Управления предприятием, в которой четко разделено отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает , выпускаемая организацией.
Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.
Функциональная структура
Дивизионная структура
Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.
В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.
Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.
В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.
Достоинства и недостатки.
Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.
Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:
- Достоинства дивизионального структурного подхода.
- Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
- Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
- Отличная координация действий функциональных подразделений.
Недостатки:
- Дублирование ресурсов в подразделениях.
- Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
- Слабая координация взаимодействия подразделений.
Еще в начале XX столетия наиболее проницательные руководители корпораций, такие как Альфред Слоун-младший из General
Рис. 8.3.
(структура управления Борского стекольного завода, 1997 год)
Motors ("Дженерал Моторс") и его коллеги из Procter & Gamble ("Проктер энд Гембл"), Du Pont ("Дюпон") и Sears ("Сирс"), поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться организовать всю свою деятельность в рамках трех или четырех основных отделов, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разделен на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько различных групп покупателей.
Мнение специалиста
Питер Друкер о дивизиональной структуре
В ходе организационного процесса в корпорации General Motors в начале 1920-х гг. Альфред П. Слоун-мл. сделал следующий шаг. Ему удалось найти ответ относительно организации крупной и сложной производственной компании. После Второй мировой войны подход Слоуна, в котором нашла применение функциональная организация Файоля, предназначенная для формирования производственных единиц, отдельных подразделений, но бизнес при этом строился на основе федеральной децентрализации, т.е. децентрализованной власти и централизованного контроля , считался главной организационной моделью во всем мире, особенно в крупных компаниях.
Таким образом, когда фирма вырастает до крупных размеров, начинает работать в разных географических регионах, диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, что обслуживала ранее, функциональная структура быстро становится неадекватной задачам фирмы. В этом случае функциональная структура уступает место дивизиональной структуре.
В основе построения дивизиональных структур могут находиться разные факторы: товары, географические регионы, отличные друг от друга группы потребителей.
Дивизиональная структура характеризуется наличием в организации автономных структурных единиц, как правило, имеющих свое собственное производство, маркетинг, снабжение и сбыт. Если в функциональной структуре маркетологи объединяются вместе и работают над всеми продуктами компании, то в дивизиональной структуре внутри каждого дивизиона создаются самостоятельные отделы маркетинга. При этом каждый отдел имеет небольшую численность, ему выделяются соответствующие ресурсы, он фокусируется на одной товарной линейке или одном покупательском сегменте. В результате происходит дублирование отделов для нескольких товарных линеек.
Часто финансовые службы, управление персоналом, отделы НИОКР могут оставаться централизованными, и руководители этих служб отчитываются непосредственно перед советом директоров, наряду с менеджерами дивизионов. Помимо этого, в компании существует несколько централизованных подразделений (штаб компании) для выработки стратегии и контроля над достижением стратегических целей. Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемые в штабных службах.
Наличие дивизиональной структуры дает возможность менеджерам высшего звена делегировать полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц и сконцентрировать свои усилия на стратегических задачах компании в целом. Существенным отличием дивизиональной структуры от функциональной является то, что управленческая цепочка для каждой функции сходится на более низком уровне руководителя дивизиона. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами исследований и разработок, маркетинга, производства и финансов будут урегулированы на уровне бизнес-единицы, а не президента. Таким образом, дивизиональная структура стимулирует децентрализацию: принятие решений смещается вниз, по крайней мере, на один уровень иерархии, высвобождая время и силы президента и топ-менеджеров для стратегического планирования.
Каждый дивизион имеет полную свободу работы на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов, отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или центром инвестиций. Часто основным показателем отчетности дивизиона является ROI – доходность инвестиций, вложенных в данную бизнес-единицу.
Все формы дивизиональной департаментализации имеют одинаковые преимущества и недостатки, поскольку у них одна и та же цель – повысить эффективность реакции организации на конкретные факторы внешней среды (табл. 8.3).
