников. Получайте как промежуточные, так и итоговые результаты.

Скачайте анкеты, которые помогут держать работу наставников под контролем

Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут обратными. Новые сотрудники и старички будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться стажерам в нужном объеме. Если стажер и наставник не сработались, оперативно замените наставника на другого .

Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника.

Как реализовать наставничество в организации

Чтобы избежать проблем при внедрении , заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения.

Руководители отделов также должны знать и понимать выгоды от внедрения системы в организации. Они доносят информацию до подчиненных, популяризуют наставничество в коллективе.

Стимулирование наставников

Для наставников можно разработать как материальную, так и нематериальную систему стимулов. Это может быть премия по результатам обучения стажеров, компенсация за переработки и интенсивность труда. Также важно стимулировать сотрудников ценить свою роль наставников. Для этого отлично подойдут методы нематериальные. Например, рейтинг лучших наставников.

Предложите наставникам соцпакет:

• дополнительные оплачиваемые дни отпуска;
• скидки на обучение, бесплатные профессиональные семинары, курсы и тренинги;
• включение в кадровый резерв ;
• бесплатное место на корпоративной парковке;
• путевки в санаторий, детские путевки;
• именные награды: часы, аксессуары;
• билеты на развлекательные мероприятия и др.

Все надбавки следует оформлять официально. Сотрудники должны знать четкие критерии выполнения их задач, суммы, которые они получат за дополнительную работу. Если система нематериальной мотивации разработана хорошо, а персонал изначально лоялен компании, материальные стимулы могут быть минимальными или вообще отсутствовать.

Как назначить наставника, оформить и оплатить его труд

Признаки, что организации нужна система наставничества

Компания имеет распределенную систему отделов, в которых концентрируется выполнение самых разных функций.

Из компании часто уходят сотрудники на испытательном сроке или в первые три года работы в компании.

В компании с трудом передаются знания, после ухода сотрудника никто не знает, что он делал, не передаются, так как не формализованы задачи каждого сотрудника.

Продукт компании – сложный и интеллектуально насыщенный, компания владеет ноу-хау, при этом требуется обучение новичков на местах.

Компания сосуществует на рынке с сильными конкурентами, нужно постоянно развиваться.

Есть и другие причины, почему может потребоваться внедрение той или иной формы наставничества в организации.

Профиль должности как один из факторов успеха системы наставничества

Подводя итоги всего высказанного, становится понятно, что для успеха системы наставничество важны как внутренние (мотивационные) составляющие, так и понимание целей (конкретных знаний, умений и навыков). Чтобы правильно выбрать план наставничества для нового сотрудника, нужно составить профиль должности. Четко опишите функции каждого сотрудника, что он должен знать и уметь, чтобы эффективно выполнять свою работу. Также определите зоны ближайшего развития, возможный карьерный рост. Это база для плана обучения на время адаптации.

Нужен материал по наставничеству на предприятии. Какими нормами регулируется, варианты положения.

Ответ

Наставничество регулируется локальными актами работодателя.

О том, как внедрить системы наставничества, см. в обосновании.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Кадры» .

«Наставничество нужно, чтобы быстрее познакомить новых сотрудников с организацией и тонкостями работы и побыстрее получить от них планируемый результат работы.

Чтобы быстро и качественно разработать систему наставничества, необходимо*:

 определить цели внедрения системы наставничества;

 назначить ответственных за разработку и внедрение системы;

 оценить ресурсы организации;

 предусмотреть критерии выбора наставников, программы их обучения и мотивации;

 разработать Положение о наставничестве;

 внедрить систему и поддерживать ее работу;

 регулярно оценивать эффективность наставников и системы.

Последовательно реализуйте каждый шаг, и система наставничества поможет вам решить проблемы с низкой производительностью новичков и текучестью кадров.

Причины разработки системы наставничества

Система наставничества - программа, в которой описаны правила выбора, обучения и мотивации наставников, а также принципы их взаимодействия со стажерами. Данную систему рекомендуется внедрить, когда в организации:

 знания о рабочих процессах накапливаются годами и увольнение одного специалиста может нарушить бизнес-процессы;

 качество работы и другие производственные показатели - ниже нормы;

 загруженность мастеров - высокая, они не успевают передать опыт;

 обучающего центра нет или его специалисты не способны обучить специфике работы;

 знания сотрудников не соответствуют требованиям бизнеса, их приходится «доучивать»;

 текучесть персонала - высокая, необходима массовая и быстрая подготовка новичков;

 сотрудники, которые имеют стратегически важные знания и опыт, подошли к пенсионному возрасту и необходимо подготовить им смену.