Таблица 8.3
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Приспособлена к быстрым изменениям в нестабильном окружении, быстро реагирует на требования рынка, приспосабливается к различиям в изделиях, регионах, потребителях |
Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации |
|
Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования |
Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами |
|
Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль над их деятельностью |
Создает проблемы со степенью полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов |
|
Сохраняет функциональную специализацию (и все ее преимущества) внутри каждого подразделения |
Ухудшает координацию работы производителей разных изделий |
|
Создает условия для развития стратегических менеджеров |
Затрудняет интеграцию и стандартизацию разных направлений производства |
|
Менее экономична, чем функциональная структура |
Таким образом, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру управления организацией.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Ему подотчетны менеджеры функциональных подразделений (рис. 8.4).
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может, это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ. Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает па заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 8.5).
Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. В крупных издательствах есть подразделения, выпускающие книги для взрослых, для юношества и учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует, как практически независимая фирма; каждое имеет свой редакторский, маркетинговый, финансовый и производственный отделы. Департаментализация по клиентуре часто используется также η компаниях оптовой и розничной торговли. Так, фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделы по обслуживанию индивидуальных клиентов и автопарков.
Региональная организационная структура
Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Этот принцип группировки обычно используется в тех случаях, когда между географическими районами существуют серьезные различия в условиях логистики или в требованиях покупателей (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Региональная организационная структура пивоваренной компании "Балтика"
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона. Головная организация обеспечивает узнавание бренда, осуществляет некоторые общие административные функции, в то время как функции повседневного контроля и принятия решения в соответствии с такой децентрализованной структурой передаются местным или региональным филиалам. Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.
Выбор дивизиональной ориентации
Продуктовая департаментализации способствует быстрой и эффективной разработке новых видов продуктов; департаментализации по клиентуре позволяет фирме максимально эффективно учитывать запросы наиболее важных для нее потребителей; территориальная – позволяет более полно учитывать местные законы, социально-экономическую систему и рынки по мере расширения географии деятельности фирмы. Следовательно, выбор структуры должен основываться на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегии организации и достижения ее целей.
- Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород, 1997. С. 205.
- Друкер Π. Ф., Макьярелло Д. А. Указ. соч. С. 539.
- Дафт Р. Теория организации. С. 120; Борисова Л. Г. Указ. соч. С. 52.
- Виханский О. С., Наумов А. И. Указ. соч. С. 371.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2009. С. 318.
- По данным пивоваренной компании "Балтика". URL: согporate.baltika. ru/corpstruct/structure.html
Существует два типа организационных структур, признанных идеальными: функциональная и дивизиональная. Обе они отличаются определенными особенностями.
Функциональная организационная структура имеет такое управление, что при исключении высшей инстанции в виде руководства или правления предприятия образование остальных структурных подразделений будет осуществляться по принципу возложенных на них функций.
Дивизиональная организационная структура будет существовать, если построение организации производилось по принципу объекта, то есть формирование подразделений производилось по продуктивному признаку. В первом случае основные организационные структуры можно назвать функциональными службами, а во втором – дивизионами.
Обычно сложно сделать общую оценку данных структур, так как встретить организационные структуры в чистом виде на практике почти невозможно, преобладает смешанный тип. Добавить к этому можно и то, что недостатки и преимущества обоих вариантов имеют значение только из-за соответствующих ситуативных компонентов организационного контекста. Однако дивизиональная организационная структура обладает свойствами, которые стоит рассмотреть.
Базовый компонент
Эта модель традиционно используется для построения структуры крупнейших организаций, которые в рамках корпораций создают производственные отделения, предоставляя им некоторую самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Одновременно с этим администрация оставила за собой права на жесткой контроль по вопросам, являющимся общекорпоративными: это стратегии дальнейшего развития, инвестиций, инновационных разработок и прочих.
Схема организационной структуры в данном случае предполагает, что ключевыми фигурами тут будут не руководители, а менеджеры, стоящие во главе производственных отделений. Для структуризации организации по отделениям обычно используется один из трех критериев:
- продуктовая специализация предполагает упор на выпускаемую продукцию или предоставляемые услуги;
- потребительская специализация подразумевает обязательный ориентир на потребителя;
- региональная специализация берет во внимание территории, которые находятся в обслуживании.
Что это дает?
Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что обеспечивает максимально тесную связь производства и потребителя, заметно ускоряя реакцию первого на изменения, свойственные внешней среде. Результаты расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения теперь рассматриваются в качестве «центров прибыли», поэтому им предоставляется свобода действий для увеличения степени эффективности текущей деятельности.
Области применения
Дивизиональная организационная структура может активнее всего применяться в следующих случаях:
- на многопрофильных предприятиях;
- на предприятиях, находящихся в разных регионах;
- на предприятиях, деятельность которых сопряжена с осуществлением сложных инновационных процессов.
Дивизиональный тип организационной структуры предполагает, что подразделения, формирующие его, объединены между собой, а также с центром посредством производственных, административных и финансовых связей. Данная структура управления характеризуется определенными преимуществами и недостатками.
Преимущества
Среди плюсов следующие:
- - директивные связи формируются по линейному принципу;
- инструменты координации в совокупности с технической поддержкой используются довольно мощно;
- изменения рынка вызывают моментальную реакцию;
- высшие руководители компании свободны от рутинных и оперативных решений;
- ответственность четко разграничена;
- система является гибкой и очень адаптивной;
- структурные единицы характеризуются самостоятельностью;
- коммуникация сетей упрощена до невозможного;
- высокая мотивация при полной кадровой автономии.
Каждое преимущество дивизиональной организационной структуры предоставляет широкие возможности для ее использования.
Недостатки
Среди минусов выделяют такие:
- руководящие кадры востребованы очень высоко;
- координация сильно усложнена;
- за счет дублирования функций заметно растут затраты;
- единая политика не может быть реализована;
- персонал оказывается разобщенным;
- синергетический эффект ослабевает.
Другие варианты
Функциональная и дивизиональная организационные структуры получили антипод в виде органического типа. Основное направление органической модели организационного проектирования взято на достижение высокой степени адаптивности развития в рамках ограниченного использовании процедур и правил, низкой степени самостоятельности при высоком уровне децентрализации власти.
Органические типы организационных структур отличаются от всех остальных тем, что удовлетворяют потребность предпринимателей в высокой степени адаптивности и гибкости к условиям окружающей рыночной среды, изменяющимся очень быстро. Суть органической структуры состоит в следующем: она полностью отвергает представление о том, что организация будет эффективной в случае четкой структуризации и при работе аналогично четко отлаженному механизму. Эта модель ориентирована на претворение в жизнь радикальных изменений, чтобы обеспечить требуемый уровень адаптивности. В основу такой организации заложены возможности, а не ограничения, она находит новые действия, а не цепляется за старые, предпочитая дискуссии спокойным разговорам, а также поощряя противоречия и сомнения, не принимая на веру все решения, исходящие от руководства.
Стоит сказать, что схема организационной структуры органического типа пока еще не действует в полной мере, так как находится на начальном этапе своего становления, а в чистом виде ею пользуются единичные организации. Однако элементы такого подхода к управленческой структуре стали распространяться весьма широко, в особенности в компаниях, нацеленных на быстрое приспособление к изменяющейся среде. Органическая модель стала базовой, поэтому на ней построены такие типы организационных структур, как бригадная, матричная, проектная.
У истоков дивизиональной структуры
Чтобы понять, в чем суть такого подхода, следует рассмотреть, с чего все началось. Дивизиональная организационная структура создавалась сотрудниками компаний "Дженерал Моторс" и "Дюпон" Альфредом П. Слоуном и Пьером С. Дюпоном. Они разработали структуру, которая должна была функционировать на базе полуавтономных производственных отделений, формировавшихся в зависимости от марки, типа продукции или по принципу географического размещения.