Поэтому, если в вашей организации есть одна или несколько данных причин, подумайте о разработке и внедрении системы наставничества.

Цели наставничества

Для чего внедрять систему наставничества

Чтобы разработать систему наставничества, сначала определите цели ее внедрения. Для этого оцените стратегические цели бизнеса, проблемы с кадрами, которые мешают их реализовать, и возможности системы наставничества. Это позволит понять, к какому результату необходимо прийти и как его оценить.

Как правило, систему наставничества внедряют, чтобы:

 быстрее подготовить новых сотрудников к самостоятельной продуктивной работе, повысить их профессиональный уровень;

 ускорить адаптацию новичков;

 внедрить единые стандарты работы и обучить новичков работать по ним;

 улучшить производственные показатели и качество работы;

 повысить мотивацию, лояльность и вовлеченность сотрудников;

 внедрить неформальную оценку профессионального уровня новых сотрудников.

Данный список не конечен, и в разных организациях он может быть дополнен специфичными именно для них целями наставничества.

Ответственные за наставничество

Кто отвечает за разработку и внедрение системы наставничества

Разрабатывает систему наставничества специалист службы персонала, ответственный за подбор и адаптацию сотрудников. Он же отвечает за внедрение системы, контролирует процесс наставничества в подразделениях, в случае необходимости оказывает помощь наставникам и новичкам.

Руководитель подразделения контролирует результат внедрения системы наставничества, отвечает за реализацию системы в своем подразделении, помогает выбрать наставников.

Наставников выбирают из числа экспертов организации, которые обладают необходимыми для этого компетенциями и характеристиками.

Порядок взаимодействия лиц, ответственных за наставничество, см. в таблице. Данный порядок формирует ответственный за внедрение системы наставничества и закрепляет в качестве приложения к Положению о наставничестве.

Объем работы по наставничеству

Как определить количество наставников в зависимости от объема работ по обучению новичков

Определите количество новых сотрудников, которых необходимо обучить. От этого зависит количество наставников и бюджет на внедрение системы наставничества. С этой целью сделайте анализ текучести персонала и изучите план на подбор.

Зная требования к вакансиям, особенности работы, средний уровень компетенций кандидатов, на основании предыдущего опыта обучения новичков оцените, чему, в каком порядке и за какое время наставникам необходимо обучить новых сотрудников. Возьмите данные сведения за основу плана задач наставника.

Если необходимо обучить большое количество новичков и есть возможность расширить штат, создайте отдельную должность наставника. Он будет заниматься только обучением новичков. Дайте ему группу из пяти-семи стажеров. Если же решили сделать наставничество дополнительной обязанностью, то прикрепите к наставнику одного или двух новичков, он будет заниматься их развитием параллельно с основной работой.

Оценка ресурсов

Как оценить ресурсы организации для внедрения системы наставничества

Чтобы выбрать инструменты обучения новичков, разработать систему мотивирования наставников и решить другие организационные моменты, оцените HR-бюджет и ресурсы, которые потребуются, чтобы внедрить систему наставничества. Часто к данным расходам относят надбавку за наставничество, расходы на покупку оборудования и дополнительной литературы для обучения новичков, подготовку раздаточных материалов и т. п.

Также оцените время, которое потребуется всем участникам наставничества, чтобы внедрить и эффективно использовать систему. Для этого составьте план адаптации или план введения в должность. Выделите в нем пункты, которыми занимается наставник, и с помощью экспертной оценки определите время на выполнение данных задач.

Обсудите время и объем работы с руководителями подразделений и будущими наставниками. Получите подтверждение, что они смогут уделить это время новичкам без ущерба для качества своей работы. Либо выделите отдельную штатную единицу «наставник» и освободите других сотрудников от данных обязанностей.

Выбор наставника

Как выбрать наставника

Руководитель структурного подразделения выбирает наставников из числа сотрудников, которые:

 являются неформальными наставниками, так как к ним тянутся новички и они им с охотой помогают;

 включены в кадровый резерв;

 изъявили желание стать наставниками.

Сначала руководитель составляет список претендентов на роль наставника. Далее он оценивает претендентов по критериям, представленным в таблице. В этом при необходимости ему помогает ответственный за внедрение наставничества. После этого руководитель или ответственный проводит с кандидатами индивидуальные собеседования, на которых рассказывает о системе наставничества и спрашивает согласие стать наставником.

Если кандидаты согласны, руководитель направляет их в службу персонала с перечнем специальностей, по которым они могут готовить стажеров.

В службе персонала у всех кандидатов дополнительно оценивают уровень развития компетенций наставника. Для этого используют интервью по компетенциям, метод 360 градусов или ассесмент-центр.

Пример компетенций наставника см. в таблице.

Из лучших кандидатов составляют общий список с перечнем специальностей, по которым они могут вести подготовку новичков. И далее для будущих наставников организуют программу обучения. Успешно прошедшим обучение присваивают статус «Наставник» и закрепляют новые обязанности в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Совет: если опытные сотрудники не соглашаются быть наставниками или делают это без инициативы, выясните возможные причины.

Если отказ вызван непониманием роли наставника, объясните сотрудникам цели системы наставничества и постарайтесь заинтересовать их материальными и нематериальными выгодами от обретения статуса наставника.

Если же отказывают из-за большого объема работы, подумайте, как распределить нагрузку, или создайте отдельную штатную единицу наставника.

План задач наставника

Как взаимодействуют между собой стажер и наставник

Определите порядок и правила взаимодействия наставников со стажерами и зафиксируйте их в плане задач наставников. Данные план и правила разрабатывают руководители стажеров совместно с наставниками и ответственным за внедрение системы наставничества. Делают это на основании индивидуальных планов стажировки новичков.

План составьте в произвольной форме.

Перечень задач в плане и правила взаимодействия наставника со стажером зависят от структуры организации и распределения обязанностей между участниками адаптации. При этом существуют единые правила. Например, за один-два дня до выхода новичка на работу наставника предупреждают об этом. Он совместно с сотрудником службы персонала подготавливает рабочее место сотрудника и выполняет другие задачи подготовительного этапа адаптации.

Когда стажер оформил все документы о трудоустройстве, его провожают на рабочее место, где его ждет наставник. С этого момента наставник помогает стажеру познакомиться с организацией и подразделением и вводит его в должность. Делает это он в соответствии с планом адаптации сотрудника или планом задач наставника.

Пример действий наставника см. в таблице.

В первые недели наставник уделяет особое внимание стажеру и проводит с ним максимально возможное время. Когда же наставник научил стажера основам работы и убедился, что тот готов к самостоятельной работе, их взаимодействие меняется: наставник становится скорее консультантом и помогает сотруднику, только если тот не справляется с работой. Стажер же в это время учится самостоятельно анализировать свою деятельность. При этом наставник всегда открыт для вопросов, контролирует работу подопечного, дает и получает обратную связь от стажера.

Подробнее о задачах, которые выполняет наставник и другие участники наставничества на каждом этапе адаптации, см. Как учесть особенности поведения сотрудников на разных этапах адаптации.

Обучение наставников

Как обучить наставников навыкам работы со стажерами

Если ранее сотрудники не имели опыта наставничества, разработайте для них программу обучения. Цели данной программы:

 познакомить сотрудников с наставничеством;

 сформировать положительное отношение к наставничеству и статусу наставника;

 привести в соответствие имеющиеся у наставников знания и навыки со стандартами должности;

 познакомить с программой обучения стажеров, донести, чему, когда, как и сколько учить, как оценивать результаты стажеров;

 обучить приемам преодоления трудностей в процессе обучения: работа с возражениями и сопротивлением со стороны стажеров.

Темы программы обучения наставников см. в таблице.

Перед обучением оцените контингент стажеров и план задач наставника. Выберите несколько оптимальных форматов и методов обучения: семинары, практические занятия, тренинги, лекции, деловые игры, дистанционное обучение и т. д. Обучение не должно быть скучным. Иначе это может отпугнуть кандидатов в наставники.

Подробнее см. Как мотивировать сотрудников к обучению.

Проведите обучение наставников силами специалистов организации либо пригласите сторонних преподавателей.

Разработайте график занятий, укажите в нем место проведения, продолжительность каждого блока занятий, Ф. И. О. лектора. Утвердите график у руководителя организации. Разошлите график наставникам за несколько дней до начала обучения.

Разработайте критерии эффективности обучения, форму отчетности, в которой укажите, как будет оценен результат обучения: тест, экзамен, зачет и т. п. Оповестите всех обучающихся о данной форме.

Подробнее см.:

Какие существуют виды, методы и формы обучения персонала;

Как составить план обучения персонала;

Как выбрать и подготовить преподавателей для обучения персонала;

Как оценить и выбрать провайдера обучения;

Как оценить эффективность обучения.

Материальное мотивирование наставника

Как установить доплату за наставничество

Если обязанности наставника предусмотрены его трудовым договором или должностной инструкцией, то рассматривайте выполнение таких обязанностей как исполнение предусмотренной трудовой функции. В этом случае оформлять дополнительно согласие и выплачивать вознаграждение за наставничество работодатель не обязан.

Если же наставничество в трудовых документах не прописано, зафиксируйте согласие в дополнительном соглашении к трудовому договору. Пропишите в нем новые права и обязанности наставника, срок их исполнения, размер доплаты. Составьте соглашение в произвольной форме.