Управление производственной деятельностью каждого отделения осуществлялось отдельно. Задачами генеральной дирекции было распределение ресурсов между отделениями и разработка стратегических планов. При том, что дивизиональная организационная структура зародилась в двадцатых годах прошлого века, использовать ее стали только в семидесятых. Большие компании стали перестраивать свои структуры управления в связи с усложнением технологических действий, диверсификацией производства и в условиях изменений рыночной среды. Именно тогда стали появляться производственные отделения. Они получили самостоятельность в рамках оперативной деятельности. Однако права администрации распространялись на контроль по вопросам стратегии последующего развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок. Схема организационной структуры стала меняться в пользу того, чтобы сочетать централизованную координацию с децентрализованным управлением. Это дало определенный эффект.
Свойства структур
Дивизиональная организационная структура эффективна за счет того, что каждое отделение стало самостоятельной хозяйствующей единицей по отношению к центральному управлению. У управляющего отделением имеется полная власть, а также вся ответственность за эффективность деятельности подразделения. В состав компании входит пара отделений. Обычно в ее главе стоит коллективный орган, то есть совет директоров, куда входят руководители отделений. Под ответственность общего управления компании и ее центрального аппарата подпадают назначение управляющих, распределение ресурсов, выполнение ограниченных функций контроля, разработка стратегических планов. Помимо всего этого, именно они занимаются поисками источников финансирования, а также подготовкой денежных планов отделений.
Типы
Дивизиональная организационная структура компании на данный момент может быть одного из трех типов. Рассмотрим их подробнее.
Продуктивная
В ее состав входит пара автономных хозяйственных единиц, то есть отделений, целью деятельности каждого из которых является собственный сектор продуктового рынка. По отношению ко всей организации каждое из них выступает в качестве центра прибыли.
Развитая форма предполагает, что каждое отделение будет выполнять функции, соответствующие линейно-штабной структуре, то есть у них имеются отделения сбыта, маркетинга, проектных разработок и прочих. Эталонная модель предполагает, что число отделений соответствует количеству секторов продуктового рынка, которое данная организация обслуживает.
Линейно-дивизиональная организационная структура нацелена на завоевание рыночных позиций и максимизацию прибыли. "Дженерал Моторс" – это первая компания, начавшая работать по такому принципу. Она создала 5 самостоятельных отделений: Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet, Buick и Cadillac. Недочетом такой структуры часто называют увеличение издержек, что связано с дублированием аналогичных видов работ для разных типов продукции.
Направленность на потребителя
Это типичное развитие продуктивной структуры, которое применяется для обслуживания определенных потребительских групп, более принципиальных для организации, при этом обязательным моментом является оперативный и кропотливый учет всех тонкостей запросов клиентов. Дивизиональное деление организационной структуры по данному принципу встречается в России. Например, большие книжные издательства обладают специальными подразделениями, которые осуществляют выпуск литературы для взрослых, подростков, учебников для высшей и средней школы. У каждого из этих подразделений есть ориентир на собственную клиентскую аудиторию, поэтому их действия аналогичны работе самостоятельных компаний.
Региональная
Региональная организационная структура компании почти всегда используется теми организациями, которые в разных регионах имеют собственные филиалы. Посредством региональный структуры упрощается решение разных трудностей, которые сопряжены с местным законодательством, чертами культуры организации, определенными установками, нуждами и запросами потребителей.
Этот вид обширнее всего используют торговые, сбытовые подразделения крупных компаний, которые ведут деятельность на необъятных географических районах. Их можно разделить на более мелкие блоки. Компании по производству упаковки или лекарственные концерны могут образовывать в разных регионах дочерние компании, имеющие многофункциональную структуру.
Довольно часто этот вид используется некоммерческими организациями, к примеру политическими партиями, профсоюзами, творческими союзами и прочими.
Какую структуру выбрать?
Дивизиональный тип организационной структуры выбирается в том случае, когда он больше всего подходит для реализации стратегических планов организации. Преимущества этого решения следующие:
- внешние условия вызывают моментальную оперативную реакцию со стороны фирмы;
- в производственных структурах происходит сближение текущих и стратегических задач;
- ответственность и принятие решений находятся на одной ступени;
- региональные управляющие получают условия для эффективного роста;
- в рамках одного дивизиона можно говорить о максимальной координации.