Далее издайте приказ о назначении наставника в произвольной форме. Укажите в приказе срок наставничества и размер доплаты (надбавки) за наставничество. Такой порядок следует из статей 60.2 и 151 Трудового кодекса РФ.

Выберите вариант доплаты в виде фиксированной суммы или в процентах от оклада наставника. Определите ее размер исходя из объема работы наставника, который зафиксирован в плане задач наставника.

Закрепите правила расчета надбавки за наставничество в Положении о наставничестве и (или) Положении об оплате труда.

Не ограничивайтесь только выплатой наставникам надбавки, мотивируйте их дополнительными нематериальными стимулами.

Нематериальное мотивирование наставника

Как нематериально мотивировать наставников

Чтобы повысить вовлеченность наставников и замотивировать их, дополнительно к надбавке используйте нематериальные методы мотивации. К наиболее популярным относят возможность профессионального развития и особый статус наставника.

Профессиональное развитие важно для сотрудников, которые стремятся к карьерному росту, большей ответственности и интересным проектам. Расскажите таким сотрудникам, что в ходенаставничества они учатся:

 использовать современные инструменты обучения;

 администрировать процессы;

 работать в режиме многозадачности;

 использовать прогрессивные методы организации труда;

 контролировать и мотивировать подопечных.

Кроме этого, в ходе наставничества сотрудники развивают лидерский потенциал, улучшают коммуникативные навыки и расширяют круг знакомств. Все это поможет им, когда они станут руководителями. И даже если сотрудники не претендуют на руководящую должность, данные навыки и умения помогут им лучше справляться с любыми рабочими и личными задачами.

Чтобы наставники гордились своим статусом, используйте не дорогие, но эффективные по своей эмоциональности инструменты, такие как:

 индивидуальный подход при решении личных просьб и предложений сотрудника;

 публичное поощрение;

 статьи про наставников в корпоративном издании;

 фото и информация о наставнике на доске почета;

 личное поздравление от руководства с днем рождения и другими яркими событиями;

 вымпелы, кубки и прочие символические награды;

 конкурсы среди наставников и вознаграждение победителей;

 участие в важных совещаниях и принятии решений о развитии организации;

 преимущества в выборе программ добровольного медицинского страхования, мест отдыха для детей и т. д.

Подробнее о методах нематериального мотивирования см.:

Как применять систему нематериального стимулирования;

Как нестандартно поощрить сотрудников;

Как мотивировать сотрудников по теории Герцберга;

Как мотивировать сотрудников похвалой и общественным признанием.

Положение о наставничестве

Как разработать Положение о наставничестве

Когда определили цели системы наставничества, разработали критерии выбора наставников, оценки результатов их работы, правила взаимодействия со стажерами и принципы мотивации наставников, зафиксируйте все это в Положении о наставничестве.

Включите в положение разделы:

 общие положения;

 цели и задачи наставничества;

 организационные основы наставничества;

 права и обязанности наставника;

 права и обязанности стажера;

 руководство наставничеством;

 поощрение наставников.

Составьте положение в произвольной форме и утвердите приказом руководителя организации*.

Внедрение наставничества

Как внедрить систему наставничества в организации

Для успешного внедрения системы подготовьте все возможные информационные каналы и получите поддержку наиболее влиятельных руководителей организации.

С этой целью:

 проведите с лидерами организации индивидуальные встречи, заручитесь их поддержкой;

 проведите презентацию системы для всех руководителей подразделений, заручитесь их поддержкой;

 проведите общее собрание с ключевыми сотрудниками организации на тему: «Какой мы хотим видеть систему наставничества»;

 введите пилотный проект в одном из подразделений;

 по результату проекта, если необходимо, подкорректируйте систему и далее выберите наставников в других подразделениях*.

Оценка эффективности наставничества

Как оценить результат работы наставника

Регулярно контролируйте результативность наставничества. Для этого:

 проводите раз в месяц встречи со стажерами и наставниками и узнавайте оценки друг друга;

 наблюдайте, есть ли между стажером и наставником напряжение, признаки недовольства, подавления инициативы, усталости;

 анализируйте показатели эффективности: увеличение объемов продаж, снижение жалоб, уменьшение количества ошибок и прочие.

Главным же показателем качественной работы наставника является стажер, который прошел испытательный срок и успешно выполнил план адаптации или план задач наставника.

Но, кроме этого, для оценки качества наставничества используйте анализ:

 анкеты оценки деятельности сотрудника по результатам стажировки;

 анкеты оценки сотрудника работы наставника;

 анкеты оценки руководителя работы наставника;

 оценочного листа, который заполняет сотрудник по окончании испытательного срока;
результата беседы со стажером и наставником в конце испытательного срока.

Если наставник показывает низкую эффективность, халатное отношение к обязанностям, злоупотребляет властью, не соблюдает требования стандартов работы, снимите с него обязанности наставника.

Чтобы сделать общий анализ эффективности системы наставничества, используйте те же принципы, как и при оценке эффективности системы адаптации. Подробнее см. Как оценить эффективность системы адаптации в организации.

PR-сопровождение системы

Как поддерживать и развивать систему наставничества

Чтобы успешно внедрить систему наставничества и поддерживать инициативность всех ее участников, обеспечьте PR-сопровождение проекта, то есть информируйте сотрудников, транслируйте результаты работы системы.

Для этого проводите циклично повторяющиеся мероприятия и акции по PR-поддержке наставничества, используйте различные доступные технические средства, средства массовой информации, обратную связь по результатам работы наставников и оценку эффективности проводимых мероприятий. Например:

 стенд по внутреннему информированию с материалами о результатах работы наставников и стажеров, показателями успеха, фотографиями лучших наставников;

 ежемесячные и ежегодные конкурсы «Наставник месяца (года)» и «Стажер месяца (года)» с определением победителей, размещением их фото на доске почета и оповещением о сумме вознаграждения за победу в соревнованиях наставников и подопечных;

 интернет-сайт о работе наставников;

 пресс-конференции с руководителями подразделений и наставниками для местных и областных радиостанций, телеканалов и печатных изданий;

 визуализация наставничества: знаки отличия наставника, почетные награды за лучшие показатели и победу в соревнованиях.

Кроме этого, проводите опросы мнений сотрудников о работающей системе наставничества и сбор предложений по ее улучшению. Оповещайте сотрудников о результатах опроса. Включайте наставников в работу общественных советов образовательных учреждений, организуйте выступления перед выпускниками вузов.

Такое внутреннее и внешнее информирование позволит наладить корпоративные связи, организовать регулярное оповещение сотрудников о развитии системы наставничества, развить позитивный HR-бренд работодателя и повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника».

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг , несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Что представляет собой наставничество как метод обучения персонала? В чем отличие менторства от тьюторства? Как внедрить менторинг новых сотрудников в организацию?

Наставничество, менторство, тьюторство. Вы понимаете, о чем это я? Если нет, не отчаивайтесь!

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое наставничество новых сотрудников

Помните фильм «Афоня»? Там есть эпизод, когда мастер ЖЭКа Людмила Ивановна приводит на участок молодых ребят-стажеров и закрепляет их для обучения на рабочем месте за более опытными сотрудниками. «Наши слесаря научат вас практически тому, что вы изучали теоретически» - говорит она. Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество - обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи - покажи- сделай» .

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 - «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности. С помощью вопросов выясняет, насколько наставляемый понимает, что ему требуется делать.
• Шаг 2 - «Покажи». Наставник показывает, что и как нужно делать. Подробно поясняет весь алгоритм выполнения поручения.
• Шаг 3 - «Сделай». Подопечный выполняет задание. Наставник контролирует, выявляет ошибки, попутно поясняя их причины, просит переделать некачественные этапы.

Очень часто наставничество отождествляют с менторством и тьюторством. А действительно ли это одно и то же? Давайте разбираться!

Менторство сочетает в себе элементы коучинга и преподавательской деятельности. Ментор сначала излагает теоретические основы изучаемого процесса, затем поясняет изложенное на практическом примере, после чего дает задание своим ученикам и контролирует его исполнение.

Мы видим, что наставничество и менторство - схожие по своей сути понятия, но есть некоторые различия в процессе взаимодействия учителя со своими протеже. Кстати, протеже - это ученики менторов.

Тьютор - консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, или переподготовке.

Сопровождать, помогать, быть рядом с тьютерантом на всем его образовательном пути - основная задача тьютора. Тьютерство особо развито в системе образования, особенно в его дистанционной форме.

Вот мы и разобрались в этих понятиях, таких близких, но в тоже время имеющих достаточно важные различия.

2. Каким должен быть наставник - 5 основных критериев

Многим кажется, что наставником может стать каждый. Однако на самом деле это не так. Им может стать лишь человек, отвечающий определенным критериям.

Вот о них я предлагаю сейчас поговорить.

Критерий 1. Наличие знаний и опыта работы

Наличие опыта и высокий профессионализм - основные условия, которые позволяют специалисту стать наставником.

Причем уровень знаний наставника должен значительно превосходить должностные компетенции его подопечных.