Имеются у данного вида организационной структуры и вполне определенные недостатки:
- борьба внутри организации за квалифицированных управленцев и ресурсы;
- увеличение степени издержек на содержание аппарата управления из-за дублирования одних и тех же видов работ;
- увеличение степени иерархичности требует координации на всех уровнях, за счет чего растут сроки согласований и становятся медленнее процессы принятия решений.
С О Д Е Р Ж А Н И Е
искусство управления
структура организации
структуризация организации
типы дивизиональной структуры управления
Понятие организационной структуры
Дивизиональная структура управления
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления
Заключение
Список используемой литературы
Понятие организационной структуры
"Структура управления организацией" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации, кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики, философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.
Дивизиональная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.
Преимущества :
обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки :
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Заключение
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Список используемой литературы
Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998
"Менеджмент организации". Учебное пособие//Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
“Практикумпо теории управления” Учебное пособие/ /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -
2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.
Функциональные относятся к старейшим и довольно-таки часто используются на практике. Они, можно сказать, являются традиционными, и поэтому их называют классическими. Это результат того, что управление разделяют на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. Функциональная структура работает эффективно в фирмах малого и среднего размера.
На больших предприятиях уже в течение нескольких десятилетий применяется дивизиональная структура управления.
Слово «дивизиональный» пришло из латинского языка, что означает «разделение на части, отделы». Процесс систематизации происходит по трем признакам:
1. По продукту (товару или услуге).
2. По группам покупателей.
3. По географическим регионам.
Отделы фирм действуют самостоятельно, это практически независимые организации, которые подчиняются только центральному компанией.
Продуктовая дивизиональная структура
Необходимость ее создания вызвана ростом числа крупных фирм и корпораций. Они проникают в новые производственные сферы, очень сильно отличающиеся от прежних. Происходит возникновение новых управленческих отделов, которые занимаются определенным продуктом.
Ориентированная на покупателя, состоит из отдельных подразделений. Каждое из них, в свою очередь, нацелено на нужную ему категорию потребителей. Такие отделы имеют практически все крупные корпорации.
Региональная дивизиональная структура управления.
Ее создание, так же, как и продуктовой, вызвано стремительным ростом корпораций. Они быстро распространяют свое влияние на огромные территории не только внутри страны, но и за рубежом.
В зависимости от того, какой фактор является особенно важным для фирмы, для обеспечения ее стратегических планов, и выбирается дивизиональная структура управления конкретного типа: либо по продукту, либо по покупателю, либо по географическому признаку.
Преимущества, присущие управления:
В первую очередь способствуют быстрому росту компании.
Во-вторых, увеличивают самостоятельность менеджеров.
В-третьих, увеличивают степень ответственности руководящего состава за производство.
В-четвертых, способствуют расширению знаний.
В-пятых, создают благоприятные условия для подготовки руководителей высшего звена.
Наряду с достоинствами дивизиональные структуры имеют и недостатки:
Во-первых, если имеют место слабые информационные связи между отделами, возможно дублирование деятельности.
Во-вторых, слабые связи с главным руководящим подразделением, в результате чего высшее руководство фирмы часто не может держать под контролем деятельность своих подразделений (дивизионов), и, как следствие, - большие убытки.
Причины недостатков следующие: слабое и неэффективное руководство компании, недостаточный бюджет, неконкретная направленность на желаемые результаты. Устранить отрицательные моменты можно следующим образом: усилив руководство, внедрив четкую систему мотивации, бюджетирования, АСУ, наладив горизонтальные связи, четко разграничив полномочия.
Управлять компанией с подобным типом должен человек с демократическим так как он вынужден будет передавать множество полномочий главам дивизионов, от которых и зависит компанией. Дивизиональная структура может эффективно работать не только в крупных, но и в средних компаниях. Так показывает современная практика.