Критерий 2. Умение передавать знания

Учить и научить – это, как говорят в Одессе, две большие разницы. Вы, наверное, тоже встречались с такими наставниками (учителями), которые хорошо образованы, имеют огромный практический опыт, но передавать все это богатство своим ученикам совсем не умеют.

Быть подшефным у таких наставников - сущий ад! Ведь им кажется, что все предельно просто и понятно. Они искренне недоумевают, почему у учеников ничего не получается.

Поэтому наставниками в идеале должны становиться только люди, умеющие легко и доступно передавать свои знания и опыт новичкам.

Критерий 3. Личное желание

Всем известно, что любое дело спорится, если у исполнителя есть желание этим заниматься.

Если наставничество сотрудником воспринимается как дополнительная нагрузка, тяжелое бремя, ничего хорошего из этого не получится.

Критерий 4. Влиятельность

Наставник должен быть способен оказывать влияние на всех участников процесса обучения. Для этого ему необходимо пользоваться авторитетом как у руководства, так и в коллективе.

Только тогда он получит кредит доверия от своих партнеров по коммуникации.

Критерий 5. Ответственность и организованность

Как сказал известный американский режиссер Том Маккарти: «Любое великое дело - вопрос организации. Не гениальности, не вдохновения или полета фантазии, не умения или хитрости, а организации» .

Я с ним полностью согласна. Любое хорошее дело могут загубить неорганизованные, безответственные люди.

Поэтому так важно, чтобы наставник в полной мере отвечал этому критерию. Он должен нести ответственность не только за себя, но и за своего подопечного. Тогда процесс наставничества не будет пущен на самотек, а станет эффективным для обеих сторон.

3. Как внедрить систему менторинга - 5 простых шагов для начинающих предпринимателей

В этом разделе публикации я расскажу, как создать систему наставничества в компании.

Читайте пошаговое мини-руководство и применяйте полученные знания в процессе внедрения менторства в своей организации.

Шаг 1. Разрабатываем Положение о наставничестве

Основой любой системы наставничества служит локальный документ «Положение о наставничестве». Именно в нем определена цель и сформулированы задачи этого процесса, прописан алгоритм закрепления стажера за наставником, рассматривается наставничество как метод управления персоналом и т.п.

Примерную структуру этого документа я представила в таблице.

Структура «Положения о наставничестве»:

№	Наименование раздела	Краткое содержание
1	Общие положения	Дается определение наставничества, поясняется, кто может считаться стажером и т.п.
2	Цели и задачи наставничества	Определяются цели и формулируются задачи, т.е. даются ответы на вопросы: для чего? что нужно сделать?
3	Сроки наставничества	Устанавливаются сроки менторства, описываются условия его прекращения
4	Руководство наставничеством	Закрепляется конкретный куратор системы наставничества
5	Порядок назначения наставника	Формулируются критерии отбора наставника, и описывается алгоритм его закрепления за новичком
6	Права и обязанности наставника	Подробно излагаются основные права и обязанности учителя и ученика
7	Права и обязанности стажера
8	Реализация наставничества	Описываются стадии процесса
9	Мотивация наставников	Описаны принятые способы материальной и нематериальной мотивации, необходимые условия для получения бонусов, премий, грамот, званий и пр.
10	Оценка результатов	Сформулирован оценочный алгоритм и критерии для определения эффективности наставничества

От того, насколько полно и неформально проработан этот документ, во многом зависит эффективность системы наставничества.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.

• оценка профессиональных компетенций;
• личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Пример

В Положении, разработанном и утвержденном в ОАО «Швейник», прописано, что наставник должен соответствовать следующим требованиям:

• возраст - не моложе 35 лет;
• образование - оконченное высшее;
• стаж работы в компании - не менее 5 лет:
• служебный статус - не ниже 2 категории;
• без вредных привычек;
• нравственно зрелый;
• есть желание работать с молодыми сотрудниками.

Шаг 3. Закрепляем новых работников за наставниками

Закрепление нового сотрудника за наставником производится на основании приказа руководителя (или кадровой службы) непосредственно в момент его трудоустройства. Наставник ознакамливается с приказом под роспись.

Стажер получает пакет документов, в который входят:

• индивидуальный план-график;
• бланк отзыва о наставнике;
• форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.

Шаг 4. Проводим контроль работы наставников

Контролировать и оценивать работу наставников достаточно сложно. Обычно это делается при помощи целого ряда прямых и косвенных показателей.

К прямым показателям относятся:

• выполнение индивидуального плана-графика по работе с новичком;
• количество встреч с подшефным;
• своевременность составления оценочных форм.

Косвенными показателями служат:

• качество выполнения должностных обязанностей стажером;
• скорость адаптации нового сотрудника в коллективе;
• очевидный профессиональный рост подопечного.

В целях контроля проводятся опросы обучаемых, которые позволяют определить уровень удовлетворенности наставничеством.

Шаг 5. Вознаграждаем наставников

Вознаграждение наставникам также предусматривается в Положение о наставничестве. Труд наставника оплачивают разными способами.

Например, ему полагается персональная надбавка в размере 10-15% от оклада при получении положительного конечного результата.

При неудовлетворительном результате (подопечный не прошел итоговую аттестацию) принимаются меры вплоть до решения о привлечении наставника к дисциплинарной ответственности.

По итогам года проводится конкурс на звание «Лучший наставник». Победитель получает грамоту и денежную премию. Формы и размеры вознаграждения наставников подбираются каждой компанией индивидуально, исходя из ее возможностей и принятой в организации системы мотивации.

4. Где пройти обучение по наставничеству - обзор ТОП-3 компаний

Наставничеству можно и нужно учиться! Вопрос - где.

Чтобы его решить, ознакомьтесь с моей подборкой компаний, предлагающих услуги по обучению, в том числе и наставников.

1) ИПК

Институт профессионального кадровика (ИПК) - лицензированное образовательное учреждение.

Сферой интересов ИПК служит , его подготовка и переподготовка по различным направлениям.

Компания предлагает своим клиентам:

• дистанционное обучение;
• семинары;
• вебинары;
• тестирование;
• методические материалы.

О надежности компании говорит список ее постоянных клиентов:

• Сбербанк России;
• Газпром;
• Сеть аптек 36,6;
• Почта России;
• Nestle и др.

В конце 2015 Институт успешно прошел проверку Минобразования РФ.

2) Mirapolis

Mirapolis - компания, занимающаяся автоматизацией в области HR-процессов. Её программные продукты позволяют оптимизировать , его обучение и оценку.

Преимущества компании:

• надежность и безопасность разработок;
• высокопрофессиональная поддержка;
• клиентоориентированность;
• современные технологии;
• обслуживание по международным стандартам качества.

Вы хотите создать учебный центр, корпоративный университет, провести электронное тестирование персонала? Тогда программные продукты компании - это то, что вам нужно!

Богатый выбор, простота использования, индивидуальный подход, гибкие цены позволяют клиентам делать свой выбор в пользу «Mirapolis».

3) Специалист

«Специалист» ведущий российский компьютерный учебный центр из Москвы. Свою образовательную деятельность компания ведет более 25 лет. Центр создан в 1991 году при МГТУ им.Баумана. За это время обучение прошли более 850 тыс. человек.

Образовательный арсенал компании насчитывает свыше 1 тыс. обучающих курсов. Курсы подбираются не только по тематике, но и в зависимости от уровня подготовки обучающихся.

Центр позволяет своим студентам пройти обучение (в том числе и обучение наставников) по нескольким формам: очная, заочная, дистанционная, индивидуальная, в формате вебинара.

5. Как организовать эффективную систему наставничества - 3 практических совета

О том, как сделать систему наставничества более эффективной, написано много статей, книг, обучающих материалов.

Я же предлагаю всего 3 небольших практических совета, которые основаны на личном многолетнем опыте наставничества в банковской сфере. По моему мнению, они служат теми 3 китами, на которых всё держится.

От умения грамотно выстроить систему мотивации специалистов-наставников зависит эффективность всей системы наставничества.

Для этого применяется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Виды материальной мотивации:

• премирование;
• бонус за успешное прохождение подшефным испытательного срока;
• зависимость дохода наставника от показателей труда наставляемого.

Пример

В ГК «Ситистрой» в план продаж наставника входит план продаж подшефного. Таким образом, наставник заинтересован в результатах своего ученика.

Нематериальная мотивация:

• конкурс на лучшего наставника;
• включение в кадровый резерв на руководящие позиции;
• публичное признание заслуг наставника;
• применение корпоративных наградных знаков.

Эксперты в области мотивации персонала рекомендуют основной упор делать именно на нематериальное стимулирование. Объясняют они это тем, что высококлассный специалист становится наставником не ради материальных благ, а по идейным соображениям, радея за интересы компании и ее коллектива.

Бывает и так, что в один прекрасный момент подшефный «перерастает» своего учителя. Чтобы этого не происходило, необходимо на постоянной основе проводить обучение наставников.

Целесообразно применять различные формы обучения:

• первичное (при назначении специалиста наставником);
• периодическое (в процессе исполнения обязанностей наставника).

Обучение способствует повышению профквалификации наставника, развитию его организаторских способностей, умению делегировать полномочия, налаживать межличностные коммуникации и т.д.

Совет 3. Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь - вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами. Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим. Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Пример

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза. Она строила грандиозные планы, мечтала сделать быструю карьеру!

На рабочем месте ее закрепили за наставником Марией Васильевной - начальником операционного отдела - дамой средних лет, опытным и высокопрофессиональным специалистом.

То ли из-за своей загруженности работой, то ли еще почему, но общение Марии Васильевны с Катей сводилось лишь к назидательным нравоучениям и редким консультациям по рабочим моментам. И то лишь тогда, когда об этом просила сама Козина. Екатерина же боялась лишний раз обращаться к начальнице-наставнице.

Можно с уверенностью заявить, что наставничество является одним из древнейших методов передачи знаний, который и сегодня широко распространён в практике обучения персонала и адаптации новых сотрудников. В работе с кадрами наставничество относится к методу обучения персонала непосредственно на рабочем месте. Кадровое агентство "Фаворит", организовывает программы по стажировке для начинающих специалистов.

Процесс обучения происходит в реальной рабочей обстановке, примерами служат реальные профессиональные задачи, которые обучающийся решает под руководством высококвалифицированного специалиста с возможностью поинтересоваться экспертным мнением опытного профессионала. Наставничество применяется для обучения сотрудников, уровень подготовки которых может варьировать от полного отсутствия каких-либо профессиональных знаний до вполне грамотных специалистов с солидным запасом знаний. В последнем случае данный метод используется, как помощь вновь поступившим на работу сотрудникам адаптироваться на новом рабочем месте, познакомиться с коллективом, освоить специфику работы в данной организации и перенять корпоративную культуру компании.

Наставничество как метод обучения персонала стал особенно актуален в наше время в связи появлением такого понятия, как обучающаяся компания. Такая компания добивается успеха на рынке и в борьбе с конкурентами путём своевременного ответа на изменения бизнес-среды . Руководство таких организаций создаёт и внедряет новые технологии, заботится о профессиональном развитии своих сотрудников. Жёсткие условия конкуренции на рынке требуют интеграции новых разработок для практической деятельности компании в кратчайшие сроки. Это, в свою очередь, диктует необходимость постоянного повышения квалификации сотрудников.

Выше перечисленные обстоятельства требуют от обучающейся организации создание высокоэффективной системы обучения, которая сочетала бы в себе методы обучения персонала вне рабочего места, а также ряд приёмов передачи знания непосредственно на рабочем месте. Теоретическое обучение осуществляется благодаря созданию внутренней школы, в которой занятия проходят в виде лекций, семинаров, тренингов , проводимых собственными тренерами или приглашёнными специалистами. Внедрение полученных теоретических знаний в практическую деятельность происходит в основном по методу наставничества. При этом в роли учителей уже выступают не тренеры, а более опытные сотрудники самой компании. В качестве таких учителей могут выступать менеджеры всех уровней, высококвалифицированные и опытные специалисты.

В компаниях, где организованны внутренние школы, курс теоретической подготовки и переподготовки проходит примерно один раз в полгода. Новым сотрудникам создаются все условия для прохождения курса лекций, семинаров и тренингов в первые три месяца их работы. Новички сразу же, на рабочем месте, закрепляют полученные теоретические знания.

Наставничество призвано решать целый спектр задач

Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам. Для этого в компаниях разрабатываются целые системы подготовки наставников. Во внутренних школах наставники проходят специальные тренинги, целью которых является осознание важности и уникальности системы наставничества, ознакомление с методикой обучения стажёров, а также приобретение навыков наставничества.

Не каждый человек способен стать наставником. Кроме отличного владения профессиональными навыками наставники должны обладать целым рядом личностных качеств, из которых в первую очередь следует отметить чувство ответственности, целеустремлённость, отзывчивость, терпение, чувство такта, владение приёмами коммуникации, высокую самоорганизацию.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы различные ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов в принятых стажёром решениях.

Немаловажной для наставника является способность увлечь и заинтересовать своего ученика. Это значительно повышает мотивацию и эффективность процесса обучения. Даже после того, как благополучно закончился срок стажировки и обучаемый приступил к самостоятельной работе, наставник должен наблюдать за ним и быть готовым прийти на помощь в трудных ситуациях.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника, размер которого зависит от успешности сдачи экзаменов стажёрами. Все хорошо зарекомендовавшие себя в роли наставников сотрудники организации включаются в управленческий кадровый резерв компании.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Во-первых, благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж. Как уже отмечалось, из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов .

Наставничество доказало свою эффективность на протяжении длительного срока своего существования в качестве метода обучения персонала. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании. Поэтому, не смотря на появление новых разработок в сфере методик обучения персонала, наставничество не утрачивает своей актуальности и в наши дни.